HR Sverige-Bloggen

  • Varför utvecklingssamtal/ medarbetarssamtal?

    Varför utvecklingssamtal/ medarbetarssamtal?

    Jag har undrat varför utvecklingssamtal har blivit en så stor sak i svenskt näringsliv?

    En fundering är om det beror på att många i sin vardag sällan får uppskattning för sitt arbete? Det kanske var ännu sämre för några decennier sedan när utvecklingssamtalen introducerades?

    Ett sätt att iallafall en gång per år få veta någonting om vad chefen anser om ens arbete blir då utvecklingssamtalet. Kan det vara anledningen till att man fokuserat så mycket på att lära chefer att hålla utvecklingssamtal?

    Det vill säga att orsaken var att chefer var så dåliga på att ge feedback i vardagen att man från personal/HR/facket krävde det strukturerat en gång om året i all fall.

    Det skulle vara intressant att höra från dig som var med och introducerade utvecklings/medarbetarsamtal.

  • Innovation ska vi ha – men hur?

    Innovation ska vi ha – men hur? I denna serie bestående av tre inlägg går vi igenom organisatorisk

    innovation för att förstå vad det egentligen innebär, hur chefer och ledare skall göra för att stimulera innovation hos sina medarbetare (och låta bli att göra), och vad organisationer bör sträva efter för att maximera chanserna för innovation.

    Vad menar vi när vi pratar om innovation? För det första måste vi förstå vad innovation är, något som inte lätt låter sig göras. Tar vi ett makroperspektiv framhåller ekonomen Joseph Schumpeter att innovation gör att en organisation tjänar mer pengar än jämförbara andra organisationer inom samma sektor. Blir vi något mer specifika kan vi utgå från OECD’s definition: ”innovation är implementeringen av en ny eller signifikant förbättrad produkt (vara eller tjänst), eller en process, en ny marknadsföringsmetod eller en ny organisatorisk metod i en affärsverksamhet, en organisation eller i externa relationer”. Innovation är alltså många saker. Organisationer måste ställa sig frågan vad för typ av innovation de önskar fokusera på, och hämta svar hos affärsmodeller och övergripande målsättningar.

    Jag vill i denna serie framhäva ett mera praktiskt perspektiv på innovation, som dessutom fångar in kreativitet (en annan svårfångad term) på ett bra sätt: innovation är kreativitet som genomförs.

    Vad är i så fall kreativitet? Kreativitet är idéer som är originella, av god kvalitet och användbara (för individen eller organisationen). Det handlar alltså inte om vilka idéer som helst. Faktum är att de flesta idéer är säkert väldigt originella, men så dåliga att ett innovationsprojekt skulle falla. Ett exempel på en originell men dålig idé är: -Vad ska vi göra nu när vi har råttor under huset? -Vi spränger huset! Kreativitet handlar alltså inte bara om att ta fram en massa idéer. Jag hävdar att en stor del också handlar om att välja ut de som är mest relevanta.

    Det praktiska perspektivet på innovation. Sammantaget kan vi nu definiera innovation så här: innovation är kreativa idéer som genomförs.

    Varför är det så svårt med innovation? Innovationsprocessen är till sin natur oftast komplex, nyckfull och icke-linjär. Dessutom råkar man ofta på en massa problem. Det finns krafter som påverkar processen, såväl inifrån den egna organisationen som utanför, för att inte tala om slumpen. Jämfört med dessa krafter kan det se ut som att ledares och organisationers möjligheter att påverka innovation är kraftigt begränsad. Men är det så?

    Vad kan man göra för att stimulera innovation? Å ena sidan är innovation komplex och processen svår att hantera, men å andra sidan börjar vi nu få ordning på vad ledare och organisationer kan göra för att skapa de förutsättningar som behövs för att innovation skall ta fart. Det finns verktyg som ledare kan använda för att stimulera innovation, och dessa kommer vi att sondera i del två i denna serie. Det är emellertid inget antingen-eller-förhållande. Det finns faktorer bortom ledares kontroll som kan sabba deras ansträngningar. Det gäller därför att identifiera dessa faktorer för att skapa förutsättningar för ledare så att de får maximalt utrymme att påverka innovationsförmågan. Dessa förutsättningar kommer vi att gå igenom i seriens tredje och sista del.

