HR Sverige-Bloggen

Författare: Mattias Dahl

  • Bli en kritisk testköpare!

    Bli en kritisk testköpare!

    Runt om i världen gör företag sitt bästa för att förädla sina tillgångar och finslipa sina konkurrensfördelar. Faktorer som teknik, strategi, finansiering och varumärkesbyggande utvärderas, men utan tvekan är det personalen som är företagets viktigaste och mest särskiljande tillgång. Olika organisationer har naturligtvis olika utmaningar när det kommer till att identifera, attrahera och behålla både interna och externa talanger, men de flesta håller nog med om att hitta rätt person till rätt plats ofta är knepigt.

    Allt fler företag använder idag något form av arbetspsykologiskt test (problemlösningstest, personlighetstest, EQ-test, färdighetstest m.m.) som en del i urvalsprocessen, men på en i stort sett oreglerad marknad (Sverige) med hundratals test att välja mellan, ställs höga krav på dig som skall välja vilket verktyg du och din verksamhet skall arbeta med. Du som köpare behöver säkerställa några grundläggande fakta för att bättre kunna bedöma kvaliteten på olika test och veta vilka frågor som en testleverantör bör kunna svara på. På detta sätt undviker du förhoppningsvis undermåliga produkter och kan förse dig med endast de tester som lämnar ett tydligt bidrag där de används.

     Varför mäta och utveckla människors egenskaper och förmågor?

    Forskning har visat hur lätt vi begår systematiska fel vid rekryteringar, när vi baserar våra beslut på subjektiva omdömen om personer. Oftast helt omedvetet, tenderar vi att favorisera personer som påminner oss om oss själva eller de vi tycker om, de vi känner oss attraherade till, de som pratar mycket, har samma humor som oss etc. Dessa felkällor ökar också risken för att vi missar de kandidater som faktiskt har de bästa förutsättningarna för att lyckas i den aktuella rollen. För att komma runt denna problematik är det avgörande att lyfta in fler objektiva metoder i rekryteringsprocessen. Arbetspsykologiska test ska ses som ett objektivt komplement till beprövade metoder som bl.a. strukturerade intervjuer, inkorgsövningar och referenstagningar. Objektiva, bra tester kan minimera risken för att vi faller i egna subjektiva fallgropar och säkra upp så att vi inte diskriminerar kandidater under urvalsprocessen. Vi kan med testverktyg också upptäcka potential hos medarbetare eller hos personer som vi annars gått miste om.

     Granskning av tester

    Oavsett vilket test du funderar på att använda, bör du fråga testleverantören om testet genomgått någon form av granskning. Det finns en rad olika organisationer och institut som granska tester, bl.a. STP (Stiftelsen för Tillämpad Psykologi), DNV (Den Norske Veritas), BPS (British Psychological Society) och Buros Center for Testing. Att ett test är granskat ger dock inga garantier för att testet i sig är bra eller rekommenderas, utan du bör fråga efter själva granskningsprotokollet. Vid genomgång av ett protokoll, eller vid frågor till testleverantören, kommer här några tips på vad du bör tänka på.

     Allmänna råd kring val av test

    När det handlar om kommersiella testverktyg påstår sig många tester vara “vetenskapliga” och “forskningsbaserade”. Hur kan du vara säker på att välja en utvärderingsmetod med sanna vetenskapliga meriter? Nedan följer 10 principer som branschens experter använder för att slippa gissa när de ska välja de instrument som har störst effekt.

    1. Bedöm tillförlitligheten (reliabiliteten):
      – Kan resultaten återupprepas? Mäter testet hela tiden samma sak?
    1. Utvärdera validiteten:
      – Mäter testet det som det skapats för att mäta?
    1. Granska tillgängliga normer:
      – Finns det validerade normer mot vilka individuella testresultat kan tolkas?
    1. Granska resultaten:
      – Finns det bevis för att testet levererar utlovade resultat?
    1. Granska teorin:
      – Bygger testet på etablerade teoretiska modeller?
    1. Fundera över justerbarheten:
      – Kan testet justeras för missledande svar?
    1. Leta fram forskning och granskningsrapporter:
      – Har testet utvärderats av oberoende experter?
    1. Utvärdera användbarheten:
      – Är testet anpassat efter era behov så att resultatet kan komma till praktisk användning?
    1. Granska användarkrav:
      – Kräver testet att administratörerna är utbildade och certifierade?
    2. Granska helheten:
      – Finns en manual som beskriver alla ovanstående frågeställningar?

     

    Bild CC-BY flickr/albertog

  • Konsten att slåss mot jättar

    Konsten att slåss mot jättar

    På HR-Techmässan i Amsterdam i oktober var det en författare som nämndes vid ett flertal tillfällen och av olika föreläsare, nämligen Malcolm Gladwell. Jag skall dock villigt erkänna att det fram till dess var ett namn relativt okänt för mig. Väl hemma igen gjorde jag dock slag i saken och beställde hans senaste bok, David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants. Det dröjde dock ända till julledigheten innan den fick plats på läslistan, så nyligen hemkommen från Vietnam skulle jag vilja delge mina reflektioner av denna mycket intressanta och läsvärda bok.

