Egentligen borde jag skriva om om prokrastination (ett finare ord för tendensen att skjuta upp något högprioriterat och istället ägna sig åt något lågprioriterat; ni som under ex. studietiden fann er själva städa frenetiskt istället för att plugga till en viktig tenta vet vad jag menar). Detta eftersom det är tredje gången av tre möjliga som jag sitter här och skriver ett blogginlägg i absolut sista stund. Jag får helt enkelt lova att återkomma till detta tema någon annan gång. Jag tänkte istället ägna mig lite åt hållbart ledarskap och hur vi kan utveckla ett motståndskraftigt, återhämtningsskickligt ”mind” (någon bra översättning/definition på svenska saknas mig veterligen).

Anledningen är att jag för en tid sedan var på ett mycket inspirerande föredrag med Marie Ryd, chefredaktör på magasinet Holone. Jag vet att det kanske inte är kosher att sälja in saker i bloggar som denna, men vill ändå passa på att rekommendera detta magasin, vars affärsidé är att samla det senaste inom modern hjärnforskning och göra det tillgängligt för oss lekmän. Maries föredrag hade i alla fall rubriken ”Hållbart ledarskap med hjärnkoll”, och även om föredraget var alldeles för intressant och omfattande för att försöka sammanfattas här, tänkte jag i alla fall dela med mig av tallriksmodellen för att skapa just ett motståndskraftigt (resilient) och hållbart ”mind”, eller välmående och hjärna. Professor Daniel Siegel vid UCLA är en av skaparna bakom denna tallriksmodell som innehåller mycket av det vi redan känner till, men även lite (i alla fall för mig) nytt; allt sådant vi borde påminna oss själva om lite oftare. Följande sju ingredienser bör finnas med på din tallrik:

1. Sömn – hjälper oss att bättre minnas samt bearbeta sådant vi varit med om (och framtida förväntningar

2. Motion- vi har länge vetat att motion är bra för hjärtat och för syresättning av blodet, vilket i sin tur är centralt för en välfungerande hjärna. Nu vet vi också att motion spelar en viktig roll i att skapa nya kopplingar mellan hjärnceller; kanske värt att testa lite walk-and-talk?

3. Fokustid- genom att arbeta koncentrerat och fokuserat med en sak i taget (utan distraktion), uppnår du inte bara bättre resultat, utan även en starkare, skarpare hjärna. Multitasking börjar alltmer ses som något negativt, eller i alla fall som ett tacken på koncentrationssvårigheter.

4. Relationstid- du har säkert redan upptäckt det, men att umgås med andra leder ofta till känslor av välbefinnande. Inte så konstigt med tanke på att vi är sociala varelser; att bli accepterad och omtyckt sitter djupt kopplat i våra hjärnor

5. Lek- glädjande nog verkar hjärnan också må bra av att vi leker, är kreativa, provar nya saker och helt enkelt ha roligt. Nu har du t.o.m. en vetenskaplig ursäkt!

6. Chilla
– om det var skönt att höra att lek var något positivt, så är det väl ännu skönare och få det svart på vitt att vi också behöver ta det lite lugnt emellanåt och inte göra något alls (förutom att slötitta på A Good Day To Die Hard). Genom att inte göra någonting får din hjärna möjlighet att ladda batterierna.

7. ”Time In”- handlar om att avsätta tid för kontemplation, eller inre reflektion. Det kan vara meditation, mindfulness eller någon annan liknande träning. Forskningen visar att den här typen av reflektion stärker vår förmåga att fokusera och ökar även vår förmåga till att finna känslomässig balans.

Det som fångade mitt intresse mest var kopplingen till mindfulness, eller medveten närvaro, i både punkt tre och sju ovan. Tittar man på forskningsläget för medveten närvaro är det tydligt att man börjar ta rejäla kliv, från flum till vetenskapligt förankring. Företag som Apple, Google,McKinsey & Company, Deutsche Bank, Procter & Gamble och Astra Zeneca erbjuder regelbundet sina anställda att delta i olika mindfulness-program. Andra företag, som ex. General Mills går ännu längre och räknar numera medveten närvaro som en central del i företagets kultur och värderingar (här hittar du en intressant artikel om just General Mills).

Jag har själv provat mindfulness i omgångar och tycker absolut att det kan ha mycket att tillföra. Sedan skall man ha klart för sig att det inte passar alla; jag är övertygad om det finns andra typer av aktiviteter som passar vissa bättre men med lika positiva konsekvenser. Det viktigaste är nog att det inte blir kontraproduktivt genom att införa ytterligare ett måste på listan.

