Kategori: Comp & Ben

Rörlig lön är ett evigt diskussionsämne och det finns ofta lika många åsikter kring vad som är en bra modell för rörlig lön som det finns anställda. 

I grunden kan det hela tyckas ganska enkelt, mer betalt kopplat till en bra prestation gör att medarbetare känner sig mer motiverade och levererar bättre. Samtidigt kan man fråga sig vad den fasta lönen då avser att betala för, att starta datorn när arbetsdagen börjar? Är inte organisationens och chefernas arbete för att motivera och engagera längre relevant och hur lyckas man behålla medarbetare om det ändå bara är pengarna som talar i slutändan?

Den filosofiska diskussionen kan bli lång och det blir inte lättare när vi tittar på de rent praktiska aspekterna. Vad ska premieras, hur mäts det, vilka ska vara berättigade, är det pensionsgrundande osv.

Frågorna är många och vi kommer inte i denna artikel kunna svara på alla och ge er ett färdigt program för rörlig lön men förhoppningsvis har vi gett er underlag nog att inleda arbetet. Känner ni ändå att ni behöver en partner när ni utforma ert rörliga program så hör av er, vi hjälper gärna till!

Rörlig lön – vad är det?

Rörlig lön finns i ett antal former så låt oss först reda ut begreppen.

Kommission – en rörlig lön som är rakt kopplad till hur mycket en anställd säljer, vanligtvis en % av den totala försäljningen en anställd bidrar med.

Långsiktiga incitamentsprogram – Program för rörlig lön där prestationen mäts över mer än ett år och belöningen utbetalas över fler år i pengar eller aktier.
Aktieprogram (Equity) – Finns i flera former och upplägg men bygger på att anställda erbjuds aktier (eller liknande verktyg som speglar aktievärdet) som en del av ersättningen men inte nödvändigtvis kopplat till prestation.

Bonus (kortsiktigt incitamentsprogram) – Program för rörlig lön där prestation mäts över ett år eller kortare.

Vinstdelning – En viss del av vinsten i ett bolag går tillbaka till de anställda som en kontant bonus årligen eller i ovanliga fall längre prestations cykler. 

Diskretionär Bonus – En bonus som ej är kommunicerad varken till belopp eller prestationsmått. Arbetsgivaren delar (eventuellt) ut bonus helt utan transparens kring villkor och förutsättningar.

 

I detta inlägg kommer vi fokusera på området bonus, alltså en rörlig lön som är kopplad till prestation över max ett år. Vi kommer också att i största mån förhålla oss till anställda, chefer och mellanchefer men exkludera mer seniora ledare som vanligtvis bör hanteras separat även om generella regler gäller även för dem.

 

Hur ska ett bonusprogram utformas, vad ska belönas och vilka får vara med? 

Ett optimalt bonusprogram ska ge mervärde till både arbetsgivaren och den anställde. Den rörliga lönen ska förbättra både bolagets prestation och individers leverans. Samtidigt ska  programmet klara upp- och nedgångar i resultat, organisatoriska förändringar och bör inte skapa motsättningar mellan grupper eller ge medarbetare incitament att driva i olika riktningar.

 

Initialt kan det vara klokt att fundera över hur själva finansieringen och hanteringen av totalkostnaden för ett bonusprogram ska hanteras. Vanligtvis delar man upp detta i två grundmodeller “top down” och “bottom up”. Top down innebär att man utgår från en total bonus-summa för hela organisationen som baseras på det totala resultatet och sen fördelas denna “pott” beroende på grupp/individuell prestation. Bottom up som är lite av motsatsen betyder att varje anställd och grupp kan tjäna ett visst belopp och att den totala bonus-summan för organisationen sen motsvarar alla dessa belopp. Under vissa omständigheter kan det betyda att bolaget totalt sett inte går särskilt bra men att man ändå betalat ut höga bonusbelopp. Å andra sidan kan en top down (som låter säker och praktisk) orsaka situationen att en individ leverera långt över förväntan och överträffa alla mål men trots det inte erhåller särskilt mycket bonus om inte organisationen i stort levererat enligt plan.

