HR Sverige-Bloggen

Kategori: Personalekonomi

  • Personalare bör vara personalare

    Den här gången ska jag verkligen försöka förklara vad jag menar. Utan avbrott. Utan att bli lockad att svara på en massa andra saker vid sidan om, vilket ofta händer under t ex HR-timmen på Twitter på onsdagar kl 20-21 och som ni hittar under hashtagen #hrsve (på Twitter).

    För nästan ett år sedan hasplade jag ur mig ett inlägg i form av en fråga på min privata blogg – Ekonomer vs personalvetare. Det snappade bland andra Johannes Sundlo upp och gjorde en debatt kring detta på HRSveriges nätverk och reaktionerna var och är som väntat väldigt olika beroende på vilken inriktning man själv valt att ta examen i. Mycket tror jag handlar om en oförmåga att förstå varandras synsätt. Jag är inte ett dugg bättre. Jag ser det som jag ser det. Punkt.

    Jag har förstås hamnat i debatter kring ämnet nu och då. I en debatt är det svårt att få tala till punkt. Dels blir man avbruten, men mitt problem är att jag också är stimuli-styrd. Borde antagligen kosta på mig en retorik-kurs för att få ordning på det problemet. Jag vill så gärna svara på andras kommentarer och synvinklar att jag tappar bort vad det var jag faktiskt höll på att säga från början. Ett blogginlägg är bra. Där får jag skriva till punkt.

    Så. Här kommer min tes.

    Många organisationer i dagens samhälle styrs av vinstintressen. De här vinstintressena kontrolleras, manipuleras och analyseras av ekonomer, av VD, av ägare och av väldigt många intressenter. Ekonomiska intressen styr i stort sett allt som sker i en organisation. Ekonomiska intressen styr dessutom vad som planeras i framtiden för organisationen. Att ekonomer behövs i organisationer och i samhället är jag helt på det klara med. På rätt plats. Och då menar jag inte att det bara finns en rätt plats för ekonomer. De har massvis av tjänster att välja mellan där deras kunskaper kan få utrymme.

    Men personalavdelningar? HR? Jag är ledsen, men jag är helhjärtat övertygad om att det inte är rätt plats för ekonomer. (Visst, pratar vi löneadministratörer, lönechefer, personalekonomer så är det klart att ett ekonomiskt sinne och intresse bör finnas. Men utbildade ekonom? Krävs det verkligen?) HR behövs för att väga upp för de mer oförlåtande och mekaniska ekonomiska kraven. Att sätta ekonomer som chefer eller medarbetare på organisationers personalavdelningar väger inte upp någonting alls.

    Jag som personalare har en beteendevetar-inriktning inbakad i min examen. I alla fall ser det ut så på Uppsala universitet. En personalare kan människor. En personalare kan även organisationer. En personalare har koll på humankapitalet. Personalare kan helt enkelt väldigt mycket saker som ekonomer inte kan. Precis som ekonomer kan väldigt mycket saker som inte personalare kan. Alla har sin plats. Alla behövs.

    Det är det här allt kokas ner till, som jag ser det. De som ska arbeta som ekonomer bör vara ekonomer. De som ska arbeta som personalare bör vara personalare.

    Igår hamnade jag i en diskussion med @PsykologenOskar på Twitter angående att även psykologer nu vill ha en bit av personalar-kakan. Den diskussionen känns som ett helt inlägg för sig. Om jag någonsin skriver ett inlägg om det kommer ni inte bli förvånade. Min slutsats är redan klar:

    Personalare bör vara personalare.

  • Är jag beredd att tänka om angående test?

    I vår rekrytering använder vi test godkända av (valfri trebokstavsförkortning.), vi stödjer oss mot den senaste forskningen, alla våra konsulter är certifierade av(sätt in en bra trebokstavsförkortning), vi arbetar vetenskapligt, vi arbetar objektivt, vår process är träffsäker, vårt kontaktnät är stort, vi arbetar effektivt. vi har stor cv databas, vi lyssnar på er och så vidare. Det brukar stå så på hemsidor, olika argument varför deras rekrytering är bäst. Det har ju inte funnits någon standard eller norm tidigare, utan branschen har haft lite fria tyglar. Det är på gång en standard, ska bli intressant att se hur den löser det kvalitativa problemet i rekryteringsprocessen, men framförallt förenklar beslutet för kunden.