     

    Leif Denti (fil. lic) är doktorand i psykologi vid Göteborgs Universitet. Hans forskningsområde rör hur ledare kan stimulera kreativitet och innovation i organisationer (projektnamn: Chefskap för Sverige). Leif Denti är också involverad i ett forskningsprojekt vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, som rör organisatoriska faktorer bakom problemlösningsförmåga i innovationsprojekt. Leif är en uppskattad föreläsare inom kreativitet och innovation.

  • Feedback – alla vill ha den, ingen vill ge den…

    Vad är det medarbetare alltid säger sig vilja ha mer av? Feedback. Att få veta hur man ligger till, hur det går i förhållande till de mål man har, hur man skulle kunna bli ännu bättre är viktigt för en medarbetare. Vad är det chefer ofta saknar? Feedback. En chef är ofta ensam, och har man inte etablerat en bra feedback-kultur, är chansen liten att chefen får konstruktiv feedback från sina medarbetare. Feedback är viktigt för alla. Undersökningar visar att det fortfarande finns en stor outnyttjad potential i organisationer när det gäller feedback. De som väljer att genuint satsa på att förbättra sina feedback-kunskaper och aktivt träna både mottagandet och givandet, kommer att få stora konkurrensfördelar.

     Bygg tillit och förtroende!

    För att feedback ska få önskad effekt, både när det gäller den positiva och den negativa, är det av största vikt att det finns ett förtroende och en tillit mellan givare och mottagare. Den tilliten byggs hela tiden på, den är så att säga konstant ”under konstruktion.” Tilliten kommer inte bara en vacker dag för att stanna för all framtid – utan ni arbetar kontinuerligt på att både behålla och förbättra den.

    Ett sätt att bygga tillit, är att arbeta medvetet med att i princip införa rutiner för hur man i arbetsgruppen ska visa varandra uppskattning, bekräftelse och beröm/positiv feedback. Det stärker, ger energi och skapar goda förutsättningar för att den negativa (och ännu mer utvecklande!) feedbacken ska kunna tas emot.

     

    Självreflektion – lär känna dig själv

    Kombinera också feedbacken med självreflektion – ett bra sätt att ge dig själv feedback.  Ju större självkännedom du har kring dina styrkor och tillkortakommanden, desto bättre kan du också ta emot feedback du får från andra, och använda dig av den och utvecklas ännu mer. En bättre självkännedom gör det också möjligt för dig att bättre förhålla dig till andra, att du vet vad du kan bidra med och vad du behöver se till att komplettera dig med.

     

    Är du chef är självreflektionen ett ”måste”, eftersom du ansvarar för att göra det möjligt för dina medarbetare att utvecklas och bidra till goda resultat. En chef som inte är medveten om sina styrkor och svagheter är ofta en kontrollerande och rädd person. En sådan chef hjälper inte människor växa, och skapar därför inte heller så goda resultat som skulle vara möjligt. En ledare utmanar till växt och ger människor förutsättningar att skapa resultat.

    Vad kan du, här och nu, göra för att du ska bli lite, lite bättre på att ge och ta emot feedback?

     

    Lev väl!

    /Karin

     

    Karin Ulfhielm har sedan 1995 arbetat med Human Resources på både strategisk och operativ nivå, bland annat på företag som Statoil, ICA och Mannheimer Swartling. Sedan 2005 driver hon det egna konsultföretaget Vargkask, där hon hjälper företag och organisationer att utveckla livskraftiga team och människor. Karins styrkor ligger främst inom förändring och utveckling

  • Personalvetarstudent

    I december gick en 24 dagars följetong på ämnet ”vad gör en personalvetare?”. Jag tar vidare det ämnet och vrider lite på det. Det har nämligen gått upp för mig att utbildningarna skiljer sig åt i landet Lagom. Så jag tänker mig att det kan vara intressant att följa upppersonalvetarutbildningarna i landet.

