Hur viktigt är det för arbetsgivare att hålla sina medarbetare anställningsbara och för vem är det av betydelse?
Häromdagen lyssnade vi på en föreläsning som handlade om anställda i konsultföretag och deras engagemang till antingen kundföretaget eller sin arbetsgivare. De som var med i studien var främst tjänstemän som hade varit på uppdrag hos kund under en längre tid.
Studien visade att en stark faktor som påverkade de anställdas förhållande och engagemang till sin arbetsgivare var vilka möjligheter som fanns till att hålla sig anställningsbar.
Vad menas då med ordet anställningsbar?
När vi söker på nätet verkar ordet ”anställningsbar” vara politiskt laddat och det står inte så mycket om ordets positiva innebörd. Det finns en hel del krav förknippat till det.
Vi fastnar dock för en artikel från SvD som skriver att många arbetsgivare brister i att kompetensutveckla sina anställda. Det är i många fall upp till individen själv att ta ansvar för sin utveckling och att hålla sig á jour inom sin bransch. Det handlar om att prioritera sig själv helt enkelt.
Är anställningsbarhet synonymt med vilken kompetensutveckling arbetsgivaren erbjuder eller vilka ytterligare dimensioner finns förknippat?
Vad är er erfarenhet och vad förknippar ni ordet med?
För två veckor sedan besökte jag högskolan i Skövde via det mentorprogram som jag deltar i för att lyssna på en föreläsning av Thomas Andersson som är biträdande professor i företagsekonomi. Ämnet som berördes var medarbetarskap.
Jag fastnade för just frågeställningen:
-Hur skapar vi beslutskraft hos våra medarbetare?
Allt för ofta möts man av alla de frågor som egentligen inte hade behövt ställas, de frågorna som medarbetarna själva kan svaren på men är för osäkra på för att våga agera i frågan och ta de konsekvenser som den kan medföra, hur vänder man den trenden?
I pausen diskuterades det deltagarna emellan och vi bollade följande;
*Problemet kommer antagligen ursprungligen från en osäker och otydlig företagskultur där man har ett för hårt styre och en lite väl hög hierarki.
*Hur ökar man beslutsförmågan i en inbiten företagskultur? krävs omorganisering och nyrekrytering?
*Hur lär vi medarbetarna att våga stå för sina beslut och dess konsekvenser?
Vad anser ni?
För mig personligen är det viktigt med den personliga utveckling man bör få på sin arbetsplats och den kommer inte genom att ge facit i alla frågeställningar
Eget ansvar = Personlig utevkling
Nästa inlägg går vi djupare in i just denna frågan
Under våren har jag gått på många intervjuer. Något som ofta kommit upp, trots att det vare sig är relaterat till min kompetens eller något man får lägga vikt vid i en rekrytering, är hur min familj ser ut. Det har till exempel kunnat vara så här:
Jag blir intervjuad av två män för en tjänst som jag är väl kvalificerad för, och det känns som om jag lyckas förmedla det till dem. Samtalet kretsar kring kompetens och flyter otvunget tills en av dem frågar hur gamla mina barn är. När jag svarar att den äldste snart blir tre och den yngsta precis fyllt ett rynkar han pannan. ”Men” säger han, ”då är de ju väldigt små fortfarande. Vem ska passa dem om du börjar jobba här?”.
Jag skrattar till. ”Min man är föräldraledig nu, och till hösten börjar de förskola”. ”Visst, men det kan bli långa dagar här, har du någon farmor eller mormor i närheten som kan hjälpa dig att hämta på dagis?”. Då fastnar skrattet i halsen. För min man tog 80% av alla hämtningar och lämningar förra gången det var aktuellt, och farmor har aldrig hämtat på dagis, men däremot morfar. För min man och jag är ett lag, och ändå har han aldrig fått samma fråga. För att jag nästan börjar stamma och bedyra att visst har vi familj i närheten och min man har ett flexibelt arbete och det är klart jag kan jobba över lika ofta som kandidaten du träffade nyss…
…och sedan blir jag tyst. För i mitt huvud börjar en stor skylt blinka: be inte om ursäkt för att du har barn! Jag vill inte spela med. Jag vill inte redogöra för vem som vabbar eller hur vi tänker kring fler barn. Jag vill inte bidra till att nästa kvinnliga kandidat i det här rummet – eller i något annat intervjurum – tvingas säga förlåt för att hon, medan hon skaffade sig en fyraårig högskoleutbildning och de tio års arbetslivserfarenhet som önskas, också levde resten av livet, och ville ha barn.
