Vem vill inte prioritera kompetensfrågorna i en organisation?
I vår iver att systematisera information och skapa objektiva underlag för rationella beslut, bör vi alltid ställa oss frågan: vad kan/kan inte systematiseras? På vilken nivå kan systematik ske? Hur kan vi lagra systematiserad information och framförallt: hur kan vi göra den tillgänglig för rätt mottagare vid rätt tillfälle?
Kompetensutveckling är ett område som innehåller mycket information som lämpar sig mer eller mindre bra för klassificering. Vad och hur och framförallt till vilken nytta kan vi skapa användbara strukturer för att använda som bedömningsgrund och ett sätt att beskriva delar av en organisations strukturkapital (nämligen medarbetarnas kompetens)? Beroende på detaljeringsnivå och klassificeringsmetod kan området å ena sidan ge en tillräcklig överblick, å andra sidan utvecklas till en gigantisk koloss (i värsta fall på lerfötter).
”Om vi bara får ett system som kan ta hand om våra kompetenser”, ”Vi måste ha koll på vilka behörigheter våra lärare, sjukvårdspersonal, kärnkraftstekniker har”, ”Det vore bra om vi kunde söka ut vem som kan tala hindu, franska, portugisiska i vårt företag”, ”Våra medarbetarsamtal ska leda till individuella och aggregerade utvecklingsplaner” – se där ett axplock av hur behov kan formuleras av HR och ibland chefer i organisationer. Vem känner inte igen sig i dessa eller liknande formuleringar?
Om vi bara kan få in alla uppgifterna i ett system, så har vi väl fixat förutsättningarna? Eller?
Försvarsmakten har under flera år arbetat med att kartlägga, kravställa, upphandla och införa ett verksamhetssystem, kallat PRIO. Häri ingår bland annat ett stöd för HR-arbetet som det förhoppningsvis kommer att te sig i den nya omställda organisationen. I det nya försvaret är personalförsörjningen – bemanning och kompetens – naturligtvis väsentlig, inte minst som tillströmningen av nya medarbetare nu sker på frivillig grund. Det gäller att ta hand om och erbjuda medarbetare utveckling och förutsättningar för rätt kompetensutnyttjande. För att göra det krävs förstås att man har ett definierat nuläge (den enskildes kompetens) och ett målläge (vad krävs för att lösa uppgiften) samt en plan däremellan.
Utifrån olika kriterier ska medarbetarna skatta sina kvalifikationer (utbildning, arbetsområde, kunskaper, erfarenheter och med en skala A-D), beteenden samt personliga egenskaper. I bedömningssystemet ska nio olika områden med 35 olika beteenden självskattas på en niogradig skala.
Underlaget ska användas som bedömning för personlig utveckling och som underlag inför befordran, karriärutveckling och lönesättning – dvs. grund för rationella beslut. Samtliga medarbetare ska genomgå utvecklingssamtal årligen. Egenskattning och chefens bedömning utgör viktiga parametrar i detta.
Datainspektionen har nu i ett utlåtande konstaterat att behandlingen av personuppgifter enligt Försvarsmaktens upplägg inte är tillåten. Stora delar av informationen är av integritetskänslig art och innebär en omfattande kartläggning av de anställda. Det finns även andra implikationer av detta när det gäller sekretess och offentlighetsprincipen. Det kan vara lämpligt, säger Datainspektionen, med särskild lagstiftning på området för att tillgodose Försvarsmaktens behov och de anställdas integritet.
Några reflektioner som osökt kommer för mig:
Är inte dokumentationen redan idag (inom Försvarsmakten) av sådan karaktär att den faller under offentlighetsprincipen (eller är det skyddat av särskild sekretess)? Att man ersätter ett klassificeringssystem med ett annat har inget med HR-stödet i sig att göra. Här händer det ofta att kompotten blandas av olika frukter: det är inte IT-stödet i sig som är målet, utan vad vi vill använda det till.
Nästa reflektion: omfattningen av tusentals medarbetares och chefers självskattningar måste sättas i relation till värdet av vad vi vill uppnå. En rimlighetsbedömning av denna omfattning bör ingå som en del i ”riskinventeringen”. Information som inte underhålls blir snabbt inaktuell och förlorar sitt värde. Vad är vi beredda att investera för att förädla detta värde? (Gör ett överslag: 13 000 man x gissningsvis 1 timme= 13 000 timmar. Per år. Omräknat i årsarbetare 6,5. Vilket nog är lågt räknat med tanke på att chefer ska göra ytterligare bedömningar…)
Men – viktigast av allt – det är kompetensprocessen (eller snarare processen att identifiera, underhålla, utveckla och avveckla kompetens) som utgör grunden. Kompetenskartläggningar är av vikt för att klargöra en organisations interna strukturkapital och därmed också ge underlag för strategiska beslut angående rekrytering, utveckling och påverkan på verksamhet. Hur avancerade behöver dessa vara för att tillgodose en organisations behov?
Och – hur säkerställer vi skyddet för den personliga integriteten? Vad är rimligt att dokumentera och notera, oavsett av om man gör det i form av ”pappersanteckningar” eller med hjälp av ett HR-stöd?
Ibland finns det en övertro på att HR-system löser en organisations kravställningar när det gäller kompetens.
Här är det dags för alla oss som jobbar inom HR-området att tänka till: vad vill vi uppnå? Hur kommer vi att kunna använda informationen för detta? Och, inte minst, står värdet i relation till arbetsinsatsen?