    Boken utgår ifrån legenden om David och Goliat, där Gladwell mycket skickligt målar upp en bild av drabbningen mellan den store, orörlige, halvblinde jätten Goliat och den lille, snabbe och mycket träffsäkra bondsonen David. En kamp som alltid använts som en metafor för den svages oväntade seger över den starke, för ett mirakel, ses nu i bakspegeln som något helt annorlunda. Med fakta på bordet; Goliat hade inte en chans mot David, eftersom David insåg förutsättningarna och vände det som på pappret kunde uppfattas som svaghet och hot, till styrka och möjlighet.

    Boken fortsätter på samma sätt genom att bl.a. lyfta fram ett basketlag som, spelare för spelare, inte skulle ha en chans mot sina motståndare, men som genom hårt arbete, hög press och stress, tar sig hela vägen till mästerskapsfinal genom att få motståndarna att begå misstag.

    Eller om de många exempel på framgångsrika entreprenörer och affärsmän som lyckats göra smått otroliga karriärer, trots (eller kanske delvis för) att de vuxit upp med dyslexi (Ingvar Kamprad, Richard Branson, Gary Cohn m.fl.). Gladwell menar inte att personer med dyslexi skall skatta sig lyckliga för sin diagnos; i våra fängelser och anstalter är personer med inlärningssvårigheter överrepresenterade, men vissa personer lyckas utveckla och stärka andra sidor som en konsekvens av sin diagnos, vilket sedan tagit dem långt. Till denna grupp kan även räknas personer som förlorat en förälder i unga år. Även om dömda brottslingar är överrepresenterade även här, så är det fascinerande att konstatera att bl.a. var tredje amerikansk president, förlorat minst en av sina föräldrar innan de fyllt sexton. Mönstret går igen även hos framgångsrika affärsmän, konstnärer osv. Inte heller här är det något man skulle önska sin värsta fiende, men troligtvis bidrar förlusten av en förälder, åtminstone hos vissa personer, till att man tidigt tvingas ta mer ansvar, lita på sig själv och anstränga sig lite mer.

    Resten av boken tar upp andra målande exempel på personer och grupper som antingen stått som förlorare i en kamp de på pappret borde ha vunnit, eller stått som segrare eftersom de insett sin position och lyckats kapitalisera på sina motståndares svagheter. När jag kröp omkring i Cu Chi-tunnlarna under min Vietnamresa, insåg jag att detta var ännu ett exempel som hade kunnat platsa i Gladwells bok. Viet Cong lyckades med hjälp av dessa tunnlar matta ut amerikanska armén som, trots överlägsenhet i man- och vapenkraft, inte lyckades ta kontrollen över området.

    Väl hemma igen vill jag gärna sätta det jag läst och det jag upplevt i någon form av kontext. Tankarna vandrar därför till mitt eget arbete på konsultföretaget Kandidata, ett företag som på många sätt kan ses som en underdog som kämpar mot jättar. Vi är ett litet företag med endast ett tiotal anställda, att jämföra med exempelvis CEB med ca 3500 anställda i 60 länder. Vi har ingen egen testavdelning som skapar arbetspsykologiska verktyg, utan köper in och distribuerar andras test. Vi har även valt att arbeta med det nischade begreppet Emotionell Intelligens till skillnad från de flesta av våra konkurrenter som istället står förankrade i personlighet och Big Five-modellen. Men utifrån Gladwells resonemang kan jag inte låta bli att tänka att det nog ändå är här, i det som på pappret skulle kunna uppfattas som en svaghet, där vi har våra styrkor. Eftersom vi är små kan vi vara snabbrörliga (big enough to be international, small enough to be personal), flexibla och tillmötesgående. Eftersom vi nischat in oss på EQ kan vi också särskilja oss från massan. Eftersom vi inte utvecklar våra egna verktyg har vi också en frihet i att välja att arbeta med de verktyg vi tycker är riktigt, riktigt bra.

    Här någonstans landade jag i mina tankar kring ”konsten att slåss emot jättar”.
    Hur ser det ut på ditt företag? Vilka är era svagheter och nackdelar som, när du minst anar det, kanske visar sig vara en styrka och fördel?

    Bild flickr/JD Hancock

  • Aktuellt om EQ

    Aktuellt om EQ

    eq1Det har gått 18 år sedan tidningsomslag världen över pryddes med ordet ”EQ”; mest känt kanske omslaget på Time Magazine från 2 oktober 1995. Samma år utkom Daniel Goleman, mannen som i stor utsträckning blivit synonym med just EQ, med sin bok Känslans Intelligens (Originaltitel: Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ). Denna bok populariserade begreppet emotionell intelligens genom att ta mycket av den forskning som ditintills gjorts på området och presentera det på ett sätt som många kunde relatera till.