    Jag tänker på välkomstceremonin i aulan på Södertörns högskola ht-2010 när någon av talarna förklarar att högskole- och universitetsstudier inte bara ger kunskap, utan arbetsgivare vet vad de får när du har en examen från en sådan utbildning. Du kan tänka kritiskt, arbeta mot deadlines, har koll på forskning inom området och du kan skriva på avancerad nivå.
    Denna beskrivning får min att undra; vad får en arbetsgivare när de anställer en nyutexad personalvetarstudent?

    Jag gör en snabb sökning på Antagning.se ger mig 19 träffar på kandidatprogram i personalvetenskap vid följande lärosäten:

    Högskolan i Dalarna
    Linköpings universitet
    Högskolan Väst (2 inriktningar)
    Göteborgs universitet
    Högskolan Kristianstad
    Örebro universitet
    Karlstads universitet
    Lunds universitet
    Högskolan i Skövde
    Linnéuniversitetet (Växjö och Kalmar)
    Högskolan i Gävle
    Högskolan i Jönköping
    Södertörns högskola (2 inriktningar)
    Umeå Universitet
    Uppsala universitet
    Högskolan i Borås
    Malmö högskola
    Mittuniversitetet
    Stockholms Universitet

    Jag får ytterligare en relevant träff i min sökning; personalekonomi på 120 hp vid Högskolan Väst. Södertörns högskola och Högskolan Väst ger 2 träffar vardera men har 2 olika inriktningar, så jag väljer att räkna det som ett. Linnéuniversitetet ger personalinriktad utbildning på två orter och har även det slagits ihop till en träff.

    Inläggets fortsättning utgår från mig och förhoppningsvis får vi tag i en student från varje lärosäte för att bilden av Sveriges blivande personalvetare har med sig i erfarenhetens ryggsäck i facket för utbildning.

    Vem är du?
    Diana Grundström, 21 år, studerar Personalvetarprogrammet vid Södertörns högskola

    Vilken typ av examen tar du ut när du är färdig med din utbildning och när beräknas du vara färdig?

    En filosofie kandidatexamen med huvudområdet psykologi beräknar jag ta ut Vt 2013.

    Vilka kurser ingår i ditt program?

    Arbetsliv och samhälle, Människa och arbete, Arbete och etnisk mångfald, Genus och arbete, Retorik i dialog och konflikt, Organisation, Ledarskap, Arbetsrätt, Gränslöst arbete: nya organisationsformer, Personal- och kompetensförsörjning, Utredningsmetodik och Psykologi A-C (eller Sociologi om man har det som inriktning).

    Hur ser en typisk vecka på programmet ut för dig?

    Eftersom kurserna oftast är uppdelade i 5 veckors perioder så varierar veckorna en del i innehåll. En vecka kan innefatta bara föreläsningar, skrivande av hemtentamen, plugg till en salstenta och seminarier. Men just nu läser vi en kurs i organisation och då får våra arbetsgrupper organisera ett seminarium under kursen. Till alla seminarier skriver vi även ett analyserande PM på olika organisationsteoretiska teman utifrån en organisation vi valt att studera.

    Hur kommer det sig att du har valt den utbildning du läser?

    Jag läser personalvetarprogrammet av en slump. Jag fick göra ett hos en karriärcoach jag fått under min tid som arbetssökande. Det visade att jag skulle bli kock eller personalvetare. Kock var jag redan och ville byta bransch. Så jag sökte mig till en personalvetarutbildning som låg i Sthlm, den vi Södertörns högskola var nystartad och verkade intressant. En vild chansning
    visade sig vara ett klokt val. Personal och arbetslivsfrågor har ett vasst grepp kring mig och jag är framförallt intresserad av arbetsmiljö, arbetsrätt och arbetsplatsutveckling.

    Vad tror du skiljer ditt program på ditt lärosäte från liknande program vid andra lärosäten i Sverige?

    Det första jag kommer att tänka på är att vi inte läser företagsekonomi. Jag tror att det ingår att det ingår i många andra personalvetarutbildningar. Men Södertörns högskola har en profil mot jämställdhet och mångfald, så vi läser genus, etnologi under första terminen och det förhållningssättet följer med genom alla andra kurser som löper med programmet.

  • Ledare söker sina likar?