Med risk för att bli tjatig – kan vi prata om kompetens? Har företag råd att välja bort allt sådana som jag kan tillföra på arbetet, för att de redan på intervjun oroar sig över de timmar vi eventuellt inte kommer vara där? Och kan vi prata om hur vi hjälps åt med det praktiska? För jag och min man och farmor och morfar kommer långt, men ända fram når vi nog bara om även arbetsgivarna engagerar sig i att skapa en arbetsmiljö som fungerar för människor i olika stadier av livet.
Om jag fick jobbet? Nä. Kanske berodde det på min kompetens. Kanske inte.
’Jag är flexibel, ambitiös och social’. Har du hört det förrut? Jag har, ungefär si sådär 1000 gånger. Jag har förmodligen beskrivit mig själv eller kandidater på det sättet lika många gånger som jag har hört det på en intervju. Faktum är att de flesta intervjuer låter lika dana. Lika väl som vi rekryterare snabbt kan sätta människor i fack, kan kandidaterna lätt räkna ut vad för frågor som kommer på intervjun. Det handlar inte alls om att lista ut annorlunda och svåra frågor för att kandidaterna inte ska kunna lista ut svaret. Oh nej. Det handlar om att få någon att verkligen visa vem dom är – egentligen. Få dem att slappna av och vara sig själva, men också få dem att tänka utanför boxen och svara med hjärtat. Och hur gör man det?
Till att börja med så ser alla annonser i komination med företagshemsidor lika tråkiga ut. De beskriver ett företag utifrån vilka resultat de gör och hur många anställda de har – vad säger de engentligen? Jag vill ju veta vad företaget står för, hur kul kollegorna är, vad chefen har för ledningsförmåga, vad värderingarna är, hur långsiktigt de tänker, hur min livsbalans skulle se ut där och hur de handlar när de stormar i finanskrisen. Annonserna beskriver ofta en roll utifrån generella arbetsuppgifter och generella personligheter. Så frågan är vad förväntar företagen sig för svar – generella ansökningar?
Jag upplever ofta att många företag vill se ett driv och engagemang i kandidaten. Någon som lagt ner mycket tid på att göra ansökningen personlig. Men kreativitet och motivation föder detsamma. Så tänk om man började med att föregå med gott exempel? Ett intressant och annorlunda sätt att be om ansökningar på är genom följande video: http://www.youtube.com/embed/s5l-nnR4Bx0 Det kliar i alla fall i fingrarna på mig av att se följande video. Det är stört omöjligt att inte vilja skicka en kreativ ansökan som svar på den.
Det räcker ju inte att enbart få kreativa ansökningar, det är ju härligt i sig men om kreativa människor söker en tjänst som inte lever upp till förväntningarna så dör motivationen hos dem. Dessutom hur enkelt är det egenligen att skilja ut en äkta diamant bland kristallerna på en vanlig intervju? Jag tycker att Heineken har gått de extra stegen för att nå hela vägen fram i följande video. Tänk på hur egenskaperna visas genom aktion, istället för att beskriva dem. Tänk på hur passionen tar sig i uttryck. Hur deras förväntningar grusas och de tvingas att handla ur instinkt och låta hjärtat tala. De är ärligt sig själva – och Heineken som arbetsgivare hittar rätt kandidat. Det vill säga – när det verkligen gäller, har kandidaten vad som krävs för att lyckas? http://www.youtube.com/watch?v=j5Ftu3NbivE
Så till alla er rekryterare, HR och chefer som rekryterar där ute. Hur kan vi se till att vi faktiskt rekryterar vad vi söker? Att rätt man hamnar på rätt plats, att kandidatens förväntningar möts, att de förblir motiverade, att vi slipper ersättningsrekrytera? Har ni arbetat med kreativ rekrytering? Känner ni någon som har gjort det eller har ni hört om någon? Hur kan vi tillsammans utveckla, det som redan finns och hur kan vi tänka utanför den box som redan är formad?