    Även om EQ exploderade i mitten på 90-talet, är det långt ifrån ett utdött eller bortglömt. Över 3000 vetenskapliga artiklar om EQ har publicerats och särskilt stort är det i Nordamerika. Bl.a. har det fått stort fäste i skolvärden och många skolor profilerar sig nu med att de lär barnen ett förhållningsätt som bygger på EQ. Dessutom används det flitigt inom företagsvärlden, både inom rekrytering, individ- och grupputveckling. Det amerikanska flygvapnet, American Express och L’Oreal är bara några exempel på stora organisationer som under en längre tid arbetat med EQ som en viktig del i både sitt arbete med rekrytering och utveckling. Eftersom jag arbetar med begreppet i form av verktyget EQ-i i stort sett dagligen, tänkte jag dela med mig lite av en omvärldsbevakning på området.

    EQ och beslutsfattande

    eq2Så sent som 22:a november gick det att läsa en artikel i Huffington Post som presenterade forskning gjord på emotionell intelligens, kopplad till förmågan att fatta beslut. I en serie experiment fann man att personer med hög emotionell intelligens har betydligt lättare för att fatta beslut utan att låta sig påverkas av känslor (både positiva och negativa), som i sig inte har med själva situationen eller problemet att göra. Ett exempel som tas upp i artikeln är t.ex. chefen som sitter i bilkö på morgongen på väg till jobbet och bygger upp en frustration, som sedan påverkar hur hen fattar beslut väl framme på jobbet, långt ifrån ringlande bilköer. Ett annat exempel kan vara personen som är på ett extremt gott humör, kanske är hen nykär, och låter dessa känslor påverka hen i ett investeringsbeslut. Slutsatsen är att personer med hög emotionell intelligens, och därigenom bra koll på vad de känner och varför, lättare kan skilja på känslor som ökar respektive minskar graden av rationalitet samt agera därefter. Ett par dagar efter artikeln i Huffington Post kunde man i The Guardian läsa att Catherine Ashtons höga emotionell intelligens lades fram som en av förklaringarna till framgångarna i samtalen kring Irans kärnprogram.

    EQ på Google

    Över 1000 anställda på Google har fått möjligheten att genomgå kursen ”Search Inside Yourself” (SIY), en kurs som bygger på medveten närvaro (mindfulness) och emotionell intelligens-träning. För att detta är något man kan träna på och utveckla är forskarna eniga om. Dock är vissa delar av EQ lättare att utveckla än andra, vissa coacher bättre coacher än andra och vissa är lättare att coacha än andra (Läs mer om det här.)

    Hur är det med Goleman?

    eq3Daniel Goleman är fortfarande i allra högsta grad aktiv, trots att han uppnått pensionsålder. I och med hans senaste bok, Focus: The Hidden Driver of Excellence, har han visserligen skiftat fokus (!) något, men han återkommer samtidigt till emotionell intelligens och menar att vår förmåga att fokusera och rikta vår uppmärksamhet är centrala aspekter för just EQ. Detta eftersom EQ dels handlar om att fokusera på det som pågår inom oss, samtidigt som vi också måste skifta fokus för att kunna förstå och relatera till andra; själv hörnstenen till effektiva interaktioner och relationer. Därmed är han också inne på samspelet mellan medveten närvaro, uppmärksamhet och emotionell intelligens och det är troligtvis inte det sista vi läser eller hör talas om inom detta område.

     

     

  • Det är den senaste.

    Det är den senaste.

    För en tid sedan höll jag en heldags workshop med ledningsgruppen för ett stort svenskt företag inom rederinäringen. Syftet med dagen var att lyfta fokus från den typen av frågor, problem och utmaningar gruppen normalt sett diskuterade när de träffas. Istället skulle vi arbeta med hur gruppen (sam)arbetar, kommunicerar och kommer fram till de bästa lösningarna på kort och lång sikt. Även om det inte var inplanerat från början, gjorde min kollega en avstickare och beskrev FIRO-modellen, mot bakgrund av de faser som de flesta grupper går igenom. Modellen är väldigt användbar och lätt att ta till sig, just när man reflekterar mer kring hur man samarbetar och vad effekten blir av detta. Den består av fem faser (ibland bara fas 1-3-5); Tillhöra-fasen, Konstlat gemyt, Rollsökningsfasen, Idyll och Öppenhetsfasen.

     1

    Även om Will Schutz, psykologen bakom modellen, presenterade resultatet av sina studier redan på 50-talet, var det först under 80- och 90-talet som modellen fick stort genomslag, åtminstone i Sverige då det var ett stående inslag inom Försvarsmaktens UGL-utbildningar. FIRO-modellen arbetar man fortfarande med, men den har delvis ersatts av/kompletterats med Susan Wheelans gruppteori IMGD (Integrative Model of Group Development). Även denna modell består av fem faser (en slump?), nämligen Tillhörighet/trygghet, Opposition/konflikt, Tillit/struktur, Arbete/produktivitet och Upplösning.

    2

    Någon vecka efter nämnda workshop, pratade jag med en god vän som nyligen varit på en teambuilding-aktivitet på sitt jobb. Där hade konsulten också pratat om olika stadier som grupper går igenom, men hon tyckte sig minnas ord som forming och storming. Jag tyckte mig känna igen detta och kunde rätt så snabbt googla mig fram till Bruce Tuckmans modell över grupputveckling. Tuckman presenterade sin modell redan 1965, även om den korrigerats och kompletterats med åren. I sin modell pratar Tuckman om faserna Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning/re-forming (sista fasen kom till 1977).