    Ledarskap är svårt. Många ledare har problem med människor som inte gör som man säger, som inte är motiverade.
    Vad gör man när man som ledare inte får det att fungera, när man har att göra med människor som man inte förstår sig på?
     Det är då lätt att prata om dålig personkemi, vi fungerar inte ihop, jag förstår mig inte på den där människan.
    Tyvärr stannar många där, skyller på felrekrytering och börjar avveckla de som inte fungerar samt leta efter nya som fungerar. Det kan vara så att man har satt rätt person på fel plats, det händer.
    En troligare förklaring är att man som ledare överför sina egna förstärkare på andra. Alla människor triggas av olika förstärkare och det är svårt för en individ att förstå en annans förstärkare.
    Ledare blir ofta ledare för att de är framgångsrika specialister. Framgången beror på att ledaren i sin roll som specialist fått de förstärkare som passar honom eller henne. När man sen blir ledare är det lätt hänt att man försöker leda genom att förstärka sina medarbetare med samma saker som motiverar en själv.
    När det inte fungerar byter man ut personalen tills man har en grupp som delar förstärkare med ledaren. Medarbetare som man som ledare förstår sig på, sådana som ”det går att snacka med”.
    Det kan som sagt vara en felrekrytering men du som ledare bör i alla fall ta dig en funderar på om det kan handla om olika behov av förstärkare innan du byter ut en medarbetare. Enda sättet att ta reda på det är att lära känna dina medarbetare och ta reda på vad det är som förstärker varje individ. De kan ha helt andra skäl att gå till jobbet än du. De kan motiveras av helt andra saker än dig i sin vardag på jobbet.
    En deltagare på en ledarskapskurs blev oense med mig om vad som är bra teambuilding. För honom var det att gå ut och ta en öl med gänget. Jag påpekade att alla kanske inte uppskattar det men det ville han inte förstå, ”det är klart att alla gillar att gå ut och ta en öl. Annars passar de inte att jobba med mig”.
    Nej, just det. Ledare byter ut folk som inte har samma förstärkare som de själva.

  • HR Sverige på Employer Branding Academy

    Så var det dags för det andra tillfället av Employer Branding Academy i regi av Academic Communication.

    Föreläsare och inspiratörer var Veronica Lejsved, HR Director, Boliden Business Area Smelters och Anders Österlund, Global Head of Employer Branding på Tieto.

    Temat för dagen var Kompetensprofil och talangerbjudande – Vem och Vad?                                                        Hur kan man definiera och arbeta med kritiska målgrupper? Har ni identifierat era talanger, och vet du hur de ser på er organisation? Och hur är det egentligen med talangerbjudandet?

    Veronica Lejsved utgick ifrån ett lite bredare perspektiv på ledarskap och allas vår möjlighet att göra val. Hon påpekade att vi alla har ett ansvar att göra aktiva val, i synnerhet om vi hamnar i en situation där vi överväger att acceptera en chefsroll. Chefen ska vara där av fri vilja, och chefen ska vara en förebild.

    Efter en ganska lång inledning med många exempel från såväl näringsliv, familjeliv som historia konstaterade även Veronica att Employer Branding är vad man gör det till. Vi måste alla göra våra egna definitioner och sätta våra egna mål. Men det finns inga genvägar – vi måste börja där vi står idag och bygga från grunden.

    Andreas Österlund gav en inblick i hur han byggt upp Tietos employer branding funktion utifrån deras behov av att attrahera yngre medarbetare.  Andreas gjorde en nulägesanalys; var står vi idag, vad vill vi uppnå? Den här analysen klargjorde att organisationen inte var van vid att rekrytera yngre, oerfarna konsulter, så först måste linjecheferna övertygas. För att övertyga cheferna att de faktiskt kunde vinna något i att ta in yngre personer satsade Andreas och hans team på att attrahera driva och extroverta personer. Personer som skulle bevisa sig själva och komma att agera som interna ambassadörer.

    Hur skulle man då lyckas attrahera dessa eftertraktade, och kanske lite bortskämda studenter?       För att få svaret få detta gick man till sina egna identifierade talanger och frågade dem vad Tieto hade som gjorde att de valda att arbeta kvar och inte sökte sig vidare.