Egentligen borde jag skriva om om prokrastination (ett finare ord för tendensen att skjuta upp något högprioriterat och istället ägna sig åt något lågprioriterat; ni som under ex. studietiden fann er själva städa frenetiskt istället för att plugga till en viktig tenta vet vad jag menar). Detta eftersom det är tredje gången av tre möjliga som jag sitter här och skriver ett blogginlägg i absolut sista stund. Jag får helt enkelt lova att återkomma till detta tema någon annan gång. Jag tänkte istället ägna mig lite åt hållbart ledarskap och hur vi kan utveckla ett motståndskraftigt, återhämtningsskickligt ”mind” (någon bra översättning/definition på svenska saknas mig veterligen).
Anledningen är att jag för en tid sedan var på ett mycket inspirerande föredrag med Marie Ryd, chefredaktör på magasinet Holone. Jag vet att det kanske inte är kosher att sälja in saker i bloggar som denna, men vill ändå passa på att rekommendera detta magasin, vars affärsidé är att samla det senaste inom modern hjärnforskning och göra det tillgängligt för oss lekmän. Maries föredrag hade i alla fall rubriken ”Hållbart ledarskap med hjärnkoll”, och även om föredraget var alldeles för intressant och omfattande för att försöka sammanfattas här, tänkte jag i alla fall dela med mig av tallriksmodellen för att skapa just ett motståndskraftigt (resilient) och hållbart ”mind”, eller välmående och hjärna. Professor Daniel Siegel vid UCLA är en av skaparna bakom denna tallriksmodell som innehåller mycket av det vi redan känner till, men även lite (i alla fall för mig) nytt; allt sådant vi borde påminna oss själva om lite oftare. Följande sju ingredienser bör finnas med på din tallrik:
1. Sömn – hjälper oss att bättre minnas samt bearbeta sådant vi varit med om (och framtida förväntningar
2. Motion- vi har länge vetat att motion är bra för hjärtat och för syresättning av blodet, vilket i sin tur är centralt för en välfungerande hjärna. Nu vet vi också att motion spelar en viktig roll i att skapa nya kopplingar mellan hjärnceller; kanske värt att testa lite walk-and-talk?
3. Fokustid- genom att arbeta koncentrerat och fokuserat med en sak i taget (utan distraktion), uppnår du inte bara bättre resultat, utan även en starkare, skarpare hjärna. Multitasking börjar alltmer ses som något negativt, eller i alla fall som ett tacken på koncentrationssvårigheter.
4. Relationstid- du har säkert redan upptäckt det, men att umgås med andra leder ofta till känslor av välbefinnande. Inte så konstigt med tanke på att vi är sociala varelser; att bli accepterad och omtyckt sitter djupt kopplat i våra hjärnor
5. Lek- glädjande nog verkar hjärnan också må bra av att vi leker, är kreativa, provar nya saker och helt enkelt ha roligt. Nu har du t.o.m. en vetenskaplig ursäkt!
6. Chilla
– om det var skönt att höra att lek var något positivt, så är det väl ännu skönare och få det svart på vitt att vi också behöver ta det lite lugnt emellanåt och inte göra något alls (förutom att slötitta på A Good Day To Die Hard). Genom att inte göra någonting får din hjärna möjlighet att ladda batterierna.
7. ”Time In”- handlar om att avsätta tid för kontemplation, eller inre reflektion. Det kan vara meditation, mindfulness eller någon annan liknande träning. Forskningen visar att den här typen av reflektion stärker vår förmåga att fokusera och ökar även vår förmåga till att finna känslomässig balans.
Det som fångade mitt intresse mest var kopplingen till mindfulness, eller medveten närvaro, i både punkt tre och sju ovan. Tittar man på forskningsläget för medveten närvaro är det tydligt att man börjar ta rejäla kliv, från flum till vetenskapligt förankring. Företag som Apple, Google,McKinsey & Company, Deutsche Bank, Procter & Gamble och Astra Zeneca erbjuder regelbundet sina anställda att delta i olika mindfulness-program. Andra företag, som ex. General Mills går ännu längre och räknar numera medveten närvaro som en central del i företagets kultur och värderingar (här hittar du en intressant artikel om just General Mills).
