Kategori: HR Sverige

Den senaste tiden har jag stött på ovanligt många artiklar om ”kluriga” intervjufrågor, lika mycket riktade till den som vill förbereda sig inför en intervju, som till den som bara vill förundras (eller förfäras) över vad rekryterare kan hitta på. Det brukar ges exempel på svåra frågor ur någon av följande kategorier:

-närgångna frågor: vilket har varit ditt största personliga misslyckande?-

aggressiva frågor: kan du ge mig tre bra skäl att inte avsluta intervjun nu?

-frågor som kräver fantasi: om du var ett djur, vilket skulle det vara?

-frågor som kräver teoretiska resonemang: vad skulle du ta betalt för att putsa alla fönster på Island?

Jag hittar de här artiklarna på nyhetssajter och hos rekryteringsföretag, och har svårt att låta bli att läsa dem – förutom att de relaterar till mitt jobb, är frågorna ofta roliga. Dock har jag insett, genom egna erfarenheter och dialoger med många arbetssökande, att det inte räcker att skumma dem som pausunderhållning. Jag måste fundera på vad jag själv skulle svara, för sådana här frågor används faktiskt. Det gör mig lite ledsen, för när jag intervjuar eller blir intervjuad, då vill jag prata om kompetens.

Missförstå mig inte. Den här typen av frågor kan vara relevanta, till exempel på ett företag som vill ge en bild av en kreativ kultur, eller för en position där man behöver en ovanligt god förmåga att resonera abstrakt. Det är när man lånar frågorna, utan annat skäl än att de är ”roliga” eller ”annorlunda”, som jag tycker det blir fel. Alla roller kräver inte att du kan hantera aggressivt eller närgånget bemötande, och det är inte säkert att du blir bättre på ditt jobb för att du kan räkna ut hur många golfbollar som ryms i en ubåt.

Att rekrytera är ingen tävling i att hitta på oväntade frågor, utan uppgiften är att identifiera vilken kompetens som krävs för tjänsten, och om kandidaten har (eller kan skaffa sig) denna. Då räcker vanliga, vänliga frågor långt. ”I den här tjänsten jobbar man mycket med X, kan du berätta om dina erfarenheter av det?” eller ”man behöver använda sig av egenskapen Y, kan du ge exempel på när du visat prov på den?”.

I de bästa rekryteringsprocesserna går en tydlig röd tråd från kravprofil till annons till intervjufrågor till vad som faktiskt förväntas när man blivit anställd. Ett av de bästa sätten att skapa en sådan tråd tror jag är att strunta i överraskningsmomentet, och istället vara tydlig och transparent med vad man letar efter. Så – vi kan väl prata om kompetens?

Tre år har jag spenderat på Uppsala universitets diverse vetenskapliga institutioner. De tre åren har förändrat mitt liv på många sätt. Jag har framför allt en ruskigt fin kandidatexamen i arbetslivsinriktad sociologi. Men man ska vara medveten om att personalvetarutbildningarna skiljer sig åt med råge mellan de olika lärosätena. I Uppsala fann jag förutom en galet mysig stad med stark studentnärvaro ett universitet med status, kunskap… och traditioner. Ibland känns det som att det sitter i väggarna på de gamla tjusiga byggnaderna, och det är klart, har man funnits sedan 1400-talet har man väl en viss tyngd…

Den traditionella synen på universitetsutbildning och kunskap må vara fyrkantig och i vissa ögon omodern, men det har gjort mig extremt teoretiskt förberedd. Men det kan också finnas nackdelar med att göra på ett visst sätt bara för att det alltid varit så. Min upplevelse av brist på kommunikation mellan de olika vetenskapernas institutioner är tyvärr alltför sanningsenlig. Min känsla av avsaknad av praktisk förberedelse, till exempel genom en praktikperiod, är också den verklig. I den ”riktiga världen” ska ju arbete trots allt utföras praktiskt.

Trots allt håller universitetets utbildning hög kvalitet, jag har fått en bred och allmänbildande utbildning, jag är teoretiskt kunnig och framför allt så har dessa tre år givit mig en grundläggande förståelse för och en kunskap om människor – i förlängningen personalfrågor. Att inte riktigt kunna greppa vad man faktiskt och konkret lärt sig överskuggas av känslan att faktiskt ha utvecklats som person både kunskapsmässigt och personlighetsmässigt. Rätt tänk är viktigare än man kan tro! Utbildningen har givit mig en grundläggande förändring på djupet, typ det finaste sättet att lära liksom.

