Headern är ett urklipp från senaste numret (#9 2016) av Personal & Ledarskap, branschtidningen som till viss del ägs av Sveriges HR-förening och distribueras till både studenter och yrkesverksamma inom HR. Temat i exemplet är rekrytering och reportern citerar här en person som intervjuas gällande deras process. På ett sätt så standard det kan bli – på ett annat sätt så oerhört olyckligt.

Enligt mig så bör P&L som branschledande tidning lyfta fram goda exempel och best practice för att hjälpa våra yrkesverksamma nå nya höjder. Influera och tillsammans med Sverige HR-förening modigt driva opinion. Exemplet ovan är långtifrån den enda artikel i det numret eller i tidigare nummer där jag blivit beklämd över infallsvinkel, innehåll samt ansvarstagande gentemot det skrå som är tidningens huvudsakliga målgrupp. Jag som själv skrivit krönikor för P&L för en handfull år sedan och sedan satt i redaktionsrådet för tidningen skriver inte detta med intention att vara en nagel i ögat, jag skriver det för att jag är nedstämd över utvecklingen.

Annonsintäkter för print går kontinuerligt ned, konkurrerande tidningar har genom åren lagt ned (tex Personalaktuellt 2012) på grund av svårigheten att flytta intäktsströmmarna från print till till nätet och förändrad konsumtion av HR-nyheter (information överlag rentav) – att ovanpå det ha innehåll som i en mycket större utsträckning inte är just goda exempel eller best practice är bara beklagligt. Jag menar att vår profession mår bra av en eller flera starka branschtidningar och en branschförening som tar ställning och driver opinion.

För mig är inte huvudproblemet att företaget i den berörda artikeln inte har en hög prognostisk valdiditet. Inte heller att den nuvarande processen riskerar att diskriminera kandidater är det som upprör mest, även om det förstås är ytterst beklagligt och i mina ögon direkt oprofessionellt. Grundproblemet och anledningen till att artiklar likt denna är återkommande är att reportrar, redaktör ansvarig utgivare för P&L verkar sakna en gedigen bakgrund inom det fält de förmodas täcka och därför – precis som flera pekat ut i trådar på Linkedin och i kontorslandskap gällande denna artikeln – helt enkelt inte förstår vad som är bra och dåligt. Vad som är rimligt att släppa igenom. Detta devalverar i förlängningen värdet på vår profession och DET är det än mer beklagligt. Detta representerar en fördummande infrastruktur, långt bortom Lindelöws kompetensbaserade rekrytering (rörande temat ovan) och långt ifrån de utmärkta exempel på värdeskapande HR-arbete som finns på många arbetsplatser runt om i landet.

För mig handlar det om vilka signaler som sänds till de studenter som studerar vid de 19 högre utbildningar (PAO-, PV-, Personalvetar-programmet etc), alla nyutexade som ser teorin möta praktiken och ”hur saker alltid gjorts”. Hur våra yrkesverksamma kan få en stöttning i sin vardag, intellektuell stimulans utanför sin egen låda. Om inte landets tidning eller branschförening tar det ansvaret, vilka gör det då? Det handlar om yrkesstolthet, integritet och att ta ansvar för vår profession.

Känslan när säljare från Monster, Careerbuilder eller JobTip berättar om hur annonseringen kan revolutionera din rekryteringsverksamhet när vi rör oss mot 2017. Eller när Tinder-inspirerade SelfieJobs släpps i en tid när många bolag och verksamheter paradoxalt försöker minska diskrimineringen i sina processer, minska fördomar och öka mångfalden – och när SelfieJobs affärsidé går rakt emot det. När ansvar, moral och skrupler läggs åt sidan och en affärsidé endast tycks kunna hysa hur bolaget kan profitera på en lucka på marknaden eller möjligen kräma ut det sista ur en döende produkt. När kundens, företagets och mottagande HR-avdelningens väl och ve helt läggs åt sidan. Ansvarslöshet är känslan.

