Kategoriarkiv: Gästbloggare

EB Academy, del 3 – Varumärkesarbete, värderingar och nya generationen

Postat av
Svara

Jesper Elfström är vår man på Employer Branding Academy. Han går utbildningen under våren och rapporterar från varje tillfälle här på vår blogg. Vill du läsa tidigare delar finner du del 1 här och del 2 här. 

Vilka är de senaste rönen gällande varumärken och generation Y och Z?
Profilera ditt företags erbjudande bättre, anpassade till hur målgruppen tänker. Allt handlar om att sätta sitt Employer Brand på rätt sätt i rätt sociala sammanhang.
Det tredje tillfället på Academic Communication’s Employer Branding utbildning leddes av Anders Parment och Johan Falk. Anders är forskare vid Stockholms universitet med fokus på Employer Branding och framtidens arbetsmarknad. Hans specialiteter är konsumentbeteende med betoning på framtiden, Generation Y samt att utveckla strategier inom Employer Branding.¨
Johan Falk är VD på Naked Communications som utvecklar varumärken i såväl traditionella som nya mediekanaler. Johan har hunnit med 15 år som varumärkeskonsult och har jobbat med varumärken som Google, Nike, SEB, Aftonbladet, Disney och Nokia. Dessutom har han utvecklat en ny kommunikationsstrategi för Academic Works employer branding-arbete.

Vad säger generationsforskningen?
Anders Parment är en mycket rutinerad föreläsare, en god retoriker, och lite lagom rolig. Det här är hans hemmaplan, och sant eller falsk (och kanske orättvist), känns det lite som om det här är en föreläsning han har levererat många gånger tidigare. Och det känns som att vi har hört mycket av det tidigare.
Det faktum att Anders är en etablerad forskare på området ger onekligen en viss tyngd till de studier han delar med sig av. Till exempel att 89 % av 80-talisterna/genaration Y anser att man i första hand arbetar för att förverkliga sig själv. Deras lojalitet är i första hand gentemot det sociala nätverket, vänner och alumnis – och inte gentemot en organisation. Hur behöver arbetsgivare förhålla sig till det? Behöver de förhålla sig till det? Självklart, beroende på hur organisationen, dess företagskultur och ledarskap ser ut.

Svenskar i generationen Y är mindre benägna att fästa betydelse vid hierarkier än sina internationella jämlikar. De har t.ex. en större tendens att vända sig direkt till den person som sitter på den information de söker istället för att följa formella strukturer jämfört med sina internationella jämlikar.

Generation Y anklagas ibland för att vara bekväma och oengagerade – att de bara söker egen utveckling och vill ha fria, kreativa, självförverkligande arbetsuppgifter.

En människas värderingar sätts mellan ungefär 16 och 24 års ålder, därefter förändras värderingarna endast marginellt. När man pratar om olika generationer och dess olika attityder och värdering måste man komma ihåg att generationerna är länkade med varandra.
På så sätt är 40- och 50-talisterna är en del av 80-talisternas uppväxtmiljö, och 40-talisterna präglades av funktionalism, arbete som plikt och rationella beslut.
Dagens unga är uppväxta i en värld som har krympt. En värld där de tidigt erbjudits många möjligheter, en värld präglad av ständig kommunikation och där samhället lärt dem tro sig själva. Man kan göra vad man vill, när man vill och var man vill. Generation Y har också en uppdaterad syn på lojalitet. För dem handlar det inte om att arbeta länge på samma arbetsplats utan att göra ett bra jobb där de är. ”Jag är lojal i den meningen att jag gör ett bra jobb, men kan efter tvekan och överväganden tänka mig att byta jobb om ett bättre erbjudande dyker upp”.

Det här är en generation där många har studerat på distans och på tider som passat dem. Det här behöver dock inte per automatik innebära problem för den arbetsgivare som oroar sig för att alla vill jobba hemifrån med flexibla arbetstider, för den här gruppen är också social och värnar om gemenskapen en arbetsplats för med sig.

Idag har såväl arbetsgivare som arbetstagare har blivit bättre på att profilera sig, men det har också bidragit till att individerna byter jobb oftare och blir mindre bunden till arbetsplatsen. Det i sig påverkar också rörligheten i och med att ju oftare man byter jobb desto mindre lojal blir man själv då det sociala nätverket och det sociala trycket på arbetsplatsen blir mindre.
Arbetsmarknaden har förändrats även på andra sätt. Företagen letar inte längre efter Top Talents, utan snarare The Right Talents. Man kan inte bara sikta in sig på de absolut bästa talangarna, det gäller att hitta rätt person för de uppgifter som ska utföras. Man tittar inte heller lika mycket på tidigare prestationer utan snarare på förväntade prestationer.
Hur hantera medarbetare som slutar
Inte sällan är det ju de medarbetare man vill behålla som slutar. För att kunna sätta in åtgärder för att behålla rätt personer måste man veta varför personer slutar. Det är viktigt att dels följa upp profil och attraktivitet hos de som slutar, och dels ta reda på varför de slutar och vart de går.