Frågan är hur lärosätesstyrt detta är, eller ämnesvalsstyrt för den delen. Men funderar du på att ge dig in i en personalvetarutbildning så rekommenderar jag dig i alla fall att granskande undersöka alternativet. Det kan vara värt att titta lite närmare på de olika lärosätenas utbildningar och reflektera över vad man faktiskt värderar i sin utbildning, oavsett om det är arbetsmarknadsanknytning, internationell status eller närhet till mamma och pappa. Tveka inte heller att fråga andra om deras upplevelser, för lika olika som utbildningarna må vara, lika olika är vi som människor!

Som nyutexaminerad personalvetare finns det många funderingar kring arbetslivet. Vad händer där ute egentligen? Hur dåliga är tiderna och hur mycket resurser försvinner från personalavdelningarna? Hur gör man egentligen för att vårda sin personal på bästa sätt samtidigt som budgeten stramas åt och organisationerna håller hårt i plånboken? Under personalvetarutbildningens gång har vi nog alla ställt oss frågan om vi ”personalare” egentligen har någonting alls att säga till om ute i verkligheten, eller om det kommer dras djupa suckar när vi knackar på kollegernas dörr.

Som sagt, det finns många frågor som har uppkommit under utbildningens gång, men vad som tycks vara den allra viktigaste och mest problematiska frågan är: hur samarbetar vi med ekonomiavdelningen på ett sätt som ger oss möjlighet att på bästa sätt ta hand om vår personal samtidigt som vi följer budgetmålen. Problemen hopar sig när vi läser om fall där internrekryteringar gör att personer hamnar i mellanchefspositioner utan utbildning vare sig inom personalvetenskap eller inom ekonomi. Personer som känner sig maktlösa i sin roll som kollega och chef. Personer som vi, inom en personalavdelning, är tänkta att kunna stötta. Med andra ord är det problem som jag som nyexaminerad borde ha, om inte en lösning på, så åtminstone en idé om hur detta i praktiken skall lösas. Att ”föra en dialog” är ofta svaret på många frågor, ett svar som kanske är användbart även i det här fallet. Men hur kommunicerar vi personalvetare i en konflikt som rör både budget och personalproblem med personer som eventuellt saknar kunskap inom båda dessa ämnen och där vi, i många fall, har en mycket begränsad insyn i ekonomifrågor?

Visst är chansen stor att det här är frågor som personalvetare inom yrkeslivet har svaren på, men jag vågar mig ändå på det fräcka påståendet att även jag, som nyexaminerad, borde ha lite kött på benen i frågor likt dessa. Bristerna i min kunskap består inte i okunskap om hur man kommunicerar med sin personal, eller avsaknad av olika teorier om hur konflikter skall lösas, eller tankar kring hur man på bästa sätt stöttar sina medarbetare, utan bristen finns i hur jag skall kunna bygga en bro mellan anställda lägre ner i en organisation och ekonomiavdelningens krav.

Så, efter fyra år på universitet, med en personalvetarexamen i bagaget kände jag mig inte mycket klokare. Förrän häromdagen. Ni förstår, första dagen på den företagsekonomiska kurs jag just nu läser berördes återigen problemen som uppstår mellan exempelvis avdelningschefer och ekonomiavdelningen (där jag menar att personalavdelningen måste finnas med i ekvationen). Men denna gång presenterades även en lösning (äntligen!). Föreläsningen påbörjas med att föreläsarna presenterar en organisation som årligen har kostnader på 2 890 462 000 kr där personalkostnaderna ligger på 1 810 867 000 kr. Vidare visar resultaträkningen på att organisationens kostnader är större än dess intäkter, vilket alltså innebär att organisationen går back. Då kostnaderna inom denna organisation främst är sådana personalen kan påverka är det även inom personalfunktionen förändringen måste ske. Att bli presenterad med denna information och ovanstående siffror som personalvetare kändes lite som att läsa arabiska: svårförståeligt och bakvänt.