    Nå, nu till ämnet. De flesta studier, fakta och vetenskaplig forskning inom test/psykometri som förklarar vad som mäter vad i olika metoder, det som nästan alla leverantörer av test och rekrytering, böcker osv. refererar till bygger på en sak. En sak som går de flesta förbi. Detta förvånar mig varje gång. Alla siffror runt validitet, prediktivitet, objektivitet osv. osv.(ni känner igen orden) som presenterar, som ska förklara hur bra testet, processen, eller metoden mäter det vi ämnar att mäta, bygger på en uppenbar detalj.

    Testet ska användas allra först i rekryteringsprocessen.

    Jag upprepar.

    Om du ska använda test och du vill att det ska göra störst nytta för företaget, bolagsresultat och kandidaten, så ska testet användas först i din rekryteringsprocess.
    Schmidt, FL, & Hunter, JE studier, Personalekonomiska beräkningar, otalet forskare som bygger test, otaliga rapporter, metastudier osv. säger det, testet först. Gör ingenting före. Titta inte på CV, grovgallra inte, välj inte bort eller in någon kandidat på några subjektiva kriterier, det som händer är att du påverkar utfallet och får ett beskuret urval. D.v.s. i klarspråk, du sänker träffsäkerheten i rekryteringen.

    Vad menar han? Vi utför ju ett personlighetstest på slutkandidater.
    Jag menar inget. Den samlade forskningen säger, testa först. OM det är arbetsprestation du vill testa. Behandla alla kandidater likadant, rättvist och objektivt för att få ett korrekt mätbart utfall och en hög korrelation mot arbetsprestation. Sedan kan du intervjua och allt det där andra du vill göra. För om du inte applicerar test först i processen, utan tex sist, så mäter du, förenklat, bara ett beslut som redan är taget tidigt i processen och som är baserat på väldigt subjektiva och lösa kriterier.

    Och ja, om du nu ska använda bara ett test, använd det testet som mäter arbetsprestation mest och bäst hos kandidaterna. Som är enkelt, billigt, effektivt, schysst mot kandidater och ej mäter inlärda förmågor eller beteenden. Som ej mäter bakgrund, utbildning eller andra saker som har låg korrelation mot arbetsprestation.

    Trevlig fortsatt sommar! Diskutera gärna och ställ frågor.

    Nästa gång tänkte jag ta upp varför testresultat(profiler) inte ska tolkas överhuvudtaget. Tack för att du läste.

  • Ökat ansvar ger flera icke-beslut

    Det har varit och är lite extra turbulent i media-Sverige. Det är stora bekymmer nu med galna människor som bombar och skjuter och ekonomiska kriser i flera länder. Sen ska vi inte glömma SJ. SJ är en bra kassako för gammalmedia. Emellanåt känns det som att de olika mediadreven som går mest orsakar kaos och förvirring. Men det finns ett tema genom de flesta nyhetsuppgifter vi får – Ansvar. I en av Magnus Betnérs shower raljerade han över medias vinkling ”vem ska ta ansvar för det här nu då?” Jag skrattade då. Nu vet jag inte om jag vill skratta eller gråta. Vad det än är jag borde göra har det fastnat som en klump någonstans i mellangärdet.

    Media skriker fortfarande om ansvar. Som exempel kan vi ta det minst riskabla exemplet SJ-konduktören och flickan: Konduktören, som för övrigt är anställd och upplärd av företaget SJ, ber en resenär, som konduktören uppfattar är utan biljett. Vi som läser tidningar, lyssnar på radio och är aktiva användare av Internet kan vara förhållandevis säkra på att flickan som fick gå av tåget antagligen hade en biljett. Men visste konduktören det när hon tog sitt beslut. Svar Nej.