Några grundläggande saker för att behålla talangerna är att synliggöra de interna karriärvägarna och att vara äkta och trovärdig både i sitt EB-arbete och i sitt CSR-arbete.

Employer Branding är arbetsgivarens sätt att kommunicera sin konkurrensfördel. Bra EB kan både ge bättre kvalitet på ansökningar och underlätta att få rätt person på rätt plats.

Det är dock viktigt att komma ihåg att 80-talisterna inte bara kommer till anställnings-intervjun för att försöka få jobbet, de kommer i lika stor utsträckning för att se om jobbet lever upp till de kriterier de själva har satt upp.

Konkurrensen om talangerna kan komma ifrån i princip var som helst. En klassisk fälla är att inte vara uppmärksam på konkurrenter som är up-and-coming, men konkurrensen kommer inte nödvändigtvis från branschkollegorna. Var man på Tieto beredda på att tappa talanger till finska app-producenter eller till företag som Blocket eller Spotify? Det är farligt att bli självgod och tro att ens anställningserbjudande är bättre än konkurrentens. Dels för att du inte vet vem du konkurrerar med, dels för att du inte vet om ditt erbjudande verkligen är bättre, och dels för att deras erbjudande kanske ser helt annorlunda ut?

Vad är det vi vill förmedla egentligen?
Johan menar att unga idag är vana vid att ta in fler budskap samtidigt än tidigare generationer. De matas ständigt med varumärken genom alla kanaler; print, hemsidor, bloggar, produkter, stortavlor, banners, karriärsidor etc. Ska man jobba med kommunikation idag gäller det dels att förstå att ”konsumenterna” är initierade och medvetna. Som avsändare gäller det att se helhetsbilden och att få ut den röda tråden så att alla olika budskap i alla skilda kanaler hänger ihop.

Employer Branding har ofta ett utifrån- inåt perspektiv, och görs ofta av egenintresse. EB-kommunikation är oftast inte lika raffinerad som t.ex. produktmarknadsföring. För att bli framgångsrik med sitt EB-arbete gäller det att hitta intressanta sätt, eller intressanta platser, att interagera på. Man måste sticka ut, men utan att blir krystad eller långsökt – glöm inte autenticiteten.
Johan betonar också att man måste ge något till målgruppen. Det kan t.ex. vara något spännande, något intressant eller något roligt – och man måste komma ihåg att det finns ett outtalat krav på en nyhetsfaktor. Ska du kunna leverera detta måste du känna din målgrupp. Vad tycker de är nytt och häftigt – och hur ska du sticka ut i bruset?

Ett stort problem är att det är få organisationer som lyckas hålla ihop kommunikationen genom alla kanaler; reklam, PR, design, Event och EB. Alltför ofta sker all denna kommunikation mer eller mindre i silos. Man måste utgå från varumärkesplattformen – det är det här vi vill att våra kunder ska köpa.

Det finns mycket tid och pengar att tjäna på att samordna EB-arbetet med det traditionella varumärkesarbetet. Arbetar man med produkter som kanske inte är särkilt attraktiva får man lyfta fram nyttan produkten ger snarare än produkten i sig. Bara för att man har ett starkt och välkänt produktvarumärke betyder inte det att man har något arbetsgivarvarumärke att tala om, men man ska naturligtvis dra nytta av att man har ett starkt varumärke. Men man måste vara tydlig och ärlig i vilka man är, vad man vill ha och vad du som kandidat får.
Jesper Elfström
Senior Recruiter Nordics, Bombardier Transportation

 

Innovation ska vi ha – men hur? – del 3

Postat av
Svara

I del 3 i artikelserien ”Innovation ska vi ha – men hur?” går vi över till att beskriva organisationens roll när det gäller att stimulera innovationsförmåga. Vi frågar oss i denna sista del: vilka är de förutsättningar som måste vara på plats så att team och individer upplever att det är värt att vara innovativa?

Organisatorisk uppmuntran
Det är centralt att en organisation kommunicerar till sina medarbetare att innovation är önskvärt, och tillåter en öppen diskussion om nya idéer. Detta sänder signaler till team och medarbetare att det är okej att komma med idéer och initiativ. Till exempel bör organisationen uppmuntra till risktagande, nytänkande och ökad kommunikation mellan organisationens olika medarbetare, samt med externa aktörer. Det är en bra idé att upprätta riktlinjer som gör klart att kreativitet och experimentlusta är högt värderat.

