HR Sverige-Bloggen

Etikett: Ledarskap

  • 3 råd till HR om fackliga relationer

    3 råd till HR om fackliga relationer

     

    Hur står det till med dig och dina eller rättare sagt era relationer egentligen. Är det månne fullt krig, ger ni varandra några tjyvnyp när ni kan, skitsnackar ni om varandra, har ni misstro till vad den andra sidan vill? Eller blir det lite skönt gnabbande och slutligen samverkan er emellan?

    Grattis till alla er som svarade ja på den sista delen av stycket ovan. Övriga kan läsa vidare. Det här med facket är iallafall en relation som många HR både kan frukta och är beroende av och som man också kan få lägga väldigt mycket av sitt krut på utifrån omständigheter och företag.

    Har exempelvis det här hänt er?

    • När HR får i uppdrag att förändra något så ska det oftast gå fort och då är facket där och stoppar upp. (sant eller falskt)
    • När HR får ett trixigt personalärende kliver facket in och stöttar sin medlem oavsett vad som kan ligga bakom konflikten eller vad man ibland kan tycka vara rätt eller rimligt. (sant eller falskt)
    • När HR av misstag missar en detalj i en paragraf i exempelvis MBL kommer kravet på skadestånd som ett brev på posten. (sant eller falskt)

     

    Jag har så klart själv aldrig råkat ut för några som helst problem liknande detta utan nu går jag på ren och skär hittepå… 🙂
    Det jag vill komma fram till är att man så klart har mest att vinna på om man får till en positiv syn på och relation till facken och det enklaste sättet är att förändra det du själv gör och tänker så här kommer några råd till er som svarar sant på dom där påståendena.

    Råd 1.
    Glöm inte bort att ni som arbetsgivarrepresentanter oftast sitter på ett informationsövertag. Dela med er frikostigt och löpande se till att göra era fackliga trygga i att dom får veta saker så undviker ni massor av onödigt tjafs.

    Råd 2
    Var praktiskt och förhandlingsvillig. Det går inte att komma in med svaret redan innan frågan är ställd. Låt facket ha sin roll som en medpart som kan komma med kloka inspel och förslag som du själv kanske inte alltid kommit på från början.

    Råd 3
    En klok och eftertänksam person sa nyligen till mig så här. Sluta upp att prata skit om era fackliga parter det bidrar inte till någonting och är till och med oproffsigt. Det ska kännas kul när ni ses och när ni lämnar förhandlingsrummet ska ni göra det utan agg även om ni kan haft olika åsikter på hur saken ska lösas.

     

    Det var inte mer än så. Ha en riktigt bra och förhandlingsfull höst

     

    /Gabriella Ekström

     

    När folk är överens med mig har jag alltid en känsla av att jag måste ha fel.

    Oscar Wilde

     

     

  • Ledarskap, vad är det egentligen?

    Leadership
    Dunechaser / Foter.com / CC BY-NC-SA

    Många av er som läser denna blogg har säkert varit på någon ledarskapsutbildning/kurs/föreläsning. Då har det kanske beskrivits vad ledarskap är genom att definiera ledarskap som ”de mjuka frågorna” eller vad ledarskap inte är i relation vad det är. Det är vanligt att att ledarskap beskrivs i relation till chefskap och att dessa begrepp skiljs åt. Chefskap är ”hårt”, excelark, budgetar, organisation etc, medan Ledarskap är ”mjukt”, kommunikation, konflikthantering etc. Något många missar i detta är att presentera begreppet Ledning som ligger som ett paraply över dessa två begrepp. Ledning är både hårt och mjukt och mixen av dessa är ofta den utmaningen många i ledande positioner ställs inför. Men nog om det, detta inlägg handlar egentligen om vad Ledarskap är, hur definieras detta inom akademien och vad betyder detta för oss

    Frågan är om det finns en definition av ledarskap? Klart det gör säger ni kanske då, men det är faktiskt inte så självklart. I alla fall inte en definition som är allmänt vedertagen bland forskarna. T ex beskriver Stogdil hela sextiofem(!) olika definitioner i den kända Handbook of Leadership (1974).