    Det gäller att hitta det äkta, ärliga budskapet och att inte översälja sin organisation

    Tieto har därefter arbetat konsekvent med att låta de goda ambassadörerna tala för bolaget som arbetsgivare utifrån en formaliserad modell; vem är jag, varför jobbar jag på Tieto, hur har min utveckling sett ut på bolaget?

    Det summerar ganska väl den röda tråden på det här seminariet; ÄKTHET – Vi måste leva som vi lär.

    Kraften måste komma inifrån. Vårt employer brand är inte hur vi definierar det, utan hur vår målgrupp definierar det.

    Jag saknade spontana frågor och diskussioner under det första seminariet. Den här gången var det färre powerpointbilder och mer diskussioner. Det var fler one-liners,  och fler stickspår. Därmed inte sagt att det var bättre eller sämre – bara annorlunda.

    Initialt så ville vi konkretisera det flum som kan omge employer branding, och idag fick vi några fler konkreta tips på hur man kan jobba vidare. Men jag saknar fortfarand bra och tydliga metoder för att följa upp och konkreta mäta effekterna av employer branding insatser.

    Jesper Elfström
    Senior Recruiter Nordics, Bombardier Transportation

  • HR-chefen och CIO:n – mer gemensamt än man kan tro?

    Huvudnyheten i tisdagens Computer Sweden toppades av att ”Storföretagen nobbar cio:n”. Med det menas att i en dryg tredjedel av de 50 största företagen i Sverige är cio:n en del av ledningsgruppen. Birgitta Klasén, som har denna erfarenhet (hon är ”mega-cio”…) pekar på att personalchefen oftare än cio:n sitter i ledningsgruppen.” Hon säger: ”Man kan se det så här – antingen jobbar du med hjälp av människor eller så jobbar du också med hjälp av it-systemen.”

    Hm… Tänker jag då. Mega-cio eller inte, nog är det väl människor som styr, övervakar, använder och utvecklar it-system? Det innebär att en HRchef, precis som en cio i första hand arbetar med människor. Det är människor som formulerar krav, identifierar behov, granskar verksamhet, agilt eller inte utvecklar komponenter och funktioner i applikationer, implementerar nya rutiner, processer och system (en annan gång ska jag utveckla varför begreppet ”system” inte är vad vi menar….)

    Snarare är en cio och en HRchef viktiga kolleger när det gäller att tillsammans bidra till att realisera affärsnytta genom sina respektive kompetenser?

    Och troligast är en plats i ledningsgruppen mer knuten till vad du som individ kan tillföra snarare än ett resultat av din titel – såväl när det gäller HR:chefen som cio:n?

    (Psst. Cio är en förkortning för Chief Information Officer och en utveckling av den forna IT-chefsrollen.)

  • Mänskliga möten

    Jag vill i första hand bli mött som människa, som Anna, oberoende av vilken roll jag har i mitt arbete och oberoende av vem jag ser ut att vara. Jag vill bli bemött som den jag är, med mina kvalitéer, fel och brister. Det är också så jag strävar efter att bemöta andra.

    När jag fick förfrågan om att skriva ett blogginlägg för den här bloggen blev jag jätteglad – tills jag fick världens prestationsångest och undrade vad i hela världen jag skulle skriva om. Jag började visualisera någon form av uppsatsliknande essä med källförteckning och fotnoter och jag kände hur jag blev helt blockerad. Frågor som: Vad kan jag skriva som faktiskt skapar ett värde? Vad kan jag lära er som ni inte redan vet? Allt detta pockade på uppmärksamhet.

    Ytterligare en orsak till blockeringen var min upplevelse av att världen, ur ett HR-perspektiv, redan kryllar av CV-tips och råd kring hur man på bästa sätt charmar sin framtida arbetsgivare: ”Hur du kniper drömjobbet”, ”Tio tips för att lyckas i karriären”, ”Såhär går du ner i vikt samtidigt som du blir månadens anställd och världens bästa mamma”. Vi är redan överösta med alla möjliga (och omöjliga) ”verktyg” för att kunna prestera på topp. För att bli bäst! För det vill vi väl?