     3

    Ju mer jag läser om dessa tre gruppmodeller (samt andra), ju mer tycker jag att de liknar varandra. Det handlar om faser där grupper bildas, har det trevligt, börjar tycka olika, hittar ett fungerande arbetssätt, löser sina uppgifter och sedan går vidare. Så min fråga lyder: varför detta behov av något nytt? Något fräsch? Jag får själv känslan av att det nu är Wheelans teori som är ”hetast på marknaden” – troligtvis p.g.a. en kombination av att ”det är det senaste”, samt såklart att hon kan visa upp gedigen forskning som stöd för teorin/modellen. Jag är ändå nyfiken på vad ni som har använt, använder eller står inför att använda någon av dessa (eller andra) modeller, fokuserar på vid val av modell. Samt såklart, varför vi verkar ha ett sådant behov av något nytt!

  • Kulturella skillnader

    Kulturella skillnader

    Nyligen hemkommen från en något sen men helt underbar semester i Baskien, sitter jag och stirrar in i dataskärmen, desperat famlandes efter något vettigt att skriva om. P.g.a. vissa besvär att mentalt släppa nyss nämnda semester, landar jag i att det nog allt får lov att bli ett litet inlägg om kulturella skillnader.

    Ni förstår att huvudanledningen till nyss nämnda och upplevda semester, var ett bröllop på en vingård söder om Bordeaux. Bröllopet stod mellan en fransman och en svenska. Jag har därmed på nära håll fått bevittna kulturella skillnader i mer festliga sammanhang, men som jag tror kan vara relevanta även för yrkeslivet. Till min hjälp tar jag och plockar in lite samlad forskning på just kulturella skillnader, med ett fokus på just relationen Sverige-Frankrike.

    En första observation var att bröllopet var synnerligen välplanerat och välregiserat. Nu har jag visserligen varit på välplanerade bröllop i Sverige också, men det här stack ändå ut lite extra (exempelvis matchade sidenbandet runt servetten färgen på det Sauternes-vin som serverades till desserten. Som tillverkas på vingården. Som var av samma årgång som bruden). Även om jag tror att bruden (svensk) till viss del var ansvarig för planeringen, tror jag hon kan ha påverkats av sin tid i Frankrike. I en studie som BCG gjorde 2009, fann man också att svenskar överlag kan hantera betydligt mer risk och osäkerhet, medan fransmän överlag vill ha betydligt mer säkerhet och förutsägbarhet.

    Att man i Frankrike överlag också har ett betydligt mer hierarkiskt tänk i sina organisationer, till skillnad från det mer svenska konsensus-tänket, blev också tydligt. Bland annat gick alla som under förmiddagen hjälpte till och förberedde festen, runt och gjorde givakt och bockade för bruden (t.o.m. brudgummens far). Det var tydligt vem som bestämde helt enkelt.

    Holländaren, tillika experten på kross-kulturell kommunikation, Alfonsus Trompenaars, har kunnat påvisa att det finns stora kulturella skillnader i hur pass bekväma vi är med tystnad. Medan vi svenskar ligger förhållandevis långt ut mot att vara bekväma med tystnad (om än inte lika bekväma som finnar och japaner), ligger fransmän långt ut mot den andra extremen. Låt oss säga att detta märktes under ett bröllop. Bland annat var det nästan omöjligt att få fransmännen att vara tysta under de fåtal minuter som någon önskade hålla tal till brudparets ära.

    En annan parameter som man tittat närmare på när det kommer till kulturella skillnader, är hur man i olika kulturer tenderar fokusera antingen på uppgiften (task-oriented) eller på relationer (relationship-oriented). Tror ni detta märktes på ett bröllop? Enligt forskning som gjorts drar fransmän överlag mer mot det relationsorienterade, medan vi svenskar hellre fokuserar på uppgiften. Under champagne-minglet före middagen, fanns ett antal bord där det serverades diverse godsaker. Medan fransmännen var fullt upptagna med att mingla och socialisera (och tillsynes prata i timmar om ingenting), stod svenskarna som fastlimmade framför ostronbordet och sög i sig det ena ostronet efter det andra. Målinriktat. Uppgiftsorienterat.

    Värt att notera att det finns andra länder som brukar hamna ännu längre ut på extremen mot att vara uppgiftsorienterade. Den vän som jag tror fick i sig flest ostron var från just ett sådant extremland; Danmark.

    Vad vill jag då ha sagt med denna lilla anekdot? Jo, att kulturella skillnader är intressanta att observera och uppmärksamma, både i formella och informella sammanhang. För oss som arbetar mot många andra länder kan det faktiskt vara helt nödvändigt att ha koll på, för att kunna anpassa sig till andra kulturers sätt att vara, agera och kommunicera.

     

     

  • Hoppa över fallgroparna!