Som student tyckte jag att det var solklart vad en personalvetare var. Jag läste vid Högskolan Kristianstad. Där läser vi en tvärvetenskaplig utbildning med en examen i Personal och arbetslivsvetenskap, varav 30 hp är ekonomi och 30 hp är arbetsrätt. Vi läste alla kurser tillsammans i en klass och hade examinatorer som ofta tillhörde programmets institution och brann för vår yrkesroll.

Som aktiv i Personalvetarstuderandes Riksförbund P-Riks blev bilden klarare på slutet av utbildningen när man hade träffat andra från andra lärosäten. Som student är man dock rätt lokalpatriotisk och ser ofta sin egen utbildning som mallen och resterande som avvikande. Organisationer utanför akademin gör sitt för att försöka påverka. Akademikerförbundet SSR driver exempelvis frågan om vem som är personalvetare och hur utbildningen ska utvecklas (läs mer här).

Utbildningarna skiljer sig idag dramatiskt åt även om grunden är beteendevetenskap. En del utbildningar läser merparten av sin utbildning inom en av disciplinerna psykologi, sociologi och pedagogik medan andra (som jag själv) har läst en faslig blandning i ett. En del läser ekonomi – en del inte. En del läser lite arbetsrätt, en del läser fördjupning i ämnet. Det finns en problematik att vi inte riktigt vet vad utbildningen ska innehålla. En del av lärosätena är tveksamma till nya strömningar som arbetsrätt och ekonomi och håller fast vid det gamla sättet att se på personalvetarrollen – som en utveckling av socionomyrkesrollen.

Jag tror att vi för vår egen skull måste vara mer aktiva i debatten om vad utbildningen ska innehålla för att forma en tydligare yrkesidentitet – som inte är jurist med fördjupning arbetsrätt eller HR-ekonom. Framtiden tror jag ligger i mer flytande roller inom HR, marknad och ekonomi och då behöver vi vara ännu säkrare på vad som är vår profession – vad vi faktiskt kan. Ännu viktigare är det för de nyutexaminerade studenterna att veta vad som är deras styrka.

Vi måste själva ta plats och forma yrkesrollen innan andra professioner gör det åt oss. Vi vill inte bli det som blir över mellan marknad, ekonomi och juridik.

Som konsult möter jag ofta olika individer i olika organisationer inför/under/efter olika typer av förändring. För var och en i varje givet tillfälle framstår situationen som unik.

Jag har också själv varit med om förändringar i mitt yrkesliv och inser att jag, trots eller tack vare mina erfarenheter (!), inte alltid gjort vågen inför vad ledningar presenterat.

I vår krävande och komplexa vardag blir förståelse och insikt inför fenomen och händelser troligen allt viktigare. Dimensionen att vårt handlande (hur) behöver kompletteras med en förståelse (varför) och vice versa är avgörande inför och i förändringsarbetet.

Om jag som medarbetare är med på ”var det gör ont”, så ökar möjligheten för mig att förstå och vara delaktig i lämpliga åtgärder. Att bandagera och skapa förutsättningar för att handla annorlunda, underlättar organisationens förmåga att uppnå ett annat resultat nästa gång (=förändring). Enkelt uttryckt.

Jag tror att HR som kompetensområde har en viktig roll i allt förändringsarbete. Inte bara för att bidra med kunskap om arbetsrätt och organisationsteori utan även med vad som faktiskt krävs för att vi som individer/medarbetare/kolleger ska ta till oss och förstå förändringens förutsättningar och konsekvenser. Oavsett av var i organisationen.

Några viktiga aspekter på detta lyftes fram vid ett frukostmöte jag var på nyligen:

• Att skapa medvetenhet om behovet av förändring – varför– är en förutsättning för förståelse
• Att skapa förutsättningar för önskan om att vilja vara med – ”what´s in it for me?” är viktigt för att jag ska ta aktiv del
• Att Identifiera vilka kunskapshöjande åtgärder som kan krävas – utbildning, närverk, reflektion– är viktigt för att skapa förmåga att göra nytt
• Att skapa situationer och tillfällen för övning och lärande – öva, träna – är viktigt för att färdighet i det nya ska uppnås.

Självklarheter? Nja, inte i teorin.  Men i praktiken är den svåra frågan hur en planerad förändring kan integrera dessa aspekter.

Du som arbetar med HR: hur ser du på förändring i din organisation? Finns HR med? Och i vilken roll? Och vilka aspekter tar ni med i förändringar hos er? Hur gör ni?

Mitt förra inlägg handlade om att prata om kompetens när man intervjuar, istället för att använda ”roliga”, men ogenomtänkta, frågor om ubåtar och älsklingsdjur. Detta behöver dock inte utesluta mindre traditionella metoder. Till exempel kan det vara det vara både roligt och effektivt att arbeta med gruppintervjuer.

