HR Sverige-Bloggen

Författare: Andreas Lökken 

  • Knepet är att göra rätt, inte att inte göra fel

    Man kan med jämna mellanrum läsa om att stress och vantrivsel på arbetsplatserna ökar, ett exempel hittar du här. Man kan också med jämna mellanrum läsa om tips för att motverka stress på arbetsplatserna, och några goda exempel på det hittar du här. 

    Olyckligt nog kan exempelvis resultatet av en medarbetarundersökning bli en del av problemet, om man inte vet hur man skall hantera svaren på de frågor man ställer. Dysfunktionella strategier för att formulera mål och ge feedback är knappast vad man behöver när medarbetare är hårt pressade.

    Så vad göra? Ett effektivt sätt att förhålla sig konstruktiv på jobbet, både som medarbetare och som chef,  är att tillämpa positiva beteendemål. Knepet med att ha det bra på jobbet är ju inte att inte göra fel, utan att göra rätt.

    Verkligheten komplicerar det för oss. Vid varenda tillfälle som någon påpekar att vi gör fel (=bristande feedback) borde vi stanna upp och tänka på/be om förslag på hur man skall göra istället (välfungerande feedback).

    Att bara veta att man gör fel har aldrig hjälpt någon. Men det har gjort en och annan ledsen och olycklig. Och exakt hur man beter sig för att inte stressa har jag aldrig förstått.

    Förmodligen talar man om att sätta mål, planera, prioritera, följa upp och kommunicera på ett annat sätt än man gör i nuläget. Att byta strategier för att lösa sina uppgifter alltså – fast det får man ju aldrig reda på om man huvudsakligen fokuserar på att ”inte stressa”.

    Positiva beteendemål kommer i många skepnader. Tänk dig att du påbörjar ett möte tillsammans med några kollegor, och någon börjar med att säga: ”Jag måste gå om en timme, bara så ni vet”.

    Jämför sedan det med ett möte där en av deltagarna säger ”Idag har vi en timme på oss att komma på en konstruktiv lösning på (dagens ärende), kan vi försöka med det?”

    Och om du tillhör den kategori människor som blir trötta på vad som uppfattas som tjo, tjim och glada tillrop är det också ok – så länge du kan komma med konstruktiva handlingsalternativ.

    Alla måste ju inte vara positiva samtidigt, men den som helt slutar försöka brukar vara den som förlorar mest i det långa loppet.

  • Så kan ledarskapsforskningen förklara centerns kris

    Om snabba karriärlyft och att tappa kontakten med organisationens gamlingar

    Är du intresserad av att göra karriär? Då skall du läsa detta, även om centerpartiets väl

    och ve intresserar dig lika mycket som… tja, att betala restskatt.
    Annie Lööf är en av de partiledare som får mycket utrymme i media i dagsläget. Och politiskt ledarskap är tacksamt att studera för en oss som jobbar med ledarutveckling. Ledarskapsbeteenden – eller det som antas vara sådana – visas där gärna upp offentligt.Centerns partiledare är ju dessutom inte först med att vara en representant för en generationsväxling i svensk politik på sistone. Romson och Fridolin samt dessförinnan Reinfeldt, har ju gjort detsamma. Och till vår stora lycka kan teorin om Leader-Member Exchange (LMX) hjälpa oss för att förstå dynamiken bakom generationsväxlingarna. Dessutom hjälper den oss att manövrera när våra egna organisationer går igenom förändringar – och kan ge oss förklaringar till varför nya ledare tycks vara helt bortkopplade från gamla medlemmar i organisationen.