I nästa steg visar föreläsarna resultatet per anställd och år, vilket i ärlighetens namn inte gjorde mig mycket klokare, men när ekvationen bryts ner ytterligare några steg och visar på förlusten inom organisationen per dag och anställd hände något. Ynka 30 kronor per dag är vad organisationen går back per dag och anställd, eller ännu tydligare: fem kronor per timme och anställd! Helt plötsligt inser jag att om en anställd håller lite hårdare i ett par pennor per timme, eller gör sönder en kaffekopp mindre, eller inte skriver ut trippla kopior på material, eller på andra sätt sparar in fem kronor per timme framstår det inte längre lika omöjligt att få bukt med de där 23 653 000 kronorna som organisationen gick back med per år. Äntligen blev jag presenterad med information som jag skulle kunna kommunicera till personal längre ner i en organisation som känner sig kluvna mellan de anställda på deras avdelning och de alltid lika onda besparingsbeslut som kommer uppifrån.

Visserligen är det inte personalavdelnings ansvar att ta fram presentationer likt dessa och självklart är det i praktiken inte lika lätt som i besparingsexemplen jag så käckt nämnde ovan, men lösningen känns nu bra mycket närmare till hands. Och det är inte förrän vi personalvetare kan se tydliga exempel likt det här och således även i fortsättningen kräva lättförståeligt material från ekonomiavdelningen som vi kan hjälpa personer som hamnat mellan två stolar inom organisationen utan kunskap om hur man sitter i varken den ena eller den andra. Enkel information likt den här underlättar även för personalavdelningen att kommunicera kring och eventuellt protestera mot de beslut som fattas av ekonomiavdelningen. Återigen är sannolikheten stor att det här är saker som klarnar inom yrkeslivet, men nog hade det sparat både mig och mina klasskamrater ett par gråa hår ifall vi fick lära oss tydlig och enkel fakta som denna.

”Vi vill inte att våra anställda ska bli kända utanför företaget” är något jag hör allt som oftast när jag är ute och pratar om personliga varumärken. Men vad bottnar den oron i?

Jo, troligtvis en rädsla att företaget ska bli av med duktiga medarbetare. Kanske till den arga konkurrenten. Men idag stannar människor i regel inte mer än tre-fem år på en och samma arbetsplats; den tiden då människor väntade på guldklockan är förbi. Och det betyder att företagen måste få ut det allra bästa av sina anställda den tid de är på företaget. Hur gör man då?

Jo, om alla medarbetare får hjälp att identifiera och lyfta fram det som gör dem unika, och sedan använder det för att leverera värde till företaget. Då skapas en otrolig kraft.

Ofta ställer vi det personliga varumärket mot företagets varumärke. Men det är inte antingen eller. Det är både och som skapar framgång. I den tuffa konkurrensen om kunder och kapital kan medarbetarnas varumärken göra hela skillnaden.

Vi känner ju alla till det där uttrycket att ett företags största tillgång är människorna.        Och visst är det så. Men det förutsätter att man utnyttjar den oerhörda potential som finns   i humankapitalet.  Jag menar därför att:

”Ett företags största tillgång är människor som vet hur man lyfter fram och kommunicerar sitt personliga varumärke och som förstår hur man kopplar ihop det med företagets värderingar och strategiska mål”.

 

De allra flesta av oss har någon gång stött på en mindre bra, eller kanske rentav hemsk, chef. Har du inte själv duckat bakom en stackars garderobsblomma vid skrivbordet när chefen gått förbi så har du säkert hört historier från människor i din närhet om ”världens sämsta chef”. Denna typ av ledare kommer i många olika former och skepnader och är en tacksam form att återgestalta i populärkulturen, vilket genererar stor igenkänningshumor hos de flesta av oss. Det finns många exempel på mindre bra chefer, liksom Ove Sundberg från serien ”Kontoret”, som försöker både vara bästis och chef men misslyckas hela tiden. Andra exempel är de chefer som verkar ha blivit inspirerade av den ledarskapsstil som Percy Nilegård i Nilecity 105,6 presenterar; management by fear.  Ytterligare skolboksexempel av chefer från helvetet gestaltas i filmen ”Horrible Bosses”, där Kevin Spacey spelar chefen som vrider och vänder på allt som sägs till den anställdes nackdel. Även om vi skrattar åt det hemma i soffan så är det allt annat än kul om detta scenario återspelas på arbetsplatsen, i en idrottsförening eller i någon annan typ av organisation. Varför är det egentligen så att vissa individer blir så dåliga chefer?