Uppbackning
När sådana värden kommuniceras trovärdigt, medför det att organisationens medlemmar upplever att kreativitet stöttas istället för undermineras. Trovärdigheten ligger emellertid i handling därpå: Organisationer som inte backar upp sin strävan att locka fram kreativitet–med tid, pengar och andra resurser–lägger en våt filt över medarbetarnas drivkrafter. Detta påverkar även ledarens strävan att stimulera innovationsförmågan hos sina team. Organisationer bör därför visa sina medlemmar att man är allvarlig med sin strävan att bli innovativ genom att avsätta resurser till idéutveckling och pilotprojekt.

Ett viss mått av risktagande
Innovation är en process som är kantad av risker, och framgång är inte garanterad. Det är därför frestande att öka kontrollen över nya innovationsprojekt, antingen genom att gå in och detaljstyra, eller specificera resultat för detaljerat, i syfte att minimera riskerna. Kreativitet och innovation frodas emellertid bäst i miljöer där projekt och medarbetare ges frihet att själva tänka ut nya idéer och nya lösningar på befintliga problem. Det gäller således att tillåta ett viss mått av risktagande, och se misslyckanden som någonting positivt. Här är Google en bra modell att lära sig från: pilotprojekt startas gärna och ofta, och man räds inte att stänga ned ett projekt om det inte visar sig lyckat.

En innovationsprocess?
Organisationer som vill bli mer innovativa, men som präglas av rigida strukturer och gamla sätt att göra saker (läs attityden ”här har vi redan provat allt”), har egentligen ett stort insäljningsarbete framför sig. Medarbetare måste uppleva att deras kreativa ansträngningar är värdefulla och uppskattade. Om inte detta finns på plats kommer medarbetarna att tänka att det ändå inte tjänar någon nytta att ta initiativ och anstränga sig för att driva idéer. En bra idé är att upprätta en innovationsprocess, som innefattar medarbetare som i sin arbetsroll driver idéer åt andra medarbetare. Denna roll kan också ha som ansvar att boka in möten kring nya idéer och guida dem genom de beslutsfattarprocesser som finns i organisationen. Om en sådan process finns på plats händer två saker. För det första blir det lättare för var och en att driva en idé över huvud taget, eftersom organisationen tar på sig en del av ansvaret för detta. För det andra ges en viss förutsägbarhet; man vet att idén kommer att plockas upp och få en rättvis chans.

Leif Denti (fil. lic) är doktorand i psykologi vid Göteborgs Universitet. Hans forskningsområde rör hur ledare kan stimulera kreativitet och innovation i organisationer (projektnamn: Chefskap för Sverige). Leif Denti är också involverad i ett forskningsprojekt vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, som rör organisatoriska faktorer bakom problemlösningsförmåga i innovationsprojekt. Leif är en uppskattad föreläsare inom kreativitet och innovation.

Innovation ska vi ha – men hur? – Del 2

Postat av
Svara

I denna del i artikelserien ”Innovation ska vi ha – men hur?” går vi igenom slutsatser från de senaste 30 årens forskning vad gäller ledares inblandning i innovation i organisationer. Första delen hittar du här.

Något utöver motivation krävs
En ”sanning” inom ledarskapslitteraturen verkar vara att det alltid är bättre att ha motiverade medarbetare än icke-motiverade. Visst, så må vara. Motivation har ett starkt samband med många hälsosamma effekter i en organisation. Men om vi pratar innovation visar det sig att det krävs någonting mer än bara motivation för att skapa innovativa resultat.

Ge utrymme för initiativ
Detta ”någonting mer” är initiativförmåga – förmågan att vara proaktiv, tänka ut problem innan de uppkommer, generera bra kreativa idéer, och kanske viktigast visa handlingsvilja att genomföra dem. Detta visade sig i en svensk studie från 2011 över fem innovativa organisationer, som ingår i min licentiatavhandling. Förmodligen passar initiativförmåga – speciellt förmågan att vara proaktiv och lösa problem – väldigt bra in i den nyckfulla icke-linjära process som utmärker innovation.

Förvänta kreativitet
I teaterpjäsen Pygmalion av George Bernard Shaw satsade Henry Higgins, doktor i fonetik, sin heder på att han kunde få Eliza Doolittle, blomsterflickan från Londons East End, att tala perfekt aristokratisk engelska. ”Pygmalion-effekten” spelar på den självuppfyllande profetian och innebär att förväntningar kan höja sannolikheten för att ett visst beteende uppstår. Detta fungerar även för organisationer som vill öka sin kreativitet – det visar sig att ledare som förväntar sig kreativa lösningar också får sådana i större utsträckning!