 

Oavsett vilken av dessa två man väljer så är en nyckel till att säkerställa att organisationen i stort får ut något av individuella bonusprogram att börja med att bygga bonusmålen utifrån företagets gemensamma mål, nyckeltal eller OKR’s. Vilka av dessa är är de viktigaste för organisationen och kan antas vara beständiga över en tid framöver? Denna koppling är också viktig för att inte skapa motsägande incitament och få grupper/individer att driva åt olika håll. Är organisationens nuvarande viktigaste mål att öka antalet kunder så bör säljavdelningen få bonus per ny betalande kund. Är marginalen den stora utmaningen så bör i stället den procentuella marginalen per upphandlat kontrakt premieras. Är det som i många scale ups och start ups endast tillväxt som är fokuset så bör varje ny kund premieras (oavsett marginal och intäkt per kund).

 

Bonustak eller målnivåer är också ett vanligt verktyg som framförallt förtydligar villkoren och sätter förväntningar rätt för medarbetare men som i en bonusmodell baserad på “bottom up” också kan vara ett sätt att reglera totalkostnaderna. Även om konjunkturen skulle bli väldigt stark eller om förutsättningarna ändras på ett sätt som gör att målen uppnås i en helt annat utsträckning så kan man genom ett bonustak alltid hålla koll på att totalkostnaden inte överskrider en hanterbar nivå. Ett lämpligt sätt att även få med ekonomiavdelningen på tåget och skapa trygghet.

 

På samma sätt kan man tänka när det gäller vilka i organisationen som ska täckas av ett bonusprogram och faktiskt vara än mer kritisk. Anställda som inte direkt kan påverkar organisationen resultat eller prestation gentemot nyckeltal (eller att insatsen inte kan kvantifieras mot dess) bör inte heller täckas av ett bonusprogram. Tycker man att detta blir för smalt och man har en större andel av de anställda i åtanke (kanske alla) så är troligen ett program för vinstdelning värt att titta på. Det kan ibland kännas svårt att påverka som medarbetare men det är enkelt att förklara och skapar sällan missförstånd eller intressekonflikter internt.

Faktisk bonus och upplevd bonus – den psykologiska aspekten av rörlig lön

När man tar fram ett bonusprogram får man inte heller glömma att faktiskt rörlig lön som en medarbetare erhåller kan vara något helt annat än vad som upplevs. Till att börja med har vi i Sverige en stegrande marginalskatt vilket betyder att ju mer bonus som intjänas desto högre blir skatten på den sista kronan. Ta detta i beaktning och försöka titta på vad medarbetaren erhåller efter skatt (inte innan) när ni försöker sätta en bra målnivå. 

 

En annan mycket viktig aspekt är att ett eventuellt tidigare program eller något som erhållits från en tidigare arbetsgivare alltid kommer att finna med i beräkningen för de medarbetare som programmet är tänkt för. Huruvida ett prestationsmått eller en målnivå är bra är alltid relativt mot den tidigare referensen och att ställa om från det tar längre tid än man tror. Människan har i otaliga tester bevisats övervärdera vad man har så att säga att något är lika bra men bara annorlunda (även om detta är helt sant) tenderar sällan att ge resultat.

 

Likt mycket annat i ett företag kan man behöva pröva sig fram och göra justeringar över tid för att hitta rätt men i ett bonusprogram och ur en psykologisk aspekt kan detta vara mycket känsligt för medarbetarna. Din bästa vän här och genomgående vid utformande av ett bonusprogram är historisk data för att prognostisera och testa er fram till lämpliga målnivåer och prestationsmått. 

 

Avtalad eller ensidig bonus?