    Varför är det viktigt att ha en definition av ledarskap? Ja egentligen av två anledningar. För det första för att kunna prata samma språk och mena samma sak när man pratar om ledarskap. För det andra är det faktiskt viktigt med en koppling till vetenskapen. Utan vetenskaplig förankring blir det mest enskilt tyckande och det har sin plats, men kanske inte i seriösa utbildningssammanhang.

    Den definition jag utgår ifrån återfinns i Northouse (2007) och den ses idag som en vedertagen definition. Något jag gillar med den är att den är lika enkel som den är komplex!

    ”Ledarskap är en process genom vilken en individ influerar en grupp av individer till att uppnå ett gemensamt mål”

    Kursiverat är nyckelorden i denna definition.

    Process: Att utgå från att ledarskap är en process innebär att (1) Ledarskap inte beroende av personlighet och begåvning, utan att alla kan idka ledarskap (2) Ledarskap är pågående och interaktivt, d v s det är inte ”linjärt. Viktigt att förstå här, är att detta ger utrymmer för att studera i vilken utsträckning personlighet och begåvning påverkar ledarskap, och att ledarskap inte går att ”läsa” sig till då det är interaktivt.

    Influerar: Ledarskap handlar att influera/påverka. Utan påverkan är det inget ledarskap! I detta ligger begreppet makt. Om ledarskap handlar om att påverka, handlar det om att utöva makt. Centralt och viktigt för att förstå och utbilda i ledarskap.

    Grupp:För att idka ledarskap måste det finnas en grupp att leda OCH Ledarskap uppstår i grupper. Det kanske må vara självklart, men för att Ledarskap ska finnas måste det finnas någon att leda! Detta ger oxå vid handen att alla i en grupp kan idka ledarskap.

    Mål: Ledarskap handlar om att influera en grupp av individer mot ett mål. Utan mål är det inget ledarskap. Vikten av att vara tydlig med sina mål och kunna uttrycka dessa blir uppenbar utifrån denna definition. Svårigheten ligger dock ofta i att komma fram till vad detta gemensamma mål är.

    Så ser vår definition av ledarskap ut i grunden. Men vad som är bra ledarskap, hur ledarskap skall beskrivas och hur man via urval kan öka möjligheten för gott ledarskap i sin organisation, det är en annan historia och den berättar vi en annan gång 🙂

    Referenser:

    Northouse, P. (2007). Leadership, theory and practice. 4th ed. Sage Publications.

    Stogdil, R. (1974). Handbook of Leadership: a survey of theory and research. New York, Free Press.

  • Feedback – alla vill ha den, ingen vill ge den…

    Vad är det medarbetare alltid säger sig vilja ha mer av? Feedback. Att få veta hur man ligger till, hur det går i förhållande till de mål man har, hur man skulle kunna bli ännu bättre är viktigt för en medarbetare. Vad är det chefer ofta saknar? Feedback. En chef är ofta ensam, och har man inte etablerat en bra feedback-kultur, är chansen liten att chefen får konstruktiv feedback från sina medarbetare. Feedback är viktigt för alla. Undersökningar visar att det fortfarande finns en stor outnyttjad potential i organisationer när det gäller feedback. De som väljer att genuint satsa på att förbättra sina feedback-kunskaper och aktivt träna både mottagandet och givandet, kommer att få stora konkurrensfördelar.

     Bygg tillit och förtroende!

    För att feedback ska få önskad effekt, både när det gäller den positiva och den negativa, är det av största vikt att det finns ett förtroende och en tillit mellan givare och mottagare. Den tilliten byggs hela tiden på, den är så att säga konstant ”under konstruktion.” Tilliten kommer inte bara en vacker dag för att stanna för all framtid – utan ni arbetar kontinuerligt på att både behålla och förbättra den.

    Ett sätt att bygga tillit, är att arbeta medvetet med att i princip införa rutiner för hur man i arbetsgruppen ska visa varandra uppskattning, bekräftelse och beröm/positiv feedback. Det stärker, ger energi och skapar goda förutsättningar för att den negativa (och ännu mer utvecklande!) feedbacken ska kunna tas emot.