    LMX-teorin beskriver hur ledare alltid utvecklar speciella relationer med sin inre krets, vilken består av nyckelfunktioner (som en ledningsgrupp eller ett specialistteam). Dessa relationer har en mycket speciell karaktär – de är närmre och innehåller en högre grad av förtrolighet än relationerna med gruppen utanför kärntruppen. Vi kan konstatera att Carl Bildts ”bunkergäng” är ett paradexempel på en inre krets kring en ledare enligt LMX.
    Allt utvecklas som bekant. Processen beskrivs i LMX-teorin enligt följande:
    • Rolltagande: under uppstartsfasen träffar den nye medlemmen ledaren, och ledaren prövar medlemmen med olika ansvarsområden. Medlemmen visar och utvecklar sina färdigheter inom sina specialområden.
    • Rollskapande: tilliten mellan ledare och gruppmedlem byggs och prövas. Hängivenhet belönas med ökad makt och befogenhet. Om ledaren upplever svek från medlemmens sida förpassas den senare ofta till utanförskapet, eller de icke invigdas skara.
    • Rutinisering: Medlemmar av den inre kretsen uppvisar ofta stora likheter med ledaren i för verksamheten viktiga avseenden. Graden av intern förtrolighet ökar och rollfördelingen brukar vara relativt stabil. De som inte tillhör den inre kretsen brukar (avundsjukt?) förhålla sig lätt nedlåtande till ”bunkergänget”.
    Så lång inga konstigheter. Men två Chicagobaserade forskare, Sparrowe och Liden, gjorde ambitiös undersökning* gällande vad som kännetecknade en snabb karriärutveckling i en social miljö och kom fram till några intressanta slutsatser:
    • Antalet sociala kontakter i sig tycks inte ha någon direkt påverkan på hur snabbt man gör karriär. Framför allt har antalet svaga sociala förbindelser – ”relationer på papperet” – ingen påverkan på karriärkurvans lutning.
    • Starka sociala band (som innehåller ett visst mått av tillit och ömsesidighet) är viktiga, men den som har många sådana band till etablerade auktoriteter blir också hämmad av dessa. Entreprenörsskap, individuella initiativ, och kreativitet hämmas av relationen till auktoriteterna.
    • Strukturella hål, det vill säga luckor i det sociala nätverket i förhållande till etablerade makthavare är något som ger en snabbare karriärkurva, under förutsättning att man har tillgång till för verksamheten viktig information. Strukturella hål isolerar från etablerade idéer och inte minst från den inre kretsen kring ledaren.
    Några moderna politiska exempel; kretsen kring Sahlin försvann direkt efter att hon själv fick gå, detsamma gäller Juholt och hans vapendragare. Sannolikt ägnar Löfvén en icke oväsentlig del av sin tid åt att laga strukturella hål i organisationen, baserat på de senaste årens händelser. Fridolin, som blev journalist under några år innan han klev in som språkrör är ett annat exempel. Och så Lööf som med sin ålder (hon är knappt trettio) har ett helt annat nätverk än Olofsson – istället hade hon goda kontakter med bland andra ungdomsförbundets förre ordförande Fredrik Federley.
    Forskarna konstaterar också att den nye ledarens egna nätverk är viktigare än de befintliga innan vederbörande hunnit etablera sig socialt i en organisation. Gruppen juniora medarbetare som befinner sig runt en ledare åtnjuter samma fördelar av strukturella hål som ledaren själv – vilket kan illustreras av hur en ung och nydanande ledare väljer sin inre krets bland relativt okända kandidater. Reinfeldt valde folk till sin första regering bland ganska okända moderata politiker (men här får nog Bildt betraktas som undantaget som bekräftar regeln:-).
    Lärdomen från Annie Lööf-caset och Chicagoakademikerna är alltså:
    • Satsa på nära relationer med de personer som du gillar och kommer överens med i din egen organisation.  Förlita dig inte på att bekanta och kontakter på Facebook eller Linkedin kommer att boosta din interna karriär – sociala nätverk handlar om andra saker (som också är viktiga, men på ett annat sätt).
    • Vill du göra snabb karriär, satsa inte huvudsakligen på att bonda med VD:n som suttit i 10 år. Han/hon har redan valt ut sin inre krets och kommer inte att göra några större förändringar i den.
    • Håll ögonen öppna efter personer som har tillgång till viktig information, men som inte tillhör ledarens innersta krets – dom ligger bra till för en snabb förflyttning uppåt i hierarkin
    • Tänk på att omvärlden förr eller senare förändras i sådan omfattning att den etablerade ledningsgruppen tappar kontakten med den. Därför är det alltid en god idé att hålla sig uppdaterad om marknaden… eller om väljarnas preferenser om du nu är politiker. Och kanske är denna sista utmaning något som centerpartiets ledning glömde bort i den snabba förnyelse som de strukturella hålen gav utrymme för – i glappet mellan twittergenerationen och partiets gamla kärnväljare.