Arbetsgivaren kan antingen genom avtal göra sig skyldig att utge bonus (och på så sätt ge den anställde en juridiskt utkrävbar rättighet) eller välja ett upplägg där man förbehåller sig rätten att ensidigt besluta om bonus alls ska utgå, och under vilka förutsättningar. De två har så klart tydliga för och nackdelar men att lämna medarbetare helt utan “rättigheter” och förutsägbarhet är sällan lätt och särskilt inte om det är tal om ett nytt bonusprogram. Således kan en lämplig kompromiss vara att kontraktera att en bonus upp till en viss målnivå inkluderas i anställningen och att den kopplas till nuvarande anställning men med viss flexibilitet för “avsevärt förändrade förutsättningar” eller liknande juridisk formulering. Detta skapar en flexibilitet att på årlig bas justera vilka mål som ligger till grund för bonus och vilken prestation som krävs vilket alltså kan användas för att minska bonuskostnader om situationen kräver. Så klart lär detta inte vara helt uppskattat och glöm inte heller vad vi talade om i föregående stycke gällande konstant förändring, tilltron kan snabbt urholkas. 

 

Hur är det med skatt, semesterlön och pension på rörlig lön?

Klart är att bonus är att betrakta som lön och blir en avdragsgill kostnad i verksamheten. Arbetsgivaren ska också betala arbetsgivaravgifter och innehålla inkomstskatt på de bonusbelopp som utbetalas.

Enligt semesterlagen är både fast och rörlig lön semesterlönegrundande, men bara om den kan kopplas till den anställdes personliga arbetsinsats. Bonus som inte kan ses som prestationslön, t.ex. om den baseras på hela företagets resultat, ska alltså inte ingå i underlaget och då utgår ingen semesterlön. Detta måste man vara uppmärksam på när ett bonussystem har inslag av både personlig prestation och företagets resultat.

Huruvida bonusen sen ska vara pensionsgrundande beror på vilken pensionsplan man tillämpar. Om man har kollektivavtal och är bunden av ITP-planen ska t ex all bonus räknas in när det gäller ITP1, men bara bonus som är kommunicerad i förväg och prestationsberoende räknas in när det gäller ITP2. Om kollektivavtal saknas, är det anställningsavtalet som reglerar denna fråga och det är upp till företaget och den anställde att komma överens om ifall bonus ska ligga till grund för pensionspremieinbetalningar eller inte.

Har man förmånen att välja och per kollektivavtal eller liknande inte är bunden till specifika regler är det ofta klokt att utgå ifrån frågan om grundlönen utan att det blir utfall av den rörliga delen anses som en fullgod lön. Om den gör det och medarbetare kan bli utan rörlig lön utan att hamna på en lönenivå som är otillräcklig så bör den rörliga lönen inte generera pension. Är en viss utbetalning förutsättning för att den totala lönenivån ska vara tillräcklig så bör man också tjäna in semesterlön och pension på den rörliga lönen. Om det finns en stor uppsida i det rörliga programmet kan man också sätta ett tak för vad som är semesterlöne- och pensionsgrundande som överensstämmer med snittlön eller liknande för övriga anställda utan rörlig lön.

Rörlig lön och bonus i framtiden?

Om vi också ska vara lite spekulerande och gissa gällande framtiden så är ett inte alltför omöjligt spår att extra semesterdagar och andra typer av förmåner som syftar till “work life balance” likt ytterligare friskvårdspengar och sjukvårdsförsäkring kommer vara ett sätt att motivera. Internationellt ser man redan casetävlingar och andra interna övningar där man vill få fram ideér och slogans till exempel som belönas med en betald semestervecka etc.