    I senaste numret av Personal & Ledarskap (#3) skriver psykologen Sara Henrysson Eidvall om ett vid Linköpings Universitet nyligen genomfört experiment. Ni har säkert redan läst eller hört talas om experimentet där man kunde konstatera att personer med mer svenskklingande namn som söker jobb, har 50 procents större chans att få komma på anställningsintervju, än personer med utlandsklingande namn. Detta genom att skicka ut ett stort antal ansökningar till företag som sökte folk, där det enda som skilde sig åt mellan de olika ansökningarna var personernas namn.

    HMOF!
    autowitch / Foter.com / CC BY-NC-SA

    Som Sara mycket riktigt nämner är detta inte första gången forskarna kunnat slå fast att personer riskerar väljas bort ur rekryteringsprocesser för att de exempelvis är kvinnor, icke-européer, muslimer eller överviktiga, och inte för att de inte är tillräckligt kompetenta eller kvalificerade för jobbet. Det kan bero på rent omedvetna orsaker eller rena tankefel hos bedömaren/rekryteraren. Henrysson Eidvalls lösning på problemet är att utveckla allt mer fyrkantiga och standardiserade rekryteringsprocesser, och därmed plocka bort så mycket av mänskligt tyckande och ”bedömande” som möjligt. Här håller jag med henne i stor utsträckning, framförallt när det gäller att ta hjälp av standardiserade, objektiva mätverktyg. Samtidigt kan jag se en risk med att bli allt för fyrkantig och se förbi människan (eller glömma att det faktiskt är en människa vi har att göra med).

    Istället kom jag att börja tänka på det jag tyckte var kanske allra mest intressant och fascinerande under mina fem år på psykologprogrammet, nämligen just kognitiva tankefel som vi människor begår, just när vi tror att vi de facto är rationella. Jag tänkte därför dela med mig av några av dessa, som jag tror kan ställa till det för oss när vi befinner oss i exempelvis en rekryteringsprocess.

    Bandvagnseffekten (The Bandwagon Effect): Tendensen vi människor kan ha att ansluta oss till en viss uppfattning, bara för att andra, ofta starka, inflytelserika personer, har den uppfattningen. Exempelvis kanske personer i styrelsen eller ledningsgruppen uttryckt sig mycket positivt till en kandidat, vilket påverkar vårt intryck av personen. En form av grupptänk.

    Reaktans (Reactance): Kan på sätt och vis sägas vara motsatsen till bandvagnseffekten. Här intar vi istället en motsatt uppfattning, kanske för att vi känner att våra frihet att tycka eller välja som vi vill är inskränkt. Här förstärks snarare vårt tycke för en kandidat om någon annan är mot.

    Halo-effekten (The Halo Effect): Uppstår när hela vår bild av en person färgas av en enstaka positiv egenskap eller prestation; vi blir helt enkelt förblindade av detta och ser inte hela personen. Ett vanligt exempel kan vara att någon vi finner mycket attraktiv, även tillskrivs egenskaper som begåvad, kompetent, trevlig osv. Det finns även en motsatt effekt, den s.k…

    Djävulseffekten (The Devil Effect): Uppstår när vi istället låter en egenskap, som bedöms som mindre positiv eller önskvärd, färga hur vi bedömer en person. Här kan ett tydligt exempel vara övervikt, som man i studier kunnat visa väljs bort av arbetsgivare, då det (felaktigt såklart) kopplas samman med sämre resultat.

    Bekräftelsefelet (Confirmation Bias): Ett mycket vanligt tankefel som drabbar oss i alla möjliga sammanhang, och så även inom rekrytering. Handlar om att vi blir selektiva och uppmärksammar den information eller de intryck som bekräftar det vi redan tror oss veta, och bortser från sådant som motsäger vår uppfattning. Om vi utifrån ett CV mer eller mindre bestämt oss för att en person är rätt för jobbet, kommer vi troligtvis fokusera mer på det som bekräftar att så är fallet än tvärtom.

    Sociala jämförelsefelet (Social Comparison bias): Utgår ifrån tanken om att vi som sociala varelser alltid vill, och behöver, jämföra oss med andra i vår omgivning. Fel kan uppstå när vi tycker illa om någon, helt enkelt för att vi bedömer att den personen är bättre än oss på någon eller några parametrar. Ett klassiskt exempel inom rekrytering är när en chef inte vill plocka in eller upp någon, och orsaken egentligen är en rädsla för att bli ”omsprungen” i karriären eller hierarkin.

    Ingrupp-Utgrupp-felet (Ingroup bias): Här favoriserar vi, ofta omedvetet, personer som vi vet, eller tror oss veta, kommer från samma grupp som oss. Mer oskyldiga, men vanliga, exempel är när vi t.ex. ser extra positivt på någon som lästa vid samma universitet eller arbetat på samma företag som vi själva. Mer allvarliga exempel är när män på höga positioner favoriserar andra män, eller när personer med utländskt påbrå inte ens kallas till intervju, som i det inledande exemplet.

    Detta var bara några av många många möjliga tankefel vi ständigt riskerar göra. Första steget mot att undvika fallgroparna är ju att uppmärksamma vart de finns. Vilka är dina fallgropar?