    Vi tar våra beslut utifrån den information vi har vid beslutstillfället. Inte utifrån vad som framkommer senare. Hur kan något så självklart glömmas bort i en debatt om ansvarsfrågor? I Sveriges samhälle är diskursen just nu att den enskilda individen bär ansvaret för allt denne gör. Även när individen gör vad den är ålagd att göra av sin arbetsgivare. Jag vet inte om jag gillar det. Men jag förstår det. Jag ser logiken bakom resonemanget.

    Men hur ser effekten ut? Nu i sommar gjorde Uppdrag granskning en uppföljningsserie som hette ”Vad hände sen?” Det specifika avsnittet jag såg handlade om hur en familj som köpt en gård där det fanns växtgifter som förstört dels husets grund och deras vatten i brunnen inte fick hjälp med sanering från kommunen. Efter att ha sett hela programmet kände jag starkt att det här – att bl.a. kommunanställda inte vill ta svåra beslut som de sedan måste ta ansvar för och därför förlitar sig på icke-beslut – är effekten av den ökade ansvarstyngden på individnivå.

    Hur påverkar det här framtidens rekryteringar? Hur påverkar det framtidens kravprofiler? Hur påverkar det framtidens produktivitet och effektivitet?

    När jag växte upp hette det att det är ok att göra fel. Det är hur man löser problemet som avgör om man är kompetent eller inte. Är det tänkt att inte göra något alls ska vara tecken på en individs kompetens i framtiden? När blev människan så rädd för att vara mänsklig?

  • Äntligen!

    Jag blev så glad när jag läste den här artikeln hos Prevent.se.

    Äntligen har regeringen förstått att den arbetslivsforskning som gjorts utifrån manliga förhållanden inte är tillräcklig för att förklara hälsoproblematiken för kvinnorna i arbetslivet. Arbetsmiljöverket ska tilldelas 20,5 miljoner kronor av regeringen för att öka kunskapen om kvinnors arbetsmiljö. Därefter hoppas man på att kunna förebygga och minska förslitningsskador i kvinnodominerade yrken.

    ”Det vi slagit fast är att det finns två huvudskäl till att kvinnor oftare drabbas av förslitningsskador än män. Det ena är fysiska skillnader som gör att kvinnor har lättare att skadas av belastning. Det andra är att kvinnor oftare har ensidiga arbeten som till exempel kassajobb, förpackning eller montering”

    Spontant känner jag mest att det var väl på tiden! Kvinnor har trots allt varit aktiva medlemmar av det svenska arbetslivet sen 1940-talet.

  • På begäran, Del 3, avslut:)

    Först vill jag leverera en ursäkt för att jag inte skrivit. Ber om ursäkt för det. Trodde inte någon läste detta.

    Nu till fortsättningen om hur du kan rekrytera mer objektivt, rättvist och vetenskapligt.

    Sist vi avslutade så hade du cirka 10 kandidater efter de två första gallringsstegen. Nu tar vi nästa steg.

    Om du har möjlighet att i detta skede göra ett riktigt kvalitetssäkrat arbetsprov, så är det min rekommendation. D.v.s. att du de facto låter kandidaten utföra det den ska utföra i sitt jobb, som ett led i rekryteringsprocessen. Ingen mätmetod överträffar ett arbetsprov. Dock är ett riktigt bra arbetsprov ofta kostsamt, komplicerat och resurskrävande att ta fram. Jag ber dig att inte blanda ihop arbetsprov med assessment övningar som man utför vid assessment eller development centers, t.ex. inkorgsövningar, gruppövningar, eller caseövningar, de övningarna är standardiserade och är inte det jag refererar till här. Arbetsprovet bör vara utformat av bolaget, av en person eller fler som faktiskt utför det arbete som kandidaten ska utföra i framtiden i sin roll.