Enkelhet vinner i längden

Som ni säkert själva upplevt och som vi redovisat ovan finns det ett antal fallgropar och problem kopplade till rörlig lön och bonus. Det finns aldrig en “silver bullet” men om vi ändå skulle tvingas välja en nyckel till att lyckas skulle det vara – keep it simple! …för er egen skull, för era nuvarande medarbetare och för att kunna locka nya

• Prestation ska löna sig för individen och för bolaget, sätt tydliga och transparenta mål som är väl förankrade i organisationens långsiktiga mål (och kommunicera dem lika tydligt).
• Enkelhet och tydlighet även för kandidater är lika viktigt, för att värdera fulla potentialen i den totala kompensation (fast och rörlig lön) måste man först och främst förstå modellen.
• Administration är dyrt i faktiska kostnader, spenderad tid och utbrett missnöje. Gör villkoren tydliga men kontraktera inte detaljer och testa ert program på historisk data för att inte behöva utnyttja er möjlighet att justera programmet i onödan.

Årets löneöversyn är avklarad och jag kan konstatera att det är svårt med lokal lönebildning. Organisationen jag arbetar i har påbörjat resan från att prata om lönepåslag till att prata om hela lönen, och det skapar ett visst mått av oro. Jag tror att den resan är nödvändig. Den skapar dock många frågor hos de lönesättande cheferna. Hur gör jag med den medarbetare som redan har en hög lön i organisationen av olika anledningar men presterar bra? Hur gör jag med den medarbetare som varit sjukskriven och nu inte presterar lika som innan. Och så vidare. Detta är svåra frågor och jag tror att det viktiga är att det finns en samsyn kring dem för att skapa en transparent löneprocess. Det är än viktigare att prata om detta i offentliga organisationer där lönen är offentlig och medarbetare begär ut lönelistor för hela avdelningen och jämför sig med sina kollegor. Då måste det finnas en förståelse för vad som grundar lönen, och då menar jag inte bara lönepåslaget utan hela lönen. Vi är anställda för att utföra ett uppdrag, och för det får vi lön. Då förväntas vi ha en viss kompetens. För att få ett årligt lönepåslag behöver medarbetare bidra på andra sätt än att utföra sitt arbete. Nedan kommer några reflektioner kring vad jag tror är viktigt för att medarbetarna ska tycka att lönesättningen är rättvis:

*Vid nyanställning ska det finnas en genomtänkt lönesättning utifrån medarbetarens arbetsinnehåll, ansvar och tidigare erfarenhet. Här kan även marknaden spela in, och då blir det stökigare. Chefen behöver ha en genomtänkt lönestruktur för hela sin enhet och ha koll på både sin egen organisation och marknaden i stort.

*Organisationen behöver ständigt kommunicera vad som krävs för att få en löneutveckling, det vill säga vilka lönekriterier finns som medarbetaren bedöms utifrån. Och då menar jag inte bara kommunicera det en gång per år inför en löneöversyn. Om dessa lönekriterier är personliga egenskaper, vilket de kan vara, måste detta vara supertydligt. Det räcker inte ATT du gör dina arbetsuppgifter, för det får du redan lön varje månad, det handlar om HUR du gör dem.

*Vi behöver röra oss mot kortare kontinuerliga uppföljningsmöten, istället för ett årligt medarbetarsamtal. Då blir det en bättre dialog och större möjlighet att påverka sin löneutveckling.

AstraZeneca arbetar med ett väl utvecklat system för förmåner. För drygt fem år sedan infördes ”Flexibla förmåner” för de 12 000 anställda i Sverige.

Anders Hagström är Benefit Manager på AstraZeneca. Han var med och tog fram förmånssystemet som har blivit en stor framgång.

– Det började med att vi ville förbättra ledarskapet inom företaget och bland annat lätta upp regler för arbetstider och arbetsformer. Vi hade redan infört ett system med självvalda arbetstider i produktionen, vilket är ovanligt inom industrin. Samtidigt började vi titta på hur vi kunde synliggöra våra förmåner.

– Syftet var inte minst att säkerställa att vi har rätt personal, att de som jobbar hos oss tycker att vi är en bra arbetsgivare och att vi kan rekrytera rätt inför framtiden.