     

  • Hållbart var namnet!

    Egentligen borde jag skriva om om prokrastination (ett finare ord för tendensen att skjuta upp något högprioriterat och istället ägna sig åt något lågprioriterat; ni som under ex. studietiden fann er själva städa frenetiskt istället för att plugga till en viktig tenta vet vad jag menar). Detta eftersom det är tredje gången av tre möjliga som jag sitter här och skriver ett blogginlägg i absolut sista stund. Jag får helt enkelt lova att återkomma till detta tema någon annan gång. Jag tänkte istället ägna mig lite åt hållbart ledarskap och hur vi kan utveckla ett motståndskraftigt, återhämtningsskickligt ”mind” (någon bra översättning/definition på svenska saknas mig veterligen).

    Anledningen är att jag för en tid sedan var på ett mycket inspirerande föredrag med Marie Ryd, chefredaktör på magasinet Holone. Jag vet att det kanske inte är kosher att sälja in saker i bloggar som denna, men vill ändå passa på att rekommendera detta magasin, vars affärsidé är att samla det senaste inom modern hjärnforskning och göra det tillgängligt för oss lekmän. Maries föredrag hade i alla fall rubriken ”Hållbart ledarskap med hjärnkoll”, och även om föredraget var alldeles för intressant och omfattande för att försöka sammanfattas här, tänkte jag i alla fall dela med mig av tallriksmodellen för att skapa just ett motståndskraftigt (resilient) och hållbart ”mind”, eller välmående och hjärna. Professor Daniel Siegel vid UCLA är en av skaparna bakom denna tallriksmodell som innehåller mycket av det vi redan känner till, men även lite (i alla fall för mig) nytt; allt sådant vi borde påminna oss själva om lite oftare. Följande sju ingredienser bör finnas med på din tallrik:

     

    1. Sömn – hjälper oss att bättre minnas samt bearbeta sådant vi varit med om (och framtida förväntningar

    2. Motion- vi har länge vetat att motion är bra för hjärtat och för syresättning av blodet, vilket i sin tur är centralt för en välfungerande hjärna. Nu vet vi också att motion spelar en viktig roll i att skapa nya kopplingar mellan hjärnceller; kanske värt att testa lite walk-and-talk?

    3. Fokustid- genom att arbeta koncentrerat och fokuserat med en sak i taget (utan distraktion), uppnår du inte bara bättre resultat, utan även en starkare, skarpare hjärna. Multitasking börjar alltmer ses som något negativt, eller i alla fall som ett tacken på koncentrationssvårigheter.

    4. Relationstid- du har säkert redan upptäckt det, men att umgås med andra leder ofta till känslor av välbefinnande. Inte så konstigt med tanke på att vi är sociala varelser; att bli accepterad och omtyckt sitter djupt kopplat i våra hjärnor

    5. Lek- glädjande nog verkar hjärnan också må bra av att vi leker, är kreativa, provar nya saker och helt enkelt ha roligt. Nu har du t.o.m. en vetenskaplig ursäkt!

    6. Chilla
    – om det var skönt att höra att lek var något positivt, så är det väl ännu skönare och få det svart på vitt att vi också behöver ta det lite lugnt emellanåt och inte göra något alls (förutom att slötitta på A Good Day To Die Hard). Genom att inte göra någonting får din hjärna möjlighet att ladda batterierna.

    7. ”Time In”- handlar om att avsätta tid för kontemplation, eller inre reflektion. Det kan vara meditation, mindfulness eller någon annan liknande träning. Forskningen visar att den här typen av reflektion stärker vår förmåga att fokusera och ökar även vår förmåga till att finna känslomässig balans.

    Det som fångade mitt intresse mest var kopplingen till mindfulness, eller medveten närvaro, i både punkt tre och sju ovan. Tittar man på forskningsläget för medveten närvaro är det tydligt att man börjar ta rejäla kliv, från flum till vetenskapligt förankring. Företag som Apple, Google,McKinsey & Company, Deutsche Bank, Procter & Gamble och Astra Zeneca erbjuder regelbundet sina anställda att delta i olika mindfulness-program. Andra företag, som ex. General Mills går ännu längre och räknar numera medveten närvaro som en central del i företagets kultur och värderingar (här hittar du en intressant artikel om just General Mills).

    Jag har själv provat mindfulness i omgångar och tycker absolut att det kan ha mycket att tillföra. Sedan skall man ha klart för sig att det inte passar alla; jag är övertygad om det finns andra typer av aktiviteter som passar vissa bättre men med lika positiva konsekvenser. Det viktigaste är nog att det inte blir kontraproduktivt genom att införa ytterligare ett måste på listan.

     

  • Mest bäst eller mest rätt?