Med gruppintervju menar jag den situation där en eller två rekryterare träffar flera kandidater samtidigt, och jag har stött på metoden både på McDonald’s och vid Lunds Universitet. Det kan vara tidsbesparande, eftersom man träffar fyra eller fem kandidater på samma tid man annars träffar en, och det kan vara roligt, eftersom det ofta uppstår intressanta diskussioner mellan deltagarna. Men den viktigaste frågan är förstås om det kan vara ett bra sätt att utvärdera kompetens?

Om viktiga förmågor för tjänsten är till exempel ”samarbete”, ”initiativtagande”, ”lyssnande” eller ”hjälpsamhet”, tror jag att det kan vara det. Kanske är det till och med bättre att se någon samarbeta väl med andra, än att höra hen säga att hen kan det?

Som rekryterare på ett bemanningsbolag för tjänstemän har jag de senaste åren arbetat med två olika former av gruppintervjuer. I den första träffar jag som ensam intervjuare fyra kandidater, och i den andra träffar jag tillsammans med en kollega tio. Båda tar cirka en timme, och har föregåtts av en kort telefonintervju där vi säkerställt att vissa formella krav för tjänsten är uppfyllda – rätt utbildning, körkort, och liknande. Om jag är ensam rekryterare går större delen av timmen till att låta kandidaterna intervjua varandra, utifrån föreslagna frågor. Förutom att jag lyssnar på svaren som ges, bedömer jag i förväg definierade kompetenser, som ”vänligt bemötande” och ”lyssnande”. Det händer till exempel att någon försöker få en annan deltagare att framstå negativt, och en sådan person är jag inte intresserad av att ha i mitt lag.

Om jag har en kollega med mig delar vi gruppen i två, och ger deltagarna olika problem att lösa tillsammans. En uppgift kan vara att göra en presentation av det företag man sökt jobb hos, utan att använda internet eller andra hjälpmedel. Vi tittar dels på hur väl förberedd man är, dels på vem som tar initiativ, vem som organiserar arbetet, och så vidare. Andra övningar är anpassade efter den sökta tjänsten – om man sökt jobb som säljare kan uppgiften vara att hitta säljargument för en produkt, är det i kundtjänst man vill jobba kan det handla om att göra en besviken kund nöjd.

Gruppintervjuer lämpar sig inte för alla tjänster. Jag har framför allt använt dem på relativt junior nivå, där det varit ganska enkelt att fastställa om den formella kompetensen funnits. Man bör inte välja metoden bara för att spara tid, utan när det även finns en vinst med att se hur de sökande agerar med andra. Varje kandidat har rätt att känna sig lika sedd och viktig som vid en ”vanlig” intervju, så tidsvinsten bör inte i första hand komma från att deltagarna pratar mindre, utan från att man bara håller en företagspresentation och har en frågestund, istället för tio. Dessutom är det rekryterarens ansvar att skapa en situation där deltagarna inte ser sig som konkurrenter, utan som möjliga framtida kollegor, varför det kan vara positivt om det finns flera lediga tjänster. Med hänsyn tagen till dessa punkter tycker jag att gruppintervjuer kan vara ett både roligt, effektivt och kompetensfokuserat sätt att rekrytera.

Idag tänkte jag lite på det här med identitet, och att skapa en gemensam identitet som anställda kan relatera till. Tidigare har jag nog tyckt att det borde vara lätt. Inte piece of cake eller något jag kan rabbla i sömnen kanske, men det finns ju så mycket man kan göra – så mycket smart för att främja vi-känslan internt i verksamheten. I tilägg börjar debatten om identiteter bli mer regel än undantag i lunchrummet hos oss (missförstå mig rätt, det är bara positivt). Så ja, jag har nog ändå trott att jag kan stapla upp de parametrar för vad som är avgörande i vaket tillstånd ganska lätt.

Men idag tänkte jag på hur vi gör, vi som inte har våra anställda i rummet bredvid, eller en våning ned. Som inte kan små-konversera vid kaffemaskinen på daglig basis. Hur vi bör göra och agera när, som i mitt fall, ”mina” konsulter är utspridda hos kunder, på olika uppdrag med olika förutsättningar för att bli tillknuten oss som arbetsgivare? För det är väl exakt lika viktigt? Eller? Är det viktigaste att våra konsulter anpassar sig efter kulturen som råder hos oss kund och identifierar sig med den fysiska arbetsplatsen? Eller finns det också ett mervärde i att de identifierar sig som konsult? Kanske är det här vi har en av bemmaningsbranchens största utmaningar?