    Ett annat starkt alternativ i detta läge är strukturerad intervju med poäng(STI). Poängsättningen bör vara kopplad till de beteenden och kompetenser som prognostiserar arbetsprestation, men även den profil du söker till rollen. STI har högre träffsäkerhet än alla personlighetstest, om den utförs objektivt, exakt samma för alla kandidater och utan intervjuarens bias. STI är dock tidskrävande och kräver mycket av intervjuaren. Idag möjliggör ju dock t.ex. Skype och andra hjälpmedel att korta tidsåtgången för kandidaten och dig. Poängsätt varje svar, räkna ut en totalpoäng på varje kandidat jämfört mot beteende/kompetensprofilen och jämför kandidaterna mot varandra. Mitt förslag är att du väljer de som efter STI har högst totalscore och tar de vidare.

    Om det är så att du ändå tycker att STI är för tidskrävande, välj då ett personlighetsformulär (B5, självskattningsformulär baserat på B5 där kandidaten själv, ofta via webben, bedömer sitt beteende i arbetslivet), ett bra. STI korrelerar cirka 0,40-0,51 mot arbetsprestation medans personlighetsformulär korrelerar cirka 0,30-0,40(om det baseras på Big Five(B5). Gör ej båda, då STI och personlighetsformulär har överlappningsfaktorer mätt mot arbetsprestation, dvs., de mäter samma sak och ger inget mervärde om du använder båda. Du slösar bara kandidatens och din tid, samt resurser. Om du bestämmer dig för personlighetsformulär, så låt alla kandidater göra det och välj ut de som matchar bäst mot profilen. Rapporter osv. på flera sidor från B5 formulär blir för mycket info och skapar bias hos dig som intervjuare, undvik dem här. Om du väljer att återkoppla B5 formuläret, så kan du ju samtidigt utför en miniintervju. De kandidater du nu tar vidare kan du öppna och titta på CV, ta referenser och ta beslut på. Om du tar referenser, så gäller samma sak som vid STI, dvs. en strukturerad, poängsatt process, där du behandlar varje referent på exakt samma sätt och samlar ihop en total poäng. Referenser har enormt låg korrelation mot arbetsprestation, det kan vara viktigt att komma ihåg.

    Nu har du rätt bra beslutsunderlag, dvs. en samlad poäng på varje kandidat, att ta ett objektivt beslut på. Du har arbetat neutralt, strukturerat, icke diskriminerande, etiskt och objektivt i hela processen, samt effektivt. Detta för att skapa dig ett skarpt beslutsunderlag som mäter kandidatens framtida arbetsprestation, samt gett kandidaten en snabb, rättvis och etisk process. Nu kan du ta beslut.

    I en perfekt labbmiljö, genom att applicera all vetenskap inom psykometri, arbetspsykologi och beteende i en rekryteringsprocess, så kan man uppnå 49 % säkerhet att man mäter arbetsprestation när man rekryterar. Glöm inte det, resten är andra faktorer, såsom omvärld, kollegor, bolagsvärderingar, chef och oftast du själv. Glöm inte det när vi argumenterar för olika saker:). Definitionen på fanatism är att inte skratta åt sig själv:).

    Så fortsätt göra ett bra jobb, gör det du kan göra, njut av vårsolen och lycka till!

    2 cent,

    Godspeed

  • Kompetens – underhåll och utveckling till vilket pris?

    Vem vill inte prioritera kompetensfrågorna i en organisation?

    I vår iver att systematisera information och skapa objektiva underlag för rationella beslut, bör vi alltid ställa oss frågan: vad kan/kan inte systematiseras? På vilken nivå kan systematik ske? Hur kan vi lagra systematiserad information och framförallt: hur kan vi göra den tillgänglig för rätt mottagare vid rätt tillfälle?

    Kompetensutveckling är ett område som innehåller mycket information som lämpar sig mer eller mindre bra för klassificering. Vad och hur och framförallt till vilken nytta kan vi skapa användbara strukturer för att använda som bedömningsgrund och ett sätt att beskriva delar av en organisations strukturkapital (nämligen medarbetarnas kompetens)? Beroende på detaljeringsnivå och klassificeringsmetod kan området å ena sidan ge en tillräcklig överblick, å andra sidan utvecklas till en gigantisk koloss (i värsta fall på lerfötter).