Jag har själv provat mindfulness i omgångar och tycker absolut att det kan ha mycket att tillföra. Sedan skall man ha klart för sig att det inte passar alla; jag är övertygad om det finns andra typer av aktiviteter som passar vissa bättre men med lika positiva konsekvenser. Det viktigaste är nog att det inte blir kontraproduktivt genom att införa ytterligare ett måste på listan.
Som student tyckte jag att det var solklart vad en personalvetare var. Jag läste vid Högskolan Kristianstad. Där läser vi en tvärvetenskaplig utbildning med en examen i Personal och arbetslivsvetenskap, varav 30 hp är ekonomi och 30 hp är arbetsrätt. Vi läste alla kurser tillsammans i en klass och hade examinatorer som ofta tillhörde programmets institution och brann för vår yrkesroll.
Som aktiv i Personalvetarstuderandes Riksförbund P-Riks blev bilden klarare på slutet av utbildningen när man hade träffat andra från andra lärosäten. Som student är man dock rätt lokalpatriotisk och ser ofta sin egen utbildning som mallen och resterande som avvikande. Organisationer utanför akademin gör sitt för att försöka påverka. Akademikerförbundet SSR driver exempelvis frågan om vem som är personalvetare och hur utbildningen ska utvecklas (läs mer här).
Utbildningarna skiljer sig idag dramatiskt åt även om grunden är beteendevetenskap. En del utbildningar läser merparten av sin utbildning inom en av disciplinerna psykologi, sociologi och pedagogik medan andra (som jag själv) har läst en faslig blandning i ett. En del läser ekonomi – en del inte. En del läser lite arbetsrätt, en del läser fördjupning i ämnet. Det finns en problematik att vi inte riktigt vet vad utbildningen ska innehålla. En del av lärosätena är tveksamma till nya strömningar som arbetsrätt och ekonomi och håller fast vid det gamla sättet att se på personalvetarrollen – som en utveckling av socionomyrkesrollen.
Jag tror att vi för vår egen skull måste vara mer aktiva i debatten om vad utbildningen ska innehålla för att forma en tydligare yrkesidentitet – som inte är jurist med fördjupning arbetsrätt eller HR-ekonom. Framtiden tror jag ligger i mer flytande roller inom HR, marknad och ekonomi och då behöver vi vara ännu säkrare på vad som är vår profession – vad vi faktiskt kan. Ännu viktigare är det för de nyutexaminerade studenterna att veta vad som är deras styrka.
Vi måste själva ta plats och forma yrkesrollen innan andra professioner gör det åt oss. Vi vill inte bli det som blir över mellan marknad, ekonomi och juridik.
För cirka två år sedan, när jag precis blev medlem på denna eminenta sida, passade jag på att ställa en fråga i forumet om just detta ämne. Min personliga åsikt då såväl som nu är att metoden både är integritetskränkande och fungerar som ett oerhört trubbigt verktyg vid rekryteringar.
Som arbetssökande har jag dock fått göra avkall på mitt integritetstänkande och helt enkelt accepterat det faktum att arbetsgivare i många fall vill ha utdrag ur diverse register. Personligen har jag ingenting att dölja – förutom möjligen en äldre anmärkning på att jag en gång kissat utomhus på fel plats och tidpunkt. Detta är emellertid något jag har svårt att tro skulle kunna påverka mina möjligheter till anställning. Dock ska man komma ihåg att inte alla människor är lika duktiga på att uppföra sig som jag.
Som student har jag aldrig riktigt behövt ta ställning till dessa frågor, annat än vid anställningsintervjuer där jag själv blivit intervjuad. Som givet finns det i dessa situationer inte särskilt mycket utrymme att diskutera huruvida det är rätt och riktigt att kolla upp kandidaten. Men inte omöjligt är att det inom en överskådlig tid är jag som sitter och formulerar annonser, kallar folk på intervjuer och bedömer de sökande efter allsköns kriterier. Frågan som då uppstår är hur jag själv, i rollen som rekryterare, kommer ställa mig till detta förfaringssätt.