    Men… vad hände med verktygen för att lyssna? Vad hände med verktygen som får oss att istället lägga fokus på våra egna behov? Vad jag behöver och vad jag vill.

    När ska någon se att jag springer för livet och säga åt mig att jag inte behöver springa längre? När ska någon se mig och säga åt mig att jag redan har gjort mer än tillräckligt? När ska någon säga åt mig att det är okej att stanna upp? När ska någon säga åt mig att det är okej att inte veta? Kanske blir det så om jag bara springer lite snabbare, blir lite smalare, jobbar lite hårdare… Eller?

    En tanke, utan belägg, är att vi inte längre ser våra medmänniskor som just medmänniskor. Kan det vara så att vi från tidig ålder matas med att vi egentligen är varandras konkurrenter? Lyft blicken en gång – ser vi våra klasskamrater som medmänniskor eller konkurrenter? Ser vi våra kollegor som medmänniskor eller konkurrenter? Vad har de som jag inte har? Prestera, prestera, prestera. Vad har HR för roll i detta? Eller snarare, finns det en roll här för HR att axla?

    Nu undrar ni säkert, helt berättigat, om mitt syfte med detta inlägg är att lösa världsproblemen. Det är det inte. Däremot vill jag belysa den så hett eftersträvade karriären, och lyckan och framgången som sägs komma därav, från ett annat perspektiv. Ditt! Om jag går in i rollerna som Anna, personalvetare och medmänniska så är mitt syfte med denna text att uppmunta dig till att stanna upp och lyssna. Att känna efter. Rätt person på rätt plats må vara en klyscha – men när det verkligen blir så beror det inte på att personen har det vassaste CV:t, de snyggaste kläderna eller den bästa retoriken. Du är rätt för att du är du.

     

    Dagens gästbloggare heter Anna Höglund arbetar som rekryterare på företaget Safemind. 

  • #duargooglad

    Igår sände SVT en dokumentär gjord av Johan Ripås där vi dels fick se Tina Ax som fick en site upplagd i hennes namn , Johan Ripås själv som med hjälp av Nikke Lindqvist försök att tvätta sitt sökresultat samt Bengt Gangemi som fick sin identitet kapad och därefter förekom flitigt i Googles sökresultat som bluffare och andra fulheter. Detta har gjort att arbetsgivare dragit öronen åt sig när det gäller att anställa Bengt.Sett ur ett HR och rekryteringsperspektiv blir såklart den här sistnämnda historien lite extra intressant.

    I dokumentären slås det på stora trumman gällande att vi googlas åt höger och vänster idag och det är inget jag kommer argumentera emot. Att googla något är ju idag så vedertaget att Svenska Akademin har tagit upp det i sin ordlista. I vilken utsträckning det verkligen görs i rekryteringssammanhang vågar jag däremot inte sia om. Tycker att den undersökning som dokumentären hänvisar till är något orelevant eftersom den bygger på chefer och inte rekryterare. Men det är en annan diskussion så låt oss utgå från att både de flesta chefer och rekryterare faktiskt gör det

    Min första fråga blir då kort och gott – varför då? Har man lite insikt i vetenskapen kring rekrytering vet man att validiteten i ett sådant sökresultat är väldigt lågt. Kompetensbaserad.se utvecklar tankegångarna kring detta. I den här frågan har jag själv svängt, för att använda en politikerreferens gjort en kovändning. Tidigare, innan jag verkligen satt mig in i rekryteringens problematik tyckte jag att googling var nog inte så farligt men med vetenskapen tillhanda så är jag mer kritisk till det.

    För när allt kommer omkring, vad handlar rekrytering om? Jo att hitta rätt person till rätt plats och för att göra det så måste man göra precis som kompetensbaserad.se nämner i sin bloggpost; /…/ måste man veta vad man letar efter, ha verktyg som kan mäta relevanta faktorer och kunna jämföra kandidater. Detta kan uttryckas i termer som kravprofil, valida mätmetoder och standardiserade testprocesser.