Det första steget var att göra två undersökningar för att få en bild av hur hela förmånspaketet såg ut och hur det upplevdes. Först gjorde AstraZeneca en intern undersökning bland alla anställda, som gav en del intressanta resultat. De anställda hade en väldigt diffus bild av vilka förmåner som fanns. Bland annat fanns de som tyckte att vissa förmåner var bra, fast de inte hade dem.

Bättre än andra

– Dessutom gjorde vi en extern undersökning, där vi tillfrågade 35 konkurrerande företag, för att få en jämförelse när det gällde förmåner, berättar Anders Hagström.

Alla svarade och som tack fick de ta del av undersökningsresultatet. Det visade sig att AstraZenecas förmånspaket var minst lika bra och i vissa delar bättre än vad andra hade.

Undersökningarna gav underlag för vilka förmåner som var bra och vad man kunde komplettera med. Resultatet blev att erbjuda ett brett program, som var enkelt och synligt. Inte bara enkelt att förstå för de anställda, utan också enkelt att administrera.

Varje medarbetare fick ett individuellt förmånskonto, som kan nås via en dator, på jobbet eller hemifrån. Alla har en egen sida, som kallas för Mitt Val, där ens förmåner finns presenterade och de olika förmåner som man kan välja framgår. På sidan gör medarbetaren sina val själv. På så sätt har man effektiviserat administrationen och samtidigt ökat utnyttjandegraden.

Med det nya verktyget kan medarbetarna tydligt se vad varje förmån innebär i detalj. Tidigare redovisades till exempel pensionsavdraget som en post på lönespecifikationen, men inte vad man fick för de 200 kronor som drogs från lönen. Nu står det exakt hur mycket man sparat och vilken pension man kommer att få.

Lönespecifikationen finns i dag bara elektroniskt, men å andra sidan finns den tillgänglig cirka tre dagar tidigare än förut. På sidan framgår också hur många semesterdagar man har tagit ut och hur många man har kvar.

De vanligaste förmånerna som de anställda väljer är hemdator, gruppförsäkring och sjukvårdsförsäkring.

Sjukvårdsförsäkring

En viktig bit man tittade över, lyfte fram och förbättrade var sjukvårdsförsäkringen. Det fanns en bra försäkring tidigare, men efter att det nya databaserade systemet infördes har antalet försäkringar tredubblats de här åren.

En annan stor sak var att man kom överens med Fora om att de kollektivanslutna erbjöds att göra sitt pensionsval genom det nya verktyget. När man tidigare hade anordnat informationsträffar om pensionsval kom kanske 80 personer på dessa träffar. Trots att det var under arbetstid utan löneavdrag. När det nya verktyget lanserades var 1 800 besökare inne redan första månaden.

 Köp och sälj din semester

AstraZenecas anställda har i grunden minst 32 semesterdagar, i och med att man tagit bort veckoarbetstidsförkortning såsom fem-timmarsdagar. I stället för 25 semesterdagar arbetar man alltid hela veckor, men kompenseras med en extra semestervecka.

Vissa anställda kan också välja bort övertidsersättning och i stället få fem ytterligare extra semesterdagar, det vill säga 37 dagar totalt.

Dessutom har alla anställda på Astra- Zeneca en individuell bonus som är prestationsbaserad. Bonusen kan tas ut som lön, pension eller i semesterdagar. Upp till fem extra semesterdagar kan tas ut per år. Alternativt kan man ”sälja” sina semesterdagar, ta ut pengarna eller lägga dem till kompletterande pension.

Tillsammans med övertidsersättningen kan många, (men inte alla) på så sätt få ut 42 semesterdagar per år.

– Det här är ett bra system för att hantera tjänstledighet, berättar Anders Hagström. De anställda får själva bestämma över de dagar han vill vara tjänstledig, det behövs inga ansökningar, godkännande och prövningar, ansvaret vilar helt på den anställda.