I den tråd jag startade för två år sedan kunde jag sammanfatta svaren till att man som rekryterare helt enkelt måste vara väldigt försiktig i hur mycket vikt man lägger vid ett eventuellt innehåll i registret. OM man nu vrångt ska tränga in i en sökandes personliga sfär på detta sätt så håller jag med om att man måste vara oerhört försiktig, men vad betyder det egentligen, att vara försiktig?
Jag anser att det reser så många frågetecken att jag blir alldeles snurrig av att tänka på det. Vad var det för lagbrott? Vad har begångna brott för relevans för arbetet? Hur länge sedan var det? Vilka omständigheter fanns det runt begånget brott? Inte minst det sista frågetecknet är intressant – en person som till exempel är lagförd för misshandel ger ju sken av att vara en first class gangster, men varför renderade situationen i ett misshandelsåtal från första början? Vilka faktorer fanns det bakom hela händelsen? De två sistnämnda frågorna är inte något som belastningsregistret ger svar på och det är av förståeliga skäl inte heller något som rekryteraren närmare undersöker.
Enligt en (ganska) nyligen publicerad och mycket uppskattad doktorsavhandling av Christel Backman har trycket på Rikspolisstyrelsen ökat kraftigt och begäran om utdrag ur belastningsregister har ökat lavinartat. Det är numera 16 (!) gånger så vanligt att rekryteraren vill ha detta utdrag än det var år 2001, när obligatoriet infördes för barnomsorg och skola.
Är det en slump att så är fallet när såväl Sverige som större delen av världen är inne i en djup lågkonjunktur? Min tes är, som detta inläggs rubrik lyder, att belastningsregister och kreditupplysning är ett sätt för arbetsgivare att gallra ur och minska ner på antalet slutkandidater.
Till er som idag arbetar med rekrytering och till er som i framtiden kommer att göra det – hur ställer ni er till detta? Hur och, i sådana fall, varför använder ni möjligheten att få ta del av arbetssökandes belastningsregister och kreditstatus? Hur motiverar ni för de sökande ett sådant intrång i deras personliga sfär? Hur värderar ni det som framkommer?
Som en personalansvarig ledare och chef, ofta kallad mellanchefen, har du många uppgifter på din agenda. Egentligen är det ett riktigt skitjobb du har, om du missförstår mig rätt. Du ska uppfylla många olika krav från flera olika håll samtidigt. Din egen chef och företagsledning ska bli nöjda och tycker att du ska göra si. Dina medarbetare och kanske även kollegor tycker att du istället ska göra så. Det enda du har att spela med är dig själv. Det är du som ÄR!
Det är ju också det som är själva grejen med chefsjobbet och som gör att så många ändå både vill och väljer att vara det. Det är du som är artisten som alla har ögonen på. Du har möjlighet att, utifrån din kreativitet, ditt mod, din inre kompass, din mognad och din förmåga att sätta saker i sitt sammanhang, påverka och styra ditt arbete i väldigt hög utsträckning att från att vara ett skitjobb bli rena rama drömjobbet.
Vi som jobbar med HR-frågor är i mångt och mycket satta till att sätta scenen och kratta manegen för dig som chefs-artist. Jag ser det som att mitt jobb är att vara den där managern som pushar dig och bokar upp turné-planerna och ser till att du blir sminkad och stylad så du kan vara ditt allra bästa jag där ute. Ibland får du ta på dig scenkostymer du inte gillar eller sjunga sånger som du inte skrivit själv men du har ofta ett stort artistiskt utrymme för egna tolkningar för dina framföranden.
Jag tror på att de chefer som är bra på sitt jobb är dom som fattat detta. Att man landar i sig själv och gör det man tror på. Att man också både samarbetar med och tar hjälp av HR för att få till välfungerande rutiner, processer och en genomgripande kvalitet och gemensam syn på vad som ska göras på företaget i stort. Sen är det upp till chefen att gå ut där och showa loss, helst med ett svettigt bejublat gig varje dag.