     

    Självreflektion – lär känna dig själv

    Kombinera också feedbacken med självreflektion – ett bra sätt att ge dig själv feedback.  Ju större självkännedom du har kring dina styrkor och tillkortakommanden, desto bättre kan du också ta emot feedback du får från andra, och använda dig av den och utvecklas ännu mer. En bättre självkännedom gör det också möjligt för dig att bättre förhålla dig till andra, att du vet vad du kan bidra med och vad du behöver se till att komplettera dig med.

     

    Är du chef är självreflektionen ett ”måste”, eftersom du ansvarar för att göra det möjligt för dina medarbetare att utvecklas och bidra till goda resultat. En chef som inte är medveten om sina styrkor och svagheter är ofta en kontrollerande och rädd person. En sådan chef hjälper inte människor växa, och skapar därför inte heller så goda resultat som skulle vara möjligt. En ledare utmanar till växt och ger människor förutsättningar att skapa resultat.

    Vad kan du, här och nu, göra för att du ska bli lite, lite bättre på att ge och ta emot feedback?

     

    Lev väl!

    /Karin

     

    Karin Ulfhielm har sedan 1995 arbetat med Human Resources på både strategisk och operativ nivå, bland annat på företag som Statoil, ICA och Mannheimer Swartling. Sedan 2005 driver hon det egna konsultföretaget Vargkask, där hon hjälper företag och organisationer att utveckla livskraftiga team och människor. Karins styrkor ligger främst inom förändring och utveckling

  • Medarbetarna kan inte läsa chefens tankar

    I all sin enkelhet tycker jag att det här är en av de bästa texter om management jag läst. Den är skriven av Justin Kan som startade ett företag, utan att någonsin ha haft ett “vanligt jobb” själv innan för övrigt, och delger hans insikter från att ha varit chef. Framförallt insikter genom att göra fel.Det som talade till mig, förutom att den är klarsynt och så enkel att följa, är att den pratar om precis det som i alla fall jag upplever som det vanligaste problemet på arbetsplatser. Om jag har varit missnöjd med mina chefer någon gång så har det handlat om detta, och när andra människor ibland klagar över något jobbigt på sina jobb till mig så är det om detta: chefer som först är otydliga, sen ska in och detaljstyra.

    Det han beskriver är en slags management by telepathy, typ, där chefen istället för att formulera sina önskemål tydligt, tar för givet att medarbetarna förstår vad hen vill ha. Sen när medarbetarna inte gör som chefen tänkt hoppar hen in och känner sig tvungen att detaljstyra eftersom medarbetarna “inte fattar”.

    Kan beskriver (min fetstil):

    • Vague problem definition: ”Create an automated test suite for the website.”
    • Employee defines it in some way that we didn’t actually have in mind: ”Create an extensible, Selenium based framework for performing every action a user can on the site.”
    • Employee works on that for a while, sometimes months, without feedback: ”I’m making great progress!”
    • Manager checks on progress, has a ”wtf” [what the fuck] moment: ”Wait, I just wanted something that pinged five URLs and checked for 500s.”
    • Massive micromanagement ensues: ”OK, clearly you don’t understand what we’re doing; I’m going to have to take over.”
    • Massive employee disenchantment: ”WTF just happened?”
    Han tydliggör att klart formulerade riktlinjer, och ett tydligt syfte faktiskt kan låta självständighet och kreativitet blomma.
    In previous eras, we had asked ourselves why employees weren’t coming up with ideas that were in line with things we wanted to do. It turns out it was because we weren’t explaining what we wanted to do. When we started doing so, our best ideas started coming from people who weren’t the founders.
    Att få otydliga instruktioner och lämnas vind för våg, för att sedan inse att det egentligen var något specifikt som avsågs och att man i förhållande till detta gjort “fel” – det är inte kul. Man målar upp en illusion av att egna initiativ är välkomna men krossar den snabbt. Det är ett recept för utbrända eller apatiska medarbetare. Och det blir en ond spiral.
    Otydlighet leder till att medarbetare inte vet hur de ska prioritera och kanske jobbar med “fel” saker, vilket leder till att chefen tycker att hen måste detaljstyra och medarbetare känner sig överkörda och att vad de jobbat med är meningslöst. Men om medarbetarna förstår visionen, har tydliga ramar (som kan vara mer eller mindre på detaljnivå beroende på jobb & medarbetare, förstås) och kontinuerlig feedback, kommer de göra rätt saker, och antagligen lösa problemen snabbare och smartare än vad du själv kunnat göra!
    Det jag hämtar ur den här texten är också att förmågan att tydligt kunna formulera och förmedla inte vad men varför något ska göras är något av det viktigaste en chef måste kunna. Kanske inte alltid svenskarnas nationalsport, det här med att tydligt förklara vad man vill, faktiskt.