Du har säkert när du kommit såhär långt i texten radat upp alla dina tidigare, eller (förhoppningsvis inte) nuvarande, dåliga chefer. Kanske har de alla gemensamt att de brister i sin kommunikation, att de är som elefanter i en porslinsbutik när det kommer till det sociala samspelet, eller kanske saknar de förståelse för din arbetssituation och hur den påverkar dig? Skulle det också kunna vara så att många eller alla av dem i grunden har en teknologisk utbildning? I så fall kan vi här skönja ett mönster som talar för att det inte alls är konstigt att de har misslyckats i sitt ledarskap, åtminstone inte om vi ska lyssna till den färska forskning som visar på att teknologer faktiskt kan ha sämre förutsättningar för att bli bra chefer.

Nyligen kom det ut en forskningsrapport från Linköpings Universitet[1] som visar på att teknologistudenter är mindre empatiska än andra studenter, men ändå oftare hamnar i chefsroller senare i karriären. Chefsrollen är, som vi HR-människor och studenter vet, en position som kräver både god kommunikationsförmåga och social kompetens, och i studien lyfter forskarna fram att just individer med högre empati också har en bättre kapacitet att orientera sig i den sociala interaktionen. Detta gäller såväl i informella som professionella sammanhang, och även i interkulturella möten; samtliga essentiella färdigheter som i dagens organisationer är kritiska för att lyckas med ledarskapet. Att brista i empati kan således ses som en direktlänk till ett mindre effektivt och välfungerande ledarskap, varför teknologstudenter, enligt denna studie, ligger i riskzonen.

Ledarskap är knepigt då en bra chef inte bara behöver vara kunnig och kreativ inom sitt kunskapsområde, vilket teknologer säkerligen ofta är och därför blir chefer från första början, utan de ska även bemästra den andra, lite mer svårdefinierade biten; att ”förvalta det humana kapitalet”. En av oss pratade med en teknologstudent som hade avslutat en längre kurs i beteendevetenskap, och han var besviken. Frustrationen han upplevde grundade sig i att hans intention med kursen var att den skulle resultera i en mall för honom över hur människor fungerar. Det är lätt att börja skratta men visst skulle allas liv förenklas om det fanns en instruktionsbok för hur olika människor fungerar, reagerar och vad som motiverar varje enskild individ. Vi kan endast spekulera i om detta är en utbredd bild av synen på beteendevetenskap, och dess relevans, bland teknologer, men frågan om när och hur dessa blivande chefer annars får kunskap kring dessa mjuka värden som kan göra skillnaden mellan att bli en bra och dålig chef. Saknar teknologstudenter intresset av organisationens ”mjuka delar”, och det mellanmänskliga samspelet, eller är det skolsystemet som i dessa fall begränsar en mer mångsidig utveckling av studenternas empatiska sidor?

Vi HR-människor är nog rätt överens om bilden av hur chefer bör vara för att på bästa sätt generera ett positivt resultat hos individer såväl som i organisationer. Vi har blivit matade med vikten av att anpassa ledarskapet efter situationen i det så kallade transformativa ledarskapet, att kommunikation ofta är nyckeln i sociala samspel samt viken av feedback och återkoppling för att förstärka positiva resultat. Men vi är också medvetna om att det i praktiken är svårt att omsätta dessa teorier och kunskaper, en komplexitet som säkerligen måste vara flera gånger besvärligare för de personer som aldrig tidigare studerat ledarskap. Vi tror inte att teknologer per automatik blir sämre chefer än andra, då utbildningen inte är den enda platsen där vi kan lära oss empati och en bredare förståelse för hur människor samverkar och hur man som ledare skall bemöta sina medarbetare. Dock fångande rapporten från Linköpings Universitet våra HR-utbildade ögons nyfikenhet och väckte även en del tankar samt följdfrågor:

• Innebär studiens resultat att universitet och utbildningar redan idag ”hjälper till” att forma framtidens mardrömschefer, och bör i så fall utbildningarna kompletteras med mer beteendevetenskapliga ämnen?
• Eller är detta resultat ett faktum att enbart acceptera, och snarare ett tecken på vikten av en välfungerande HR-funktion med tillhörande chefsstöd i organisationer?