    Länk:
    http://www.dn.se/nyheter/politik/centerns-ledare-tappar-stodroster

    *Process and Structure in Leader-Member Exchange; Raymond T. Sparrowe and Robert C. Liden; The Academy of Management Review Vol. 22, No. 2 (Apr., 1997), pp. 522-552

  • Det är vad chefen gör som räknas

    Om relationen till jobbet och den sämsta formen av engagemang

    I en av organisationspsykologins största kioskvältare (4238 citeringar, slå det om du kan) beskriver Natalie Allen och John Meyer några helt avgörande perspektiv på hur man kan förstå medarbetares trivsel och engagemang i en organisation.

    Deras utgångspunkt är Levinsons teori om organisatorisk reciprocitet. Det vill säga; vad än din organisation utsätter dig för, så tenderar du att svara med samma mynt. Om du får en låg grad av stöd från din arbetsgivare så kommer du att reducera din emotionella investering i arbetsgivarens verksamhet.

    Om din arbetsgivare letar fel i det arbete du gör, så kommer du att leta fel hos din arbetsgivare.

    Och sist, men inte minst; om din organisation systematiskt bekräftar dina starka sidor så kommer dom att utvecklas, och du kommer att få en allt mer positiv bild av din arbetsgivare.

    Men Allen och Meyer stannar inte vid det; dom identifierar tre former av engagemang/committment:

    Affektive component: medarbetarens känslomässiga bindning, engagemang, och identifikation i förhållande till arbetsgivaren.

    Continuance component: medarbetarens uppfattade kostnad för att lämna organisationen. Kan omfatta allt ifrån inkomstbortfall till en förlorad möjlighet att få utföra det arbete man brinner för.

    Normative component: medarbetarens pliktkänsla gällande vad man ”borde” göra; normativa uppfattningar om vad som är rätt och fel sorteras i denna kategori (exempelvis om det är ok att överge en organisation som går dåligt eller om man skall lämna med flaggan i topp).

    Lustigt nog konstaterar Allen och Meyer att precis samma mekanismer som styr ett kärleksförhållande också styr förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

    I värsta fall är förhållandet – eller jobbet – endast något man har i brist på annat; det vill säga kostnaden för att säga upp sig (eller göra slut) är det enda som gör att man stannar kvar. 

    Hellre ett risigt förhållande än inget alls, som nån sade.

    Men i bästa fall lyckas arbetsgivare och arbetstagare etablera en relation som innehåller samtliga komponenter ovan; både känslomässigt engagemang, upplevt mervärde för medarbetaren i att vara anställd, samt en känsla av lojalitet hos medarbetaren i förhållande till både organisation och uppgifter.

    Men nu kommer vi till slutklämmen. Vem är det då som är ansvarig för att ovanstående storverk skall bli verklighet?

    Jo, chefen.

    Både Levinson, Allen, och Meyer konstaterar nämligen att det är i förhållande till chefen som ovanstående lojalitetsband skapas. Människor har inte några relationer till organisationer – dom har relationer till människorna som finns i dem (vilket är anledningen till att man skall tänka två gånger innan man anställer en ny chef).

    En medarbetare som bytt chef många gånger kommer av naturliga skäl att ha behövt ”starta om” sina engagemangsprocesser ett flertal gånger – ungefär som alla andra som upplevt ett flertal förhållanden som tagit slut.

    Det är naturligt att hålla igen på sitt engagemang om erfarenheten säger en att man tenderar att få en ny chef med jämna mellanrum.

    Vilket för oss tillbaka till utgångspunkten; reciprocitet. Det enda som man som chef kan göra i förhållande till medarbetare för att öka deras engagemang är att investera sitt eget engagemang i förhållande till dem.

    Om du inte bryr sig om dina medarbetare, så kommer dom inte att bry sig om dig. Men om du faktiskt bjuder till och gör ditt bästa, så är oddsen goda att dina medarbetare (eller kollegor) kommer att göra detsamma. Och deras engagemang kommer att öka i förhållande till dig och er grupp.

    Vi kan konstatera att det finns vetenskap för allt nuförtiden, till och med för hur arbetsrelationer skall skötas.

    Men vi kan också konstatera att utan engagemang så kan varken jobbet eller kärleken nå sin fulla potential. Och den insikten kan tjäna oss bättre än vi kanske förstår.