  • Driftighet och lojalitet

    Detta ställer stora krav på din förmåga att prioritera, arbeta självständigt och ta egna initiativ samtidigt som du är van att arbeta i en större helhet. Du är flexibel, öppen och utåtriktad och har lätt för att samarbeta och kommunicera samt driva och avsluta ärenden.

    Det här är en förhållandevis vanlig formulering i en platsannons. Personen de söker till den här tjänsten ska vara driftig, öppensinnad, orädd och självgående.

    När de sedan valt ut sin favoritkandidat och gett denne en anställning kräver arbetsgivaren lojalitet. Mer än en arbetstagare har fått lämna sitt jobb p.g.a. något som nuförtiden kallas illojalitet (tänker närmast på Facebook-incidenten du kan läsa mer om här och här).

    Lojalitet och illojalitet verkar vara ett av samhällets mest godtyckliga begrepp just nu. Vad som är vad är helt klart en bedömningsfråga och jag tänker inte ge mig in i diskussionen om vem som hade rätt eller fel i den situation jag just länkade till. Det är inte där mitt intresse ligger. Mitt intresse har snarare fastnat i frågeställningen kring om inte de vida och svårdefinierade begreppen lojalitet/illojalitet fungerar som en ”driftighets-dödare”.

    En driftig, öppensinnad, orädd och självgående person kommer att skriva, prata, sprida information omkring sig. Om sig själv, om sin arbetsplats, om sin tillvaro, om sina nya meriter. Om det är på sin blogg, Twitter, Facebook eller över en öl eller middag med vänner och bekanta spelar antagligen inte så stor roll. En sådan person kommer också att hålla radarn uppe då det gäller arbetsmarknaden, vilka nya tjänster som ”släpps” i branschen och vilka nya företag som poppar upp i närområdet. Det är så den här personen har kommit så långt som till en anställningsintervju – genom att ha ögon och öron öppna, att vara på sin vakt.

    I sin vidaste och mest paranoida betydelse kan de flesta händelserna i föregående stycke placeras in i kategorin ”illojalt betéende”.

    Ni som arbetar med HR och arbetsrättsliga frågor: hur fungerar de här begreppen i praktiken? Finns det skrivelser där anställda kan läsa vad som anses som illojalitet från arbetsgivarens sida? Är det någon form av ”trial&error”-metodik som styr? Eller är det så att man snarare vänder sig till juridisk praxis?

     

     

     

  • Företag + Sociala medier = Storstadsfenomen?

    Under det senaste halvåret har jag funderat över behovet av sociala medier. Framförallt har jag funderat på och fascinerats av vissa företags icke-behov av dessa. Jag bor och är verksam på en mindre ort och de företagsledare jag pratat med här bryr sig knappt om det parallella universum som sociala medier och internet utgör. Det kom förstås som en total chock för mig som är, eller åtminstone har försökt vara en aktiv användare av socialt nätverkande på internet under flera år (framför allt bloggar, Facebook, Twitter och LinkedIn). Detta beteende frodades bra under tiden jag bodde och var verksam i Uppsala, som nuförtiden räknas till Stockholm, med andra ord ett storstadsområde.

    Storstadsområdena i Sverige har, enligt min uppfattning, andra förutsättningar än många andra delar av Sverige. Där jag kommer ifrån säger man halvt hånfullt och med andra halvan fylld av avundsjuka att ”allt funkar i storstäderna”. De flesta affärsidér går att komma runt med i storstäderna, bara man når ut till sin målgrupp med infon att man existerar. Där kommer de sociala medierna in. I storstadsregionerna förutsätter företagets överlevnad ett aktivt liv på internetbaserade sociala nätverk. Företagen måste få människor att veta att just deras företag finns, företagsnamnet måste spridas och det helst fort. Annars drunknar lätt företaget i mängden av alla andra företag i regionen och försvinner. I storstadsområdena måste det snackas om ditt företag annars dör du. Du måste sticka ut för att överleva och bli ihågkommen.