Öka genomlysningen för problem
Innovativt arbete är kantat av problem. Tyvärr lever vi i en konsensuskultur i Sverige, och problem kan ofta vara svåra att behandla. Konsensus och samförstånd leder emellertid inte alltid till fler idéer eller bättre kvalitet på idéerna (kom ihåg att kreativa idéer är idéer som är originella, av god kvalitet och användbara). Detta var vad John F Kennedy lärde sig i hans kolossala misslyckande med landstigningen av Kuba, 1961. Istället bör ledaren som vill stimulera problemlösning tillåta en viss debatt och genomlysning för problemet och olika slags lösningar. Det finns olika tekniker för detta. Till exempel kan man utse en djävulens advokat som har som uppgift att ifrågasätta de lösningsförslag och idéer som kommer upp. Detta ökar kvaliteten på idéerna.

Backa upp
Det är emellertid omöjligt – eller i alla fall bra svårt – för medarbetare göra verklighet av sina idéer utan uppbackning från den omgivande organisationen. Ledare måste skapa utrymme för personer som tar initiativ, genom att agera stödjande, undanröja hinder, och minimera rutinmässigt administrativt arbete. Ledare har också en central roll i att förhandla fram resurser, och förhandla bort problem och spärrar.

Faktorer som underlättar eller sabbar för ledare
Ledare verkar inte i ett vakuum. Det finns faktorer som kan underlätta, samt sabba, när det kommer till att stimulera innovationsförmågan hos sina medarbetare. Till exempel är det över huvud taget svårt att göra detta i organisationer som gärna säger att de vill ha innovation, men som sedan håller på pengarna när det kommer till kritan att nya projekt skall startas. I del tre går vi igenom dessa faktorer och tittar på vad organisationer måste göra för att stimulera innovation.

Leif Denti (fil. lic) är doktorand i psykologi vid Göteborgs Universitet. Hans forskningsområde rör hur ledare kan stimulera kreativitet och innovation i organisationer (projektnamn: Chefskap för Sverige). Leif Denti är också involverad i ett forskningsprojekt vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, som rör organisatoriska faktorer bakom problemlösningsförmåga i innovationsprojekt. Leif är en uppskattad föreläsare inom kreativitet och innovation.

Innovation ska vi ha – men hur?

Postat av
Svara

Innovation ska vi ha – men hur? I denna serie bestående av tre inlägg går vi igenom organisatorisk

innovation för att förstå vad det egentligen innebär, hur chefer och ledare skall göra för att stimulera innovation hos sina medarbetare (och låta bli att göra), och vad organisationer bör sträva efter för att maximera chanserna för innovation.

Vad menar vi när vi pratar om innovation? För det första måste vi förstå vad innovation är, något som inte lätt låter sig göras. Tar vi ett makroperspektiv framhåller ekonomen Joseph Schumpeter att innovation gör att en organisation tjänar mer pengar än jämförbara andra organisationer inom samma sektor. Blir vi något mer specifika kan vi utgå från OECD’s definition: ”innovation är implementeringen av en ny eller signifikant förbättrad produkt (vara eller tjänst), eller en process, en ny marknadsföringsmetod eller en ny organisatorisk metod i en affärsverksamhet, en organisation eller i externa relationer”. Innovation är alltså många saker. Organisationer måste ställa sig frågan vad för typ av innovation de önskar fokusera på, och hämta svar hos affärsmodeller och övergripande målsättningar.

Jag vill i denna serie framhäva ett mera praktiskt perspektiv på innovation, som dessutom fångar in kreativitet (en annan svårfångad term) på ett bra sätt: innovation är kreativitet som genomförs.

Vad är i så fall kreativitet? Kreativitet är idéer som är originella, av god kvalitet och användbara (för individen eller organisationen). Det handlar alltså inte om vilka idéer som helst. Faktum är att de flesta idéer är säkert väldigt originella, men så dåliga att ett innovationsprojekt skulle falla. Ett exempel på en originell men dålig idé är: -Vad ska vi göra nu när vi har råttor under huset? -Vi spränger huset! Kreativitet handlar alltså inte bara om att ta fram en massa idéer. Jag hävdar att en stor del också handlar om att välja ut de som är mest relevanta.

Det praktiska perspektivet på innovation. Sammantaget kan vi nu definiera innovation så här: innovation är kreativa idéer som genomförs.