    Vi befinner oss i en tid av paradoxer. Samtidigt som allt fler pratar om att det är ont om  kvalificerad arbetskraft och talangbrist (och värre sägs det bli) har vi en arbetslöshet som i början av 2013 ligger på drygt åtta procent. Tittar vi på gruppen under 25 finns det siffror som visar att var femte s.k. ungdom går utan jobb. Många vill skylla på utbildningsväsendet; utbildningarna håller inte tillräckligt hög klass, utbildningsplatser gapar tomma. 2030 beräknar SCB att det kommer saknas 170 000 utbildade inom vården; samtidigt får svenska ungdomar åka till Polen, Tjeckien och Baltikum för att kunna studera till läkare. Eller som Cornelis sjunger, visst har det blivit kaos i tidens lopp…

    Employer Branding. Talanger. Generation Y (a.k.a. ”dagens ungdom” a.k.a. 90-talisterna). Vissa ord och uttryck tycker jag strömmar emot mig allt oftare. Den relativt höga arbetslösheten till trots, verkar ändå de flesta vara överens om att företagens och organisationernas främsta (och tuffaste) utmaning i framtiden kommer vara att attrahera och rekrytera rätt personal. Kanske är det inte så konstigt, med tanke på att vi i stor utsträckning tar större och större kliv in i tjänstesamhället. Vem som utför tjänsten har, i regel, mycket större betydelse för oss än vem som faktiskt monterar produkten. Med all respekt för alla som jobbar med produktion i alla typer av branscher.

    Min kollega, tillika föreläsare och inspiratör, Christer Olsson, har länge pratat om människan som den, för de flesta företag och branscher, sista kvarvarande konkurrenssärskiljande faktorn. Jag tycker mig möta allt fler som är beredda att skriva under på det; inte minst människor som jobbar i teknikintensiva branscher. ”Så länge du har grundläggande programmeringskunskaper kan vi lära dig resten. Det viktigaste är att du vill jobba här, att vi har samma värdegrund och att du kan samarbeta med andra människor”. Så sa en person på en digital mediabyrå som jag träffade för ett tag sedan. Personer som inte trivdes i just det företagets kultur, blev heller inte särskilt framgångsrika i längden. Personer med rätt inställning kan nämligen välja att i väldigt stor utsträckning skaffa sig den kunskap de behöver för att klara av sitt jobb.

    Den stora utmaningen för företag på sikt kommer troligtvis inte vara att få tag på de bästa personerna, utan på de mest lämpliga eller ”rätta” personerna. En annan person jag träffade för inte så länge sedan hade själv blivit uttagen till ett traineeprogram på ett av Sveriges största företag, i hård konkurrens med många kvalificerade sökanden. Han fick tjänsten, troligtvis för att han presterade bäst i intervjuer, fick bäst resultat på arbetspsykologiska tester och hade bäst betyg. Helt enkelt för att han på många parametrar var ”bäst”. Efter året som trainee stannade han dock inte så länge på företaget, för det visade sig inte vara rätt för honom. Han delade inte företagets värderingar och vision och tyckte inte att det man berättat för honom under antagningsprocessen stämde med verkligheten, åtminstone inte på den del av företaget han själv hamnade. Vi var båda överens om att det nog funnits andra sökanden som, med facit i hand, varit mer lämpliga, med tanke på företagets avsikt med traineeprogrammet.

    I min nuvarande konsultroll stöter jag då och då på företag som upptäckt just detta; att fokusera på att rekrytera den rätta (eller mest lämpliga) behöver inte nödvändigtvis innebära att man rekryterar den på pappret bästa. Jag tänker framförallt på två typiska exempel. Dels när man plockar in en person som varit framgångsrik i en miljö och förväntar sig samma sak i en helt annan. Dels när man lyfter den mest framgångsrika inom sitt område och gör den till chef, med konsekvensen att man lyfter personen över sin kompetensnivå och därmed gör denne en björntjänst.

    I slutändan handlar det nog om detta; framöver kommer (och bör) troligtvis bollen i ännu högre utsträckning ligga hos arbetstagaren. Arbetstagare kommer att välja arbetsgivare och tjänst, vilket är positivt förutsatt att arbetstagaren vet vad han eller hon faktiskt väljer. Jag som ägnar dagarna åt arbetspsykologiska tester leker med tanken på att arbetstagaren kommer ”testa” potentiella arbetsgivare snarare än tvärtom. Och jag tror att det är något som båda parter kommer vinna på i slutändan.

  • Semester – tvingande, obegränsad eller ingen alls?

    Tuamotu 9612a
    Yves Picq http://veton.picq.fr / Beach Photos / CC BY-SA

    Så här relativt kort efter en jul- och nyårsledighet där de flesta av oss varit lediga en längre period, vore det väl passande att prata lite om semester. Jag var säkert inte ensam om att komma tillbaka till jobbet med en känsla av att ha glömt något kvar (för min del uppe i de lappländska skogarna där jag firade nyår) under semestern, nämligen mina frontallober! Det var något lite sirapsaktigt och komatöst över dem och det tog ett par dagar innan jag kände att jag var tillbaka i gammalt slag. Detta fick mig att börja undra om det här med semester verkligen var så bra…för produktiviteten alltså.