    I småstadsregioner verkar världsordningen fungera på ett lite annorlunda sätt om jag ska tro mina egna iakttagelser. På mindre orter verkar devisen vara att så länge ingen snackar om ditt företag finns det antagligen ingen smuts i närheten av företaget heller. Därför finns en stor skepsis mot nätverkande på internet hos företagare i småortsregionen. Företagare kan i åratal ha arbetat med att fylla sitt företagsnamn med ett visst anseende via den äldre formen av nätverkande som tex mingel, sammankomster i loge som t ex Lions eller Odd Fellow, sportklubbar, etc. Att då lämna ut sitt väl vårdade företagsnamn till allmän beskådan, med risk även för allmän bespottning, är inget som direkt lockar företagsledarna här. Det att finnas i sociala medier är att släppa på kontrollen och att släppa på kontrollen kan innebära ja… vadå? På en mindre ort bör du smälta in, nästan försvinna, för att överleva. Om ditt företag sticker ut ökar risken att det förknippas med negativa rykten. Genom att befinna dig inom ”den gråa massan” av företagsvärlden ökar chansen för överlevnad. Det verkar i alla fall vara vad en del företagsledare anser.

    Vad tror ni? Är sociala medier och nätverkande över internet något som i dagsläget är ett storstadssyndrom? Kan det vara så att i storstäderna är geografiska avstånden förhållandevis stora och då underlättar kanske internet, medan det på småorter spelar mindre roll då de geografiska avstånden är mindre? Eller vad kan skillnaderna bero på?

  • Lång och trogen tjänst?

    Du har säkerligen träffat på dem. De som har spenderat de senaste 15 åren på samma arbetsplats. Som troget går till jobbet morgon efter morgon. Kanske inte för att de trivs kanon på arbetsplatsen, nej snarare är det dessa människor som generellt tycker att det mesta är fel och att det borde göras annorlunda. Om bara de fick bestämma. Och rätt var det är så får dom det. För företag belönar idag sina trogna och uthålliga medarbetar med ett hopp upp i karriärstegen, de får börja bestämma. Är det verkligen rätt sätt att gå? Uthållighet är förvisso en bra egenskap i många lägen men är det inte dags att företag släpper sargen och börjar belöna kompetens och förmåga att leda andra när man nästa gång utser en chef?

    Låt oss avskaffa ”lång och trogen-tjänst chefskapet”!

  • Tankar om ledarskap

    Har du precis som jag tänkt på att vi ofta agerar olika beroende på vilken situation och sinnesstämning vi befinner oss i? Det pratas ofta om att man som ledare ska anpassa sitt ledarskap efter den aktuella situationen, men ärligt talat är det inte så att den aktuella situationen påverkar hur vi som ledare (re)agerar i än större omfattning? och då inte alltid på ett positivt sätt.

    Själv möter jag dagligen flera olika situationer där jag agerar mer eller mindre som ledare, på jobbet som VD, som mentor, i kompisgänget eller i familjesituationer. Det som slår mig när jag reflekterar över det är hur mycket det kan skilja i mitt agerande från en situation till en annan även om sakfrågan egentligen är densamma.

    En god vän ringer och vill till exempel diskutera hur han/hon ska hantera en situation på jobbet med en underställd kollega, när jag själv ställs inför en liknande situation så är alla  mina goda råd och tips som bortblåsta?!

    Eller som när min syster vill diskutera sin nya affärsidé och jag genast går in och snabbt berättar alla ”sanningar” istället för coacha och driva dialogen/processen framåt som jag gjort så många gånger tidigare i min roll som business-coach.

    Så hur kommer det egentligen sig att man agerar så mycket smartare när man så att säga står vid sidan om?