    ”Om vi bara får ett system som kan ta hand om våra kompetenser”, ”Vi måste ha koll på vilka behörigheter våra lärare, sjukvårdspersonal, kärnkraftstekniker har”, ”Det vore bra om vi kunde söka ut vem som kan tala hindu, franska, portugisiska i vårt företag”, ”Våra medarbetarsamtal ska leda till individuella och aggregerade utvecklingsplaner” – se där ett axplock av hur behov kan formuleras av HR och ibland chefer i organisationer. Vem känner inte igen sig i dessa eller liknande formuleringar?
    Om vi bara kan få in alla uppgifterna i ett system, så har vi väl fixat förutsättningarna? Eller?

    Försvarsmakten har under flera år arbetat med att kartlägga, kravställa, upphandla och införa ett verksamhetssystem, kallat PRIO. Häri ingår bland annat ett stöd för HR-arbetet som det förhoppningsvis kommer att te sig i den nya omställda organisationen. I det nya försvaret är personalförsörjningen – bemanning och kompetens – naturligtvis väsentlig, inte minst som tillströmningen av nya medarbetare nu sker på frivillig grund. Det gäller att ta hand om och erbjuda medarbetare utveckling och förutsättningar för rätt kompetensutnyttjande. För att göra det krävs förstås att man har ett definierat nuläge (den enskildes kompetens) och ett målläge (vad krävs för att lösa uppgiften) samt en plan däremellan.

    Utifrån olika kriterier ska medarbetarna skatta sina kvalifikationer (utbildning, arbetsområde, kunskaper, erfarenheter och med en skala A-D), beteenden samt personliga egenskaper. I bedömningssystemet ska nio olika områden med 35 olika beteenden självskattas på en niogradig skala.
    Underlaget ska användas som bedömning för personlig utveckling och som underlag inför befordran, karriärutveckling och lönesättning – dvs. grund för rationella beslut. Samtliga medarbetare ska genomgå utvecklingssamtal årligen. Egenskattning och chefens bedömning utgör viktiga parametrar i detta.

    Datainspektionen har nu i ett utlåtande konstaterat att behandlingen av personuppgifter enligt Försvarsmaktens upplägg inte är tillåten. Stora delar av informationen är av integritetskänslig art och innebär en omfattande kartläggning av de anställda. Det finns även andra implikationer av detta när det gäller sekretess och offentlighetsprincipen. Det kan vara lämpligt, säger Datainspektionen, med särskild lagstiftning på området för att tillgodose Försvarsmaktens behov och de anställdas integritet.

    Några reflektioner som osökt kommer för mig:
    Är inte dokumentationen redan idag (inom Försvarsmakten) av sådan karaktär att den faller under offentlighetsprincipen (eller är det skyddat av särskild sekretess)? Att man ersätter ett klassificeringssystem med ett annat har inget med HR-stödet i sig att göra. Här händer det ofta att kompotten blandas av olika frukter: det är inte IT-stödet i sig som är målet, utan vad vi vill använda det till.

    Nästa reflektion: omfattningen av tusentals medarbetares och chefers självskattningar måste sättas i relation till värdet av vad vi vill uppnå. En rimlighetsbedömning av denna omfattning bör ingå som en del i ”riskinventeringen”. Information som inte underhålls blir snabbt inaktuell och förlorar sitt värde. Vad är vi beredda att investera för att förädla detta värde? (Gör ett överslag: 13 000 man x gissningsvis 1 timme= 13 000 timmar. Per år. Omräknat i årsarbetare 6,5. Vilket nog är lågt räknat med tanke på att chefer ska göra ytterligare bedömningar…)

    Men – viktigast av allt – det är kompetensprocessen (eller snarare processen att identifiera, underhålla, utveckla och avveckla kompetens) som utgör grunden. Kompetenskartläggningar är av vikt för att klargöra en organisations interna strukturkapital och därmed också ge underlag för strategiska beslut angående rekrytering, utveckling och påverkan på verksamhet. Hur avancerade behöver dessa vara för att tillgodose en organisations behov?