När jag frågat mina anställda som är ute på uppdrag hos oss så märker jag tydligt att komplexiteten definitivt är levande och existerande. En konsult på uppdrag hos kund, vill inget hellre än att anpassa sig och smälta bra in på den fysiska arbetsplatsen – men med den ovisshet som faktiskt är mer verklig än någonsin på arbetsmarknaden så är inte det tillräckligt. Den kräver också att vi som arbetsgivare är mer närvarande än tidigare. Och kanske knyter konsulterna närme till oss än tidigare?

Jag tror definitivt att det finns en utmaning att anta här.

Retorikern Kenneth Burke har en användbar definition av begreppet identitet. Han menar att sökandet efter en gemensam identitet ska inledas med att finna  ”den minsta gemensamma nämnaren” för den aktuella målgruppen (Kjeldsen 2008:247ff). Jag tror att det är en väldigt bra utgångspunkt att ha i åtanke när man önskar att skaffa sig en ömsesidig grund. I de flesta organisationer där man endast använder sig av intern arbetskraft skulle den gemensamma nämnaren kunna vara det intresset för branchen, eller målet med det arbete som utförs i verksamheten. I en bilfirma kan det vara intresset för bilar eller för att sälja. Men jag ska inte sticka under stolen med att det är lite klurigt i konsult/bemannings-branchen. Klurigt för mig som konsultchef, men kanske inte minst för våra anställda.

Jag ska förklara hur jag tänker.

Jag menar att en av mina främsta uppgifter som konsultchef är att se till att konsulenterna mår bra, stimuleras och utvecklas på sina updrag. Att deras förväntningar infrias helt enkelt. Hur arbetsdagen ser ut ute hos kund, kulturen på arbetsplatsen och hur man inkluderar inhyrd personal är ofta väldigt avörande faktorer för hur bra konsulten kommer att trivas. I de allra flesta fall så fungerar detta väldigt bra, de blir väl omhändertagna och konsulten knyter an till den identitet som kunden skapat.

Men, det är inte alltid lätt att vara konsult. Även om vi har många framgångsexempel så finns det alltid uppdrag där konsulten går med en känsla att ändå inte tillhöra arbetsplatsen. Inte ”på riktigt”. Kanske är det något månadsmöte man inte bjuds in till? Kanske är det som svårast när man är ny och ska vara flexibel och anpassa sig efter kulturen som råder? Eller kanske är det helt enkelt bara känslan av att inte vara direkt anställd av personalchefen som är på plats? Vi har också de konsulter som byter uppdrag ofta, som provar sig fram inom olika brancher och som förväntas vara flexibla och ”ta seden dit dom kommer”. En spännande vardag, men identitetsmässigt kan jag förstå om det kan bli lite rörigt.

I dessa fall (men såklart också i de lyckade) tror jag att det är väldigt viktigt att vi som arbetsgivare tar ett stort ansvar för den identitet vi önskar ska knyta samman våra anställda med. Att tydligt kommunicera ut vad det faktiskt är att vara anställd genom oss och vad som är signifikant med våra konsulter. Antyder exempelvis vår slogan att vi har branchens effektivaste konsulter, ja då ska konsulterna känna att dom är en del av det. Att dom uppmärksammas när dom gör något bra, att effektivitet är det som är vår gemensamma nämnare och att detta är vad ”man får” när man anställer våra konsulter. En identitet som ger dom något att leva upp till, motiverar dem att prestera och skapar trygghet i att tillhöra något större än bara det aktuella uppdraget. Många gånger slukas vi upp av affären, av att få konsulten att trivas i uppdraget men missar att påminna om attkonsulten faktiskt är anställd som en av oss.

Inte minst tror jag att det är viktigt att få konsulten att känna att det som hen utför på sitt uppdrag är en del av en helhet, ett stort bidrag till det som skapar ”oss”.  För Academic work och våra ”young professionals” är det exempelvis viktigt att nå ut med att konsulterna faktiskt är grunden till vår framgång. Att oberoende om du är på kortidsuppdrag inom reklambranchen, projektanställd logistiker eller uthyrd som trainee i internationellt sällskap så är du alltid en del av oss. Många gånger är det lätt att som konsultchef vara mätt och belåten när uppdraget flyter på, kunden är nöjd och resultatet blev lyckat. Men, nöjer vi oss här tror jag att det blir svårt för konsulten att få det där helhetsperspektivet. Ett helhetsperspektiv som jag tror kan underlätta vid ovisshet men också motivera till att göra ett ännu bättre jobb.

Löser vi detta tror jag att vi kan komma en bra bit på vägen. Underlätta vid ovisshet, stärka branchens rykte och inte minst göra hela anställningsformen ”konsult” mer attraktiv. Vi får inte glömma att våra konsulter är de främsta ambassadörerna för branchen, och framför allt den bästa reklam vi kan få.