Varför är det så svårt med innovation? Innovationsprocessen är till sin natur oftast komplex, nyckfull och icke-linjär. Dessutom råkar man ofta på en massa problem. Det finns krafter som påverkar processen, såväl inifrån den egna organisationen som utanför, för att inte tala om slumpen. Jämfört med dessa krafter kan det se ut som att ledares och organisationers möjligheter att påverka innovation är kraftigt begränsad. Men är det så?

Vad kan man göra för att stimulera innovation? Å ena sidan är innovation komplex och processen svår att hantera, men å andra sidan börjar vi nu få ordning på vad ledare och organisationer kan göra för att skapa de förutsättningar som behövs för att innovation skall ta fart. Det finns verktyg som ledare kan använda för att stimulera innovation, och dessa kommer vi att sondera i del två i denna serie. Det är emellertid inget antingen-eller-förhållande. Det finns faktorer bortom ledares kontroll som kan sabba deras ansträngningar. Det gäller därför att identifiera dessa faktorer för att skapa förutsättningar för ledare så att de får maximalt utrymme att påverka innovationsförmågan. Dessa förutsättningar kommer vi att gå igenom i seriens tredje och sista del.

 

Leif Denti (fil. lic) är doktorand i psykologi vid Göteborgs Universitet. Hans forskningsområde rör hur ledare kan stimulera kreativitet och innovation i organisationer (projektnamn: Chefskap för Sverige). Leif Denti är också involverad i ett forskningsprojekt vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, som rör organisatoriska faktorer bakom problemlösningsförmåga i innovationsprojekt. Leif är en uppskattad föreläsare inom kreativitet och innovation.

Feedback – alla vill ha den, ingen vill ge den…

Postat av
Svara
Vad är det medarbetare alltid säger sig vilja ha mer av? Feedback. Att få veta hur man ligger till, hur det går i förhållande till de mål man har, hur man skulle kunna bli ännu bättre är viktigt för en medarbetare. Vad är det chefer ofta saknar? Feedback. En chef är ofta ensam, och har man inte etablerat en bra feedback-kultur, är chansen liten att chefen får konstruktiv feedback från sina medarbetare. Feedback är viktigt för alla. Undersökningar visar att det fortfarande finns en stor outnyttjad potential i organisationer när det gäller feedback. De som väljer att genuint satsa på att förbättra sina feedback-kunskaper och aktivt träna både mottagandet och givandet, kommer att få stora konkurrensfördelar.

 Bygg tillit och förtroende!

För att feedback ska få önskad effekt, både när det gäller den positiva och den negativa, är det av största vikt att det finns ett förtroende och en tillit mellan givare och mottagare. Den tilliten byggs hela tiden på, den är så att säga konstant “under konstruktion.” Tilliten kommer inte bara en vacker dag för att stanna för all framtid – utan ni arbetar kontinuerligt på att både behålla och förbättra den.

Ett sätt att bygga tillit, är att arbeta medvetet med att i princip införa rutiner för hur man i arbetsgruppen ska visa varandra uppskattning, bekräftelse och beröm/positiv feedback. Det stärker, ger energi och skapar goda förutsättningar för att den negativa (och ännu mer utvecklande!) feedbacken ska kunna tas emot.

 

Självreflektion – lär känna dig själv

Kombinera också feedbacken med självreflektion – ett bra sätt att ge dig själv feedback.  Ju större självkännedom du har kring dina styrkor och tillkortakommanden, desto bättre kan du också ta emot feedback du får från andra, och använda dig av den och utvecklas ännu mer. En bättre självkännedom gör det också möjligt för dig att bättre förhålla dig till andra, att du vet vad du kan bidra med och vad du behöver se till att komplettera dig med.

 

Är du chef är självreflektionen ett “måste”, eftersom du ansvarar för att göra det möjligt för dina medarbetare att utvecklas och bidra till goda resultat. En chef som inte är medveten om sina styrkor och svagheter är ofta en kontrollerande och rädd person. En sådan chef hjälper inte människor växa, och skapar därför inte heller så goda resultat som skulle vara möjligt. En ledare utmanar till växt och ger människor förutsättningar att skapa resultat.

Vad kan du, här och nu, göra för att du ska bli lite, lite bättre på att ge och ta emot feedback?

 

Lev väl!

/Karin

 

Karin Ulfhielm har sedan 1995 arbetat med Human Resources på både strategisk och operativ nivå, bland annat på företag som Statoil, ICA och Mannheimer Swartling. Sedan 2005 driver hon det egna konsultföretaget Vargkask, där hon hjälper företag och organisationer att utveckla livskraftiga team och människor. Karins styrkor ligger främst inom förändring och utveckling