    Och – hur säkerställer vi skyddet för den personliga integriteten? Vad är rimligt att dokumentera och notera, oavsett av om man gör det i form av ”pappersanteckningar” eller med hjälp av ett HR-stöd?
    Ibland finns det en övertro på att HR-system löser en organisations kravställningar när det gäller kompetens.

    Här är det dags för alla oss som jobbar inom HR-området att tänka till: vad vill vi uppnå? Hur kommer vi att kunna använda informationen för detta? Och, inte minst, står värdet i relation till arbetsinsatsen?

  • Måste frånvaro attesteras?

    Begrepp som ”arbetare” (149 000 träffar vid en googling) och ”tjänstemän” (667 000 träffar) börjar kännas märkliga: vem presenterar sig som ”tjänsteman” idag? I de flesta fall är vi mer intresserade av att höra vad du gör på ditt jobb snarare än hur du är klassificerad.
    Begreppen ovan finns kvar i våra kollektivavtal. I dagligt (slarvigt?) tal benämner vi avtalen för arbetare som kollektivavtal och övriga som avtal (möjligen med tillägget tjänstemanna). Jag funderar över dessa distinktioner också när det gäller en praktisk och vardaglig fråga som attestering av tidrapporter. Är det inte dags att skrota dessa?
    De senaste tio, femton åren har avvikelserapportering slagit igenom alltmer för månadsavlönade. Det innebär att du har din månadslön ograverad tills du påverkar den antingen genom mer- eller övertidsarbete (som ju är en avvikelse mot din ordinarie arbetstid) eller frånvaro (sjukdom, vård av barn, semester etc.). Du noterar/registrerar/meddelar endast dina avvikelser som din chef (oftast) sedan attesterar.
    Är det någon som frågar vad du gjort på din närvaro-tid? Nej, men däremot redovisar du resultatet av olika aktiviteter under månaden – med utgångspunkt från vad ditt arbete ska innehålla. I uppföljningen av detta ingår medarbetarsamtal och förhoppningsvis även snabb återkoppling från exempelvis kunder, beställare, enheter/avdelningar inom ditt företag som på olika sätt är beroende av ditt arbete. Du och din chef bör vara överens om gränser och innehåll i ditt arbete.
    Idag bidrar jag genom att vara den jag är (jag är min kompetens) – vilket också innebär att mitt arbete inte utförs om jag är borta (pga semester, sjukdom etc.). Jag ansvarar själv för att planera mitt arbete så att jag kan vara borta tillfälligt.
    Finns det någon som tror att en missbrukad frånvaro inte skulle märkas med redovisning-uppföljning-planering som konstruktiva inslag i ett ansvarstagande arbetsliv?
    Jag vill gärna tro att en chef kan skapa mer värde i organisationer än att attestera medarbetares tidrapporter varje månad, oavsett av om det sker elektroniskt eller på papper. I all synnerhet som detta – för att vara alldeles tillförlitligt – också kräver en slags dubbelbokföring av chefen för att vara riktigt säker på att Stina/Nisse verkligen inte glömt att rapportera sin sjukdag för snart fyra veckor sedan…
    Det är hög tid att omvärdera ett slentrianmässigt synsätt på uppföljning av närvaro/frånvaro till ett aktivt ledarskap med kvalitativ återkoppling.

  • Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1

    Eftersom man i en rekryteringssprocess bara kan nå 50% säkerhet att kandidaten de facto kommer att arbetsprestera, så har jag nu bestämt mig för att berätta hur man kan nå de 50% i den processen. En enkel do´s and dont´s. Helt enligt vetenskapen, vad psykologin och psykometrin inom arbetspsykologi säger, samt vad de flesta studier(metaanalyser) samt ekonomiska beräkningar säger(utility, personalekonomi, kärt barn har olika namn). Det coola är att om man följer denna process, så går det ungefär 4ggr snabbare att rekrytera, du tredubblar träffsäkerheten jämfört mot vad du gör idag, samt du skär bort administration och sparar enorma pengar. Oberoende om du är ett stort eller litet bolag. De resterande 50% då? Ja, det är upp till dig som bolag, chef, kollega, entrepenör, underställd, samt den kultur, produkt, tjänst och det bolag du byggt. Hoppas du byggt det bra och stabilt.

    Here we go.

    Dont´s: Glöm CV, bakgrund, erfarenhet. Titta inte ens på det i detta skede. Glöm CV, du blir färgad, och vad man gjort läst, heter i efternamn, korrelerar väldigt lågt med framtida arbetsprestation. Men alla andra tittat på CV? Nej, alla gör inte det i detta skede, titta inte på CV. Ansträng dig inte heller att sätta ihop en avancerad kompetensprofil i detta skede, baserat på B5 eller något annat som har med personlighet att göra, du skjuter mygg med kanon och förstör också säkerheten i mätningen med din egen bias( bias är när man ”bestämmer” att vissa saker är viktiga istället för att objektivt följa det vetenskapen säger fungerar. Tex att det är viktigt som säljare att vara tävlingsinriktad. När testlevarantören eller konsultbolaget sedan visar dig en kompetensprofil med ordet tävlingsinriktad, så hugger du med en gång:). Det må vara viktigt att ha driv som säljare, men tävlingsinriktad finns det inga belägg för, det är bara du som ”tycker” så och det låter ”rimligt”:). Det kan vara lika viktigt att vilja hjälpa andra som säljare, men det tittar vi på senare. Det är inte viktigt i detta skede).

    Do´s: Annonsera själv som bolag. Försök få så många ansökningar som möjligt. Använd webben, media, varumärke för att få så många ansökningar som möjligt. Ta bara emot dem vi en kanal. Sätt ut 5 enkla skall kravsfrågor(som bara kan besvaras ja eller nej av kandidater till jobbet). Tex om du ska jobba som jurist; Är du jurist? Pilot: Är du pilot? Man kan även blanda in en eller två frågor som har med bolagets värderingar att göra, men bäst är att i detta skede bara fråga om grundkrav som kandidaten måste ha. Gör inte misstaget att bara tänka en viss utbildning här, fundera mer och smartare än så. Många på ditt bolag har säkert inte ”rätt” utbildning och presterar extremt bra ändå i sina jobb.

    Fortsätt med de kandidater som svarat ja på alla frågor. Enbart dem(glöm INTE att undvika att titta på något annat subjektivt och dumt som CV, kön, ras, religion, efternamn, skola). I detta skede behöver du bara kandidaternas mailadress, ingen annan info är nödvändig. Detta snabbar upp processen för dig och kandidaterna, mindre admin, inga telefonsamtal, fokus bara på att helt objektivt hitta de som kommer att arbetsprestera bäst. I nästa inlägg kommer jag att berätta hur du gallrar snabbt och rättvist, utan bias och utan att du lägger egna värderingar i processen, dvs screenar ut de som ska gå vidare. Tills dess, må gott.

    Tack för att du läste.

    Det var mina 25 cent.

  • ”Mjuka frågors” status i organisationen

    När jag ganska nyligen hade börjat på PAO-programmet vid Stockholms Universitet hittade jag en bok på biblioteket, en avhandling av Johan Berglund om personalspecialisters statusproblem i organisationer. ”De otillräckliga” (länken går till avhandlingen på diva portal där du kan ladda ner den i sin helhet) heter den, och han beskriver frågeställningen såhär:

    Det sammanhang jag intresserar mig för i denna avhandling  är varför yrkesgruppen personalspecialister många gånger har sådana statusproblem i organisationer och företag, samtidigt som det återkommande i allmänna managementdiskurser hävdas att människan är företagets viktigaste resurs. Om HRM, kompetens, lärande och så vidare är viktiga frågor för företag borde inte personalspecialisterna vara självklara experter i kunskapssamhället?