Vad tror ni?

 

Om relationen till jobbet och den sämsta formen av engagemang

I en av organisationspsykologins största kioskvältare (4238 citeringar, slå det om du kan) beskriver Natalie Allen och John Meyer några helt avgörande perspektiv på hur man kan förstå medarbetares trivsel och engagemang i en organisation.

Deras utgångspunkt är Levinsons teori om organisatorisk reciprocitet. Det vill säga; vad än din organisation utsätter dig för, så tenderar du att svara med samma mynt. Om du får en låg grad av stöd från din arbetsgivare så kommer du att reducera din emotionella investering i arbetsgivarens verksamhet.

Om din arbetsgivare letar fel i det arbete du gör, så kommer du att leta fel hos din arbetsgivare.

Och sist, men inte minst; om din organisation systematiskt bekräftar dina starka sidor så kommer dom att utvecklas, och du kommer att få en allt mer positiv bild av din arbetsgivare.

Men Allen och Meyer stannar inte vid det; dom identifierar tre former av engagemang/committment:

Affektive component: medarbetarens känslomässiga bindning, engagemang, och identifikation i förhållande till arbetsgivaren.

Continuance component: medarbetarens uppfattade kostnad för att lämna organisationen. Kan omfatta allt ifrån inkomstbortfall till en förlorad möjlighet att få utföra det arbete man brinner för.

Normative component: medarbetarens pliktkänsla gällande vad man ”borde” göra; normativa uppfattningar om vad som är rätt och fel sorteras i denna kategori (exempelvis om det är ok att överge en organisation som går dåligt eller om man skall lämna med flaggan i topp).

Lustigt nog konstaterar Allen och Meyer att precis samma mekanismer som styr ett kärleksförhållande också styr förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

I värsta fall är förhållandet – eller jobbet – endast något man har i brist på annat; det vill säga kostnaden för att säga upp sig (eller göra slut) är det enda som gör att man stannar kvar. 

Hellre ett risigt förhållande än inget alls, som nån sade.

Men i bästa fall lyckas arbetsgivare och arbetstagare etablera en relation som innehåller samtliga komponenter ovan; både känslomässigt engagemang, upplevt mervärde för medarbetaren i att vara anställd, samt en känsla av lojalitet hos medarbetaren i förhållande till både organisation och uppgifter.

Men nu kommer vi till slutklämmen. Vem är det då som är ansvarig för att ovanstående storverk skall bli verklighet?

Jo, chefen.

Både Levinson, Allen, och Meyer konstaterar nämligen att det är i förhållande till chefen som ovanstående lojalitetsband skapas. Människor har inte några relationer till organisationer – dom har relationer till människorna som finns i dem (vilket är anledningen till att man skall tänka två gånger innan man anställer en ny chef).

En medarbetare som bytt chef många gånger kommer av naturliga skäl att ha behövt ”starta om” sina engagemangsprocesser ett flertal gånger – ungefär som alla andra som upplevt ett flertal förhållanden som tagit slut.

Det är naturligt att hålla igen på sitt engagemang om erfarenheten säger en att man tenderar att få en ny chef med jämna mellanrum.

Vilket för oss tillbaka till utgångspunkten; reciprocitet. Det enda som man som chef kan göra i förhållande till medarbetare för att öka deras engagemang är att investera sitt eget engagemang i förhållande till dem.

Om du inte bryr sig om dina medarbetare, så kommer dom inte att bry sig om dig. Men om du faktiskt bjuder till och gör ditt bästa, så är oddsen goda att dina medarbetare (eller kollegor) kommer att göra detsamma. Och deras engagemang kommer att öka i förhållande till dig och er grupp.

Vi kan konstatera att det finns vetenskap för allt nuförtiden, till och med för hur arbetsrelationer skall skötas.

Men vi kan också konstatera att utan engagemang så kan varken jobbet eller kärleken nå sin fulla potential. Och den insikten kan tjäna oss bättre än vi kanske förstår.