    Jag tror att mycket av svaret ligger i tanken om/på den egna prestationen och den känslomässig kopplingen. Att när du själv ställs inför situation (känslomässig koppling) så ställer du omedvetet höga krav på dig själv att sitta inne med alla svaren och snabbt leverera den rätta lösningen istället för att först betrakta situationen utifrån. Kanske inte alltid det bästa sättet att tänka och agera på, oavsett så är det något som ofta leder till kortslutning?!

    Är det i så fall att genom att bli medveten om sina egna känslor och minska kraven på sig själv som man börjar agera istället för att reagera?

    Carl Josefsson

    http://www.linkedin.com/in/carljosefsson

  • Fem deviser om ledarskap #5 – All förändring börjar med mig själv

    Ledarskap är att påverka och påverkas. Min vision som ledare och kommunchef är “Vi är vår värld” – som för mig betyder det att vi var och en ser vår del och tar ansvar för vårt bidrag till det gemensamma. Jag har utifrån detta fem motton som jag försöker leva vid som ledare och således också som människa.

    Läs mer på http://kommunchef.com/

    All förändring börjar med mig själv

    Jag tror att förändring börjar med en vilja att förändras. Förändringen måste ske i förhållande till en omvärld, en input för ditt val om förändring. Det kräver en öppenhet för feedback från andra och en vilja att ge ärlig, konstruktiv feedback. När jag är öppen kan jag känna mig sårbar. Sårbarheten kan leda till att jag sluter mig och bestämmer mig för att min ska min öppenhet och således min förändringsvilja. 

    Den enda människa du förfogar över är dig själv. Det är så lätt att tro och hoppas på andras förändring. När du förändras så bidrar du till förändring.

    Mycket tid som ledare, medarbetare och människa kan gå åt till att fundera på vad andra borde göra – det är bortkastad tid. I dialog med andra så försök alltid att se din del och bidra till att dialogparten ser sin.

    All förändring börjar med dig själv! – All förändring börjar med mig själv!

  • Fem deviser om ledarskap #4 – Utifrån och In

    Ledarskap är att påverka och påverkas. Min vision som ledare och kommunchef är “Vi är vår värld” – som för mig betyder det att vi var och en ser vår del och tar ansvar för vårt bidrag till det gemensamma. Jag har utifrån detta fem motton som jag försöker leva vid som ledare och således också som människa.

     Läs mer på http://kommunchef.com/

    Utifrån och In

    Det är lätt att våra egna behov styr våra handlingar. När vi tänker inifrån- ut så låter vi våra behov styra det vi gör. Detta är naturligt för oss, varför vi ständigt måste hjälpas åt för att motverka denna tendens. Ett företag, organisation, medarbetare, ledare och/eller människa som agerar dominerande utifrån sina egna behov kommer inte att bli uppskattad. Ofta kallar vi på arbetet detta för kundfokus. Men detta fokus är alltid viktigt, inte bara då. För att kunna leda någon annan så måste vi se dennes behov.

    Om jag vill lyckas att föra en människa mot ett bestämt mål
    måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv, när hon tror att hon kan hjälpa andra.

    För att hjälpa någon, måste jag visserligen förstå mer än vad hon gör, men först och främst förstå det hon förstår. Om jag inte kan det hjälper det inte att jag kan och vet mer. 

    Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andra istället för att hjälpa henne. All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och därmed måste jag förstå, att detta med att hjälpa inte är att vilja härska utan att vilja tjäna. Kan jag inte detta, så kan jag heller inte hjälpa någon.(Sören Kirkegaard) 

    Vi är beroende av vår omgivning och vår omgivning är beroende av oss. Det blir skillnad om vi börjar med att fråga oss vad vi kan leverera (In-Ut) och inte frågar oss vad mottagaren villa ha (Ut-In).

    Som ledare så handlar det om att alltid verka som en röst för ett utifrån och in-persektiv i organisationen.

    Sociala medier är ett utmärkt sätt att få ett utifrån och in perspektiv. Dialogen med vår omgivning tvingar oss naturligt att anpassa oss och relatera till någon utanför oss själva. Det är också så att bara vetskapen av den totala transparansen som sociala medier ger gör det naturligt att tanka utifrån och in.

    För kommunen som bärare av det gemensamma, från latinets communis, så är den dialogen A och O – vem är man annars gemensam för?