Jag tror det var Swedbank som tidigare gått ut med att dom bestämt sig för att ha bankvärldens bästa chefer. Jag har bestämt att vi på Sogeti ska ha IT-branschens bästa chefer. Så just nu håller jag på att planerar massor av aktiviteter för att stötta detta. Lyfta ledarskapet så det är lika ”fint” att vara chef som att vara säljare. Att det är lika ”fint” att hantera medarbetare som att hantera våra kunder.
Ni som läste mitt tidigare blogginlägg om reklamfilm för HR avdelningen, här kommer en återkoppling till den. Nedan kommer beskrivning av ett liten inslag som jag stolt lyft fram som en av våra braiga saker vi gjort på HR. Förra året tog vi nämligen fram ett HR-hus eller ledarskapshus – huset är en enkel modell som våra chefer får i handen för att kunna hålla koll på alla våra viktiga personalprocesser och rutiner som dom förväntas hantera under året. Varje rum som finns i huset ska underhållas, dekoreras, målas eller möbleras. Sen är det upp till cheferna själva att göra det i personlig stil. Det här ger dom en möjlighet att självskatta hur väl man gjort vissa saker dvs vilka rum man pysslar om (exempelvis rekryteringen, kompetensutvecklingen, personalenkäten) och sen kommer man även kunna se vilka rum som man låtit förfalla (nyckelpersoner, arbetsmiljö, teamträffar) osv.
Det är ju så att jag inte tror att man som chef inte kommer kunna göra allt man är satt att göra riktigt lika bra hela tiden, det är en omänsklig uppgift nämligen. Jag vill inte heller ha omänskliga chefer så det jag förväntar mig istället är att man som chef ser med ärliga ögon på huset man byggt åt sina medarbetare och tar tag i de saker man behöver att att hålla det beboeligt. Eller som jag säger till mina chefer – bygg ett hus där dina anställda vill bo.
Gabriella Ekström
– Dont fill your life with days, fill your days with life!
I dagens socialamediesamhälle har varje individ möjlighet att sprida information till en stor publik och har genom detta större makt att påverka omvärldens bild av företag. Det har blivit viktigt att anställda fortsätter vara lojala mot företaget även efter att avtalet bryts. Det är dessutom en vinst för ett företag att behålla sitt humankapital så länge som möjligt. Så vad är det egentligen som driver lojalitet till arbetsgivare? Ligger det i det skrivna avtalet mellan arbetsgivare och arbetstagare (rättigheter och skyldigheter två parter emellan) eller är det något djupare än så – ligger det i kulturen?
För några veckor sedan var jag i Thailand och av en händelse hamnade jag i en diskussion om anställningsförhållanden med en svensk man som driver ett bungalowställe vid en av stränderna på Phuket. Han berättade att här använder man inga anställningsavtal utan ofta är restaurangerna som ligger längst stränderna familjeföretag där de arbetssökande erbjuds kost och logi samt en minimilön på 300 Baht per dag. Eftersom det inte finns något anställningsavtal finns det heller ingen uppsägningstid (åt något håll) och ett problem för arbetsgivarna är att de anställda ibland inte dyker upp på arbetet från en dag till en annan. Anledningarna till detta varierar men till exempel kan det bero på ett hastigt sjukdomsfall i familjen och eftersom många anställda kommer från andra byar i Thailand eller Burma behöver de resa omgående hem till sin familj.
Lojaliteten till arbetsgivaren är inte särskilt stark här och det är inte så märkligt eftersom det inte finns några avtalade rättigheter för de anställda. Under vår diskussion frågade jag den svenske arbetsgivaren att om han fick ändra något, vad skulle det vara? Han svarade att han skulle införa två saker: anställningsavtal och lönestege. Anställningsavtal för att kunna införa uppsägningstid och lönestege för att kunna premiera de som presterar bra. Han trodde dock att lojalitet egentligen skapas i kulturen och eftersom samhället delvis är korrumperat finns det ännu ingen grund för lojalitet.
Enligt Abraham Maslow behöver individer känna trygghet i exempelvis anställning innan man kan känna tillhörighet. Om ett samhälle har tillgodosett trygghet genom lagar och regler, vad är det då som driver lojalitet?
