Om relationen till jobbet och den sämsta formen av engagemang

I en av organisationspsykologins största kioskvältare (4238 citeringar, slå det om du kan) beskriver Natalie Allen och John Meyer några helt avgörande perspektiv på hur man kan förstå medarbetares trivsel och engagemang i en organisation.

Deras utgångspunkt är Levinsons teori om organisatorisk reciprocitet. Det vill säga; vad än din organisation utsätter dig för, så tenderar du att svara med samma mynt. Om du får en låg grad av stöd från din arbetsgivare så kommer du att reducera din emotionella investering i arbetsgivarens verksamhet.

Om din arbetsgivare letar fel i det arbete du gör, så kommer du att leta fel hos din arbetsgivare.

Och sist, men inte minst; om din organisation systematiskt bekräftar dina starka sidor så kommer dom att utvecklas, och du kommer att få en allt mer positiv bild av din arbetsgivare.

Men Allen och Meyer stannar inte vid det; dom identifierar tre former av engagemang/committment:

Affektive component: medarbetarens känslomässiga bindning, engagemang, och identifikation i förhållande till arbetsgivaren.

Continuance component: medarbetarens uppfattade kostnad för att lämna organisationen. Kan omfatta allt ifrån inkomstbortfall till en förlorad möjlighet att få utföra det arbete man brinner för.

Normative component: medarbetarens pliktkänsla gällande vad man ”borde” göra; normativa uppfattningar om vad som är rätt och fel sorteras i denna kategori (exempelvis om det är ok att överge en organisation som går dåligt eller om man skall lämna med flaggan i topp).

Lustigt nog konstaterar Allen och Meyer att precis samma mekanismer som styr ett kärleksförhållande också styr förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

I värsta fall är förhållandet – eller jobbet – endast något man har i brist på annat; det vill säga kostnaden för att säga upp sig (eller göra slut) är det enda som gör att man stannar kvar. 

Hellre ett risigt förhållande än inget alls, som nån sade.

Men i bästa fall lyckas arbetsgivare och arbetstagare etablera en relation som innehåller samtliga komponenter ovan; både känslomässigt engagemang, upplevt mervärde för medarbetaren i att vara anställd, samt en känsla av lojalitet hos medarbetaren i förhållande till både organisation och uppgifter.

Men nu kommer vi till slutklämmen. Vem är det då som är ansvarig för att ovanstående storverk skall bli verklighet?

Jo, chefen.

Både Levinson, Allen, och Meyer konstaterar nämligen att det är i förhållande till chefen som ovanstående lojalitetsband skapas. Människor har inte några relationer till organisationer – dom har relationer till människorna som finns i dem (vilket är anledningen till att man skall tänka två gånger innan man anställer en ny chef).

En medarbetare som bytt chef många gånger kommer av naturliga skäl att ha behövt ”starta om” sina engagemangsprocesser ett flertal gånger – ungefär som alla andra som upplevt ett flertal förhållanden som tagit slut.

Det är naturligt att hålla igen på sitt engagemang om erfarenheten säger en att man tenderar att få en ny chef med jämna mellanrum.

Vilket för oss tillbaka till utgångspunkten; reciprocitet. Det enda som man som chef kan göra i förhållande till medarbetare för att öka deras engagemang är att investera sitt eget engagemang i förhållande till dem.

Om du inte bryr sig om dina medarbetare, så kommer dom inte att bry sig om dig. Men om du faktiskt bjuder till och gör ditt bästa, så är oddsen goda att dina medarbetare (eller kollegor) kommer att göra detsamma. Och deras engagemang kommer att öka i förhållande till dig och er grupp.

Vi kan konstatera att det finns vetenskap för allt nuförtiden, till och med för hur arbetsrelationer skall skötas.

Men vi kan också konstatera att utan engagemang så kan varken jobbet eller kärleken nå sin fulla potential. Och den insikten kan tjäna oss bättre än vi kanske förstår.