 Kvalitet viktigt

Det har visat sig vara vikigt, inte bara för AstraZeneca, utan också för de anställda, att de förmåner som finns är kvalitetssäkrade. Ett exempel är de hushållsnära tjänster som numera blivit allt vanligare att man vill ta del av. I den interna undersökningen framhöll många att de ville att den som kommer hem och städar har bra arbetsvillkor. Därför har kvalitetskraven varit avgörande för Astra- Zeneca när man valt leverantörer till de olika tjänsterna man erbjuder. Innan skatteavdraget infördes var det ett 30-tal som valde tjänsten, i dag är det cirka 150.

– Produkterna ska vara enkla att förstå och de ska vända sig till en bred grupp, egentligen alla anställda, säger Anders Hagström. Då får ett verktyg av det här slaget bäst genomslagskraft.

Kommunikation

De primära skälen till att införa systemet var att tydliggöra anställningsvillkor och förmåner. Sedan kom enkelheten och att de anställda själva kunde bestämma och sköta hanteringen. Det fjärde benet blev att kommunicera detta till medarbetarna. Information och kommunikation är avgörande och det databaserade verktyget räcker inte, anser Anders Hagström.

– Undersökningen vi gjorde visade att vi kommunicerat vad vi hade att erbjuda dåligt. Det har förändrats betydligt med det nya verktyget. Men vi har förstått att vi måste hålla informationen igång kontinuerligt. Som ett led i detta informerar vi nu två gånger per år, i maj och i december om vilka nya förmåner som finns. I samband med det bjuder vi in leverantörerna som får tillfälle att komma till AstraZeneca i Södertälje och presentera sina tjänster utanför personalmatsalen.

Fler utnyttjar mer

Man kan tro att detta har minskat administrationen av löner och förmåner, i och med att medarbetarna själva sköter hanteringen genom datasystemet, men det är inte hela sanningen. Mycket av de rutinmässiga arbetsuppgifterna har försvunnit, samtidigt har utnyttjandet av förmånerna ökat betydligt.

– 97 procent av alla medarbetarna har använt verktyget, berättar Anders Hagström. 35 000 beställningar har kommit under fem år. Det är något vi inte hade kunna hantera på traditionellt sätt. Och hade inte verktyget funnits hade det aldrig blivit så många beställningar. Det visar sig att de anställda uppskattar flexibiliteten och innehållet i förmånspaketet bättre nu än vad man gjorde innan systemet infördes.

– Ekonomiskt är det naturligtvis plus, även om det är svårt att utvärdera, konstaterar Anders Hagström. Det är endast en person som arbetar administrativt på halvtid med systemet, samtidigt kostar det en del att upprätthålla systemet med licensavgifter och liknande. Eftersom lönespecifikationerna bara finns elektroniskt, sparar vi en hel del porto varje månad. Men den stora vinsten ligger i att vi blir en attraktivare arbetsgivare, får nöjdare personal, som förhoppningsvis presterar bättre.

– Det stora jobbet med ett sådant här projekt är att hålla det levande. Man måste var uthållig annars lyckas man inte, och det tycker jag att vi har gjort, avslutar Anders Hagström.

Flexibla Förmåner

• Ett förmånspaket med individuellt valbara förmåner. Du bestämmer själv de förmånsalternativ som passar dig bäst.
• Ett förmånspaket som är tillgängligt för samtliga medarbetare.
• Ett paket som innehåller kvalitetssäkrade förmåner, det vill säga produkter och tjänster, noggrant utvalda av specialister inom Astra Zeneca efter ett upphandlingsförfarande.
• Du köper förmåner för din lön, kontanta bonus eller extra semesterdagar.
• Du får ett eget webbaserat förmånskonto ”Mitt Val” i vilket du löpande kan överblicka och göra dina förmånsval.

AstraZenecas policy för löner och villkor:

• Individuella och marknadsanpassade löner.
• Resultatbonus för samtliga anställda.
• Attraktiva och flexibla arbetstider.
• Familjevänlig policy i samband med föräldraledighet.
• Marknadsmässiga pensionsvillkor och attraktiva frivilliga gruppförsäkringar.

Foto: CC-BY flickr/jessiefish