    Genom att titta på de här kriterierna uppnår vi en god och så långt det är möjligt objektiv rekrytering- och värderingsprocess. För när allt kommer omkring, vem är vi att döma? Om jag gillar My Little Ponies på min fritid och driver en blogg om det, kommer jag vara en sämre rekryterare för det? Det bryter mot normen och många skulle säkerligen höja ett ögonbryn om jag nu gjorde just detta men rent objektivt, påverkar det min arbetsprestation? Jag gissar att i de flesta fall är svaret på den frågan nej.

    Men ryktet då? För att googla är som sagt populärt och inte bara i relation till att vi rekryterare googlar kandidater, det händer tvärtom också. Skadas inte företagsryktet när dessa hittar det här? Gör det verkligen det eller är det bara vår rädsla för att det skulle kunna göra det som spelar in här? Jag anser att det är bättre vi fokuserar på att skaffa oss kompetenta medarbetare som låter resultat och prestation tala för sig istället för att vi oroar oss för vad dessa gör på sin fritid.

    Likväl som jag vänder mig mot att googla folk innan anställning inser jag och tror att detta inte går att motverka. Kanske ska det inte motverkas heller. Kanske måste vi, precis som Brit Stakston är inne på, bara anpassa oss och inse att våran digitala närvaro är här för att stanna och omfamna den. Den taktiken har jag valt själv men är medveten om att alla inte tycker det här är bekvämt eller önskvärt. Även dessa personer, personer som valt att stå utan för det digitala livet kan göra stor nytta på våra företag. Alla blir per automatik inte bättre för att de finns i ett sökresultat.

    I den här mellantiden som råder måste vi som rekryterar lära oss att inte ta en persons googleresultat som en absolut sanning. Att det som står där skall behandlas med samma kritiska och objektiva glasögon som exempelvis en referenstagning. Det gäller för både de negativa saker vi hittar om en person som de positiva. Avsändare, kontexten och när det skrevs i tid är bara ett par av de saker som är värt att titta på i resultatet som dyker upp. Och om du ensidigt väljer att ha google som underlag för din rekrytering, byt jobb.

    Låt oss hoppas att vi lär oss hantera det här och att vi inte hamnar i ett läge där alla måste vara perfekta precis hela tiden för att kunna vara anställningsbar.

  • HR och den tydligare beställar-rollen

    Måndag morgon inleds med informationsmöte med dina medarbetare. Du drar några viktiga punkter och informerar sedan om att ni ska ta in en konsult för att förbereda årets medarbetarundersökning. Du berättar också att ni ska starta ett projekt kring rekrytering i syfte att se över strategin för att möta kommande pensionsavgångar.

    På tisdagen träffar du en representant för ett företag som saluför ett intressant lönevärderingsverktyg via ett – vad hon påstår – användarvänligt gränssnitt.

    På onsdagen är det ledningsgruppsmöte. Ni diskuterar bland annat resultatet från den senaste kundanalysen och vilka behov som nu ställs på verksamhetens förmåga att hantera detta.

    På torsdagen är det samverkansmöte med de fackliga organisationerna. Flera organisatoriska förändringar väntar och det är din uppgift att nå ett samförstånd.

    På fredagen möter du några av din organisations chefer.  Man beskriver otydlighet i vad som förväntas i den nya ledarrollen.

    En helt vanlig vecka? Ja, varför inte? Och vad är då poängen i dessa händelser jag valt ut – jag är övertygad om att de förekommer.

    Jo, din allt tydligare och viktigare roll som beställare.  I vart och ett av fallen ovan agerar/fungerar du som beställare av tjänster, som kravställare i syfte att – via olika projekt, leveranser, aktiviteter – fullgöra ditt uppdrag som representant för organisationens HR-funktion (vare sig du är chef eller specialist inom området).

    Att vara beställare innebär att man har kunskap om de egna processerna, om den egna verksamhetens förutsättningar, om hur ditt område (HR) måste verka för att stödja chefer och medarbetare för att på ett förtjänstfullt sätt möta kundernas krav och förväntningar. Men beställar-kompetensen lägger ytterligare förmåga till din roll: du måste identifiera verksamhetens behov ur ett HR-perspektiv och omformulera dessa till konkreta krav. Med kravställandet följer uppföljning.

    Hur säkerställer du måluppfyllelse?