    Kommer ni ihåg 2011? Det var ett händelserikt år med tsunamin utanför Japan, brittiskt prinsbröllop, Danmarks första kvinnliga statsminister och en norsk högerextremist som klädde ut sig till polis. 2011 var i mångas ögon även arbetsgivarens år, detta eftersom jul- & nyårsafton inföll en lördag och stackars hårt arbetande människor fick EN ledig måndag som tack. 2012 (och även 2013) kom så arbetstagarnas revansch. ”Arbetstagarens år” innebar nämligen att man genom att plocka ut fem semesterdagar, kunde få en 16 dagar lång sammanhängande ledighet. Arbetarna jublade (liksom reseföretagen) samtidigt som arbetsgivarna grät. Och blödde, om man skall tro siffror från Svenskt Näringsliv, som visar att om en röd dag infaller en vardag, kostar det företagen ca fem miljarder kronor i produktionsbortfall. En helt vanlig klämdag går notan på mellan tre och fyra miljoner. Ett argument för att dra in på helgdagar och semester kanske någon (arbetsgivare) tänker? Inte om man skall tro forskningen.

    Betald frånvaro (oavsett anledning) visar sig ha relativt små konsekvenser ur ett makroekonomiskt perspektiv och överlag även för företagen själva. Forskningen pekar däremot på att personer som arbetar mer än 40 timmar i veckan och som inte tar ut någon semester, är sjuka betydligt oftare och har även en betydligt lägre produktivitet. Forskning om hjärnan är också samstämmig kring det faktum att hjärnan behöver vila för att prestera optimalt, och det är många framgångsrika entreprenörer som vittnar om att de fått sina bästa idéer under just semestern. Dessutom blir vi gladare överlag i samband med semester (även om holländska forskare visat att denna effekt ofta är större inför själv semestern snarare än efter).

    Skillnader mellan länder

    Hope is a belief in a positive outcome...
    Vince Alongi / Foter.com / CC BY

    Mina amerikanska samarbetspartners brukar le, skaka på huvudet samt uttrycka en viss avundsjuka kring juli-augusti när vårt kontor mer eller mindre är stängt och de har ”business as usual”. Faktum är att förutsättningar vad gäller lagstiftning och kutym skiljer sig mycket åt mellan olika länder. Intressant är därför att studera skillnaden mellan olika länder vad gäller antal arbetade timmar och produktivitet. Enligt siffror från OECD tillhör tyskar, fransmän och holländare dem som i genomsnitt arbetar minst antal timmar, samtidigt som de tillhör de länderna med högst produktivitet (BNP/arbetad timme). I andra ändan hittar vi länder som Grekland, Ryssland och Sydkorea, där invånarna arbetar betydligt mer men där produktiviteten är lägre. Paradoxen i det hela är, som så ofta, USA. USA räknas som ett av de mest produktiva länderna i världen, samtidigt som man i stort sett är det enda i-land som inte har lagstiftning som kräver att arbetsgivarna erbjuder betald semester. Vad som dock inte tas upp i dessa sammanhang är hur amerikanernas erkänt få semesterdagar (amerikanska arbetare tar i snitt ut ca 12 semesterdagar/år) påverkar exempelvis sjukskrivningar och utbrändhet. Tror ni förresten att det är en slump att nio av tio länder i Forbes topp-tio-lista från 2009 över de länder med lyckligast invånare i världen också ligger i topp bland de länder där invånare har längst semester (och ja, Sverige var med och kom före Norge)?

    Förändringar på gång?

    Forskningen har fått många företag att tänka om och tänka nytt när det kommer till semester, och ser det som varumärkesbyggande istället för något nödvändigt ont. Netflix, IBM och Evernote är några av de företag som numera erbjuder sina anställda obegränsat antal semesterdagar. Motprestationen som företagen begär är helt enkelt att målsättningar uppfylls och åtagande genomförs. Syftet är att öka ansvarstagandet hos de anställda och i grund och botten handlar det om att bygga företagskulturer med grund i tillit. Att välmående, produktivitet och innovationstakt ökar är bara en potentiell bonus.

    Andra företag väljer andra vägar, antingen för att de haft problem med anställda som inte tar tillräckligt med semester, eller för att locka till sig eller behålla anställda inom bristyrken. Chicago-baserade företaget FullContact erbjuder sin anställda en semesterbonus motsvarande ca 50 000 SEK (utöver lön och semesterersättning), s.k. betald betald semester. Enda kravet för att få ut sin bonus är att man inte använder sin iPhone, iPad eller Macbook (eller likvärdiga produkter från konkurrerande varumärken) under semestern.

    Nu åter till frågan i rubriken – tvingande, obegränsad eller ingen alls? Alternativ nummer tre kan vi med största sannolikhet stryka, då den inte korar någon deltagare till vinnare. Tvingande skulle absolut kunna bli aktuellt, särskilt då även europeiska företag på senare år upplevt ett problem med en ökning av antal personer som inte tar ut sin semester (bl.a. av rädsla för att i slutändan bli av med jobbet). Vad gäller den variant som erbjuder obegränsad semester, förutsätter den som sagt troligtvis att en väl fungerande och genomarbetad företagskultur finns på plats. Men håll med om att det låter rätt så lockande?

    Mattias Dahl