    I avhandlingen söker jag svar på denna paradox genom att studera personalspecialisters identitetsarbete. Mer specifikt studerar jag hur yrkesgruppen argumentativt positionerar sig i sina försök att etablera sig som en strategiskt viktig yrkesgrupp. Den övergripande frågeställningen är: Kan man förstå och förklara den relativt låga status yrkesgruppen har jämfört med andra yrkesgrupper genom att studera hur personalspecialister i ett argumentativt sammanhang försökt att positionera sig som en strategiskt viktig yrkesgrupp?

    Anledningen till att jag kom att tänka på det här idag är att jag var inne på HR-akademikernas hemsida och läste att ett syfte för en grupp inom föreningen är att ge verktyg för att kunna ”debattera och argumentera kring våra frågor på ett sätt som inte befäster synen av HR som en mjuk del av företaget”. Nu ska jag inte dra för stora växlar på det, för kanske är formuleringen bara lite grumlig. Men man kan ana en tanke om att ”mjukt” inte är så fint. Inte så bra.

    Jag tror det är ett dödsdömt projekt för HR-människor att försöka tillkämpa sig status genom att ta avstånd från ”det mjuka”. Om det mänskliga inte är viktigt, varför anställa en HR-människa att jobba med HR? Då är det väl bättre med en teknisk fysiker eller nationalekonom som verkligen kan det där med matematik. Men kanske menar man att det är pragmatiskt klokt för HR-specialister att kunna motivera åtgärder med kronor och ören för att det är ett språk som ledningen förstår. Det må så vara, men mjuka frågor är viktiga. NÅGON i en organisation måste förstå dem och kämpa för dem, annars kommer det att gå illa. De så kallade mjuka frågorna är svåra!

    Einar Iveroth, som skrivit en avhandling om IT-understödd organisationsförändring med exempel från Ericsson, skriver följande:

    Vad ledningen måste ha i åtanke är att IT-understödd förändring också handlar om mjuka faktorer. Detta eftersom införandet av IT påverkar anställdas arbete, beteende och, i långa loppet, även deras tankesätt. Förutom de hårda faktorerna måste alltså ledningen jobba medvetet inom områden som lärande, utbildning, organisationskultur, värderingar, och politiska frågor. Med andra ord, kärnan av de mjuka delarna ligger i interaktionen och relationerna mellan människorna. Men eftersom de mjuka faktorerna är avsevärt svårare att hantera än de hårda är det få som vågar lyfta fram dessa på allvar, varför den IT-understödda organisationsförändringen ofta misslyckas.

    Jag har jobbat som konsult i den här sortens stora IT-projekt de senaste 2,5 åren och det  här är exakt vad jag ser. Givetvis, givetvis finns en stor teknisk aspekt av varje projekt, för att inte tala om diskussioner om kontraktsvillkor etc. mellan kunder, leverantörer och underleverantörer. Men oftast när någonting tar väldigt lång tid eller blir väldigt fel så är det på grund av ”mjuka frågor”. Så ja, det finns stora pengar att tjäna på att kunna hantera mjuka frågor bra, men vem ska kunna svara på HUR man hanterar mjuka frågor bra? Sällan är väl sambanden så linjära att man tydligt kan peka ut  ”fika med projektmedlemmarna 15 min extra så tjänar vi x miljoner”. Och är de inte det, blir det svårt att ”vinna” med bara den sortens argumentation.

    Jag tror HR-människor har ett stort arbete framför sig att föra upp ”beteendefrågor” på agendan och i någon mån lära andra ”vårt” språk snarare än att bara försöka motivera allt med kronor och nyckeltal, eller vad som nu egentligen avses med ”hårda” frågor. Om man måste börja där, fine, men i det långa loppet tror jag vi vinner mer på att inte ta avstånd från det vi är bäst på!