I Sverige finns ett lojalitetskrav, det krävs av en anställd att vara lojal mot arbetsgivaren. Det innefattar bland annat krav på tystnadsplikt, att ej driva konkurrerande verksamhet och att ge upplysning om viktiga förhållanden i verksamheten. Genom lojalitetskravet kan man ha viss kontroll på att de anställda beter sig på ett lojalitetsenligt sätt eftersom de annars riskerar att förlora jobbet.
Genom anställningsavtalet införs en konsekvens som är negativ för den anställde om denne bryter avtalet. I gengäld får den anställde ett knippe rättigheter och förmåner från arbetsgivaren. Då skapas en typ av lojalitet som man kan kalla konsekvenslojalitet. Försvinner avtalet, t ex vid uppsägan eller dylikt, så försvinner även lojalitetskravet. Om det däremot finns en kultur där medarbetarna känner lojalitet mot företaget och varumärket, en typ av lojalitet som man kan kalla känslomässig lojalitet, bör den leva kvar även om avtalet bryts.
I Abraham Maslows teori om behovstrappan är det (förutom kroppsliga behov) individens behov av trygghet, gemenskap, uppskattning och självförverkligande som behöver bli tillfredsställda för att skapa motivation. Kanske är det tillfredsställandet av dessa behov som även driver lojalitet och företag där det finns i kulturens DNA får känslomässigt engagerade anställda.
Ett exempel på ett företag med en omtalad kultur är Google. Företaget har infört “20-procent regeln”, vilket innebär att anställda får använda 20% av sin arbetstid åt personliga projekt. Det är bland annat detta som gör att företaget är det mest attraktiva för nyutexade studenter, enligt Universums undersökning 2012. Om samhällets utveckling skapar individer som söker självförverkligande behöver också företagen utveckla sin kultur för att få lojala och motiverade anställda.
Som konsult möter jag ofta olika individer i olika organisationer inför/under/efter olika typer av förändring. För var och en i varje givet tillfälle framstår situationen som unik.
Jag har också själv varit med om förändringar i mitt yrkesliv och inser att jag, trots eller tack vare mina erfarenheter (!), inte alltid gjort vågen inför vad ledningar presenterat.
I vår krävande och komplexa vardag blir förståelse och insikt inför fenomen och händelser troligen allt viktigare. Dimensionen att vårt handlande (hur) behöver kompletteras med en förståelse (varför) och vice versa är avgörande inför och i förändringsarbetet.
Om jag som medarbetare är med på ”var det gör ont”, så ökar möjligheten för mig att förstå och vara delaktig i lämpliga åtgärder. Att bandagera och skapa förutsättningar för att handla annorlunda, underlättar organisationens förmåga att uppnå ett annat resultat nästa gång (=förändring). Enkelt uttryckt.
Jag tror att HR som kompetensområde har en viktig roll i allt förändringsarbete. Inte bara för att bidra med kunskap om arbetsrätt och organisationsteori utan även med vad som faktiskt krävs för att vi som individer/medarbetare/kolleger ska ta till oss och förstå förändringens förutsättningar och konsekvenser. Oavsett av var i organisationen.
Några viktiga aspekter på detta lyftes fram vid ett frukostmöte jag var på nyligen:
Att skapa medvetenhet om behovet av förändring – varför– är en förutsättning för förståelse
Att skapa förutsättningar för önskan om att vilja vara med – ”what´s in it for me?” är viktigt för att jag ska ta aktiv del
Att Identifiera vilka kunskapshöjande åtgärder som kan krävas – utbildning, närverk, reflektion– är viktigt för att skapa förmåga att göra nytt
Att skapa situationer och tillfällen för övning och lärande – öva, träna – är viktigt för att färdighet i det nya ska uppnås.
Självklarheter? Nja, inte i teorin. Men i praktiken är den svåra frågan hur en planerad förändring kan integrera dessa aspekter.
Du som arbetar med HR: hur ser du på förändring i din organisation? Finns HR med? Och i vilken roll? Och vilka aspekter tar ni med i förändringar hos er? Hur gör ni?