I oktober tillträder Manne Didehvar som ny Personaldirektör på Sveriges HR-förening. Självklart kan han fortsätta att på inslagen väg och arrangera event i en ”branschorganisations namn” som bringar inkomster och fortsatt håller HR-föreningen ekonomiskt vältrimmad och förvalta det arvet. Min förhoppning är dock snarare att Manne ser möjligheten att på riktigt börja driva opinion, driva en profession framåt genom att kvalitétsäkra det som kommer ut av konstellationen P&L & SHF. För så här kan det inte fortsätta; att vår egen branschtidning devalverar sin egen målgrupps profession.

Tack till TNGs Charlotte Ulvros för att hon postade bilden i headern på Linkedin och hennes inlägg i debatten i samma kanal.

 

I årets Human Capital Trends från Deloitte anger ungefär hälften av alla ledare att de är mitt i eller planerar en omorganisering av sitt företag. Därför tänkte jag dela med mig av min erfarenhet av att jobba med många företag som lyckas nå förändring.

Förändring handlar i grunden om att få människor att börja göra annorlunda – det blir ingen förändring så länge alla gör samma hur mycket vi än pratar om nya mål och processer. Forskning om vad som styr våra beteenden visar dessutom att 80% av vad vi gör styrs av konsekvenserna – så det som mäts och följs upp är det som blir gjort.

Därför kan en medarbetarundersökning rätt använt vara ett användbart förändringsverktyg. Den visar vilka saker som inte fungerar (t.ex. otydliga mål, konflikter, låg energi) och var i organisationen det inte fungerar – allt som påverkar om det finns förutsättningar för att lyckas genomföra en förändring.

Här kommer några exempel på hur andra har gjort för att dra nytta av medarbetarundersökningen för att nå förändring:

1. Koppla ihop undersökningen med andra nyckeltal:

Ett företag jag arbetat med kopplar samman lönsamhet, kundlojalitet och resultatet från sin medarbetarundersökning och presenterar allt tillsammans för arbetsgrupperna. Alla grupper får en känsla för hur de ligger till gentemot andra enheter och en direkt förståelse för hur deras arbetsmiljö påverkar både kundupplevelse och lönsamhet. Det gör arbetet med arbetsmiljö och engagemang till en integrerad del av verksamheten.

2. Se till så att ledningen föregår med gott exempel:

För att få alla chefer och medarbetare med på tåget är ledningens engagemang avgörande. De har makten att signalera att det systematiska arbetet prioriteras och får ta tid. Ett annat företag vi har som kund gav medarbetarundersökningen stort utrymme vid ett stort chefsmöte. VDn visade koncernledningens arbetsgruppsrapport, berättade vad som var deras fokusområden och hur och när VDn planerade att ledningen skulle jobba med resultatet. Det skapar ett momentum i organisationen och transparensen signalerar att det inte är nuläget utan utvecklingen som är i fokus.

3. Påminn och följ upp:

Ett företag jag jobbar med har en stående punkt på ledningsgruppens agenda som går igenom andelen arbetsgrupper som registrerat handlingsplaner för att adressera sina utvecklingsområden. I ett annat företag är det varje chefs ansvar att individuellt följa upp med de chefer de ansvarar för som inte har haft återkopplingsmöten, från linjechefer hela vägen upp till koncernledningen. En annan växande trend är små pulsmätningar som ser till att organisationen är på väg åt rätt håll, och att alla är med på tåget. Det innebär att man ställer färre frågor men oftare för att hela tiden se till så att cheferna får relevant information om hur de kan påverka medarbetarnas engagemang.

Det finns tyvärr ingen genväg, att arbeta med förändring och förbättring av medarbetarrelationerna handlar om uthållighet. Men det lönar sig eftersom det är en förutsättning för att allt annat jobb chefer och medarbetare gör ska ge så stor utväxling som möjligt. Med en medarbetarundersökning som är verksamhetsnära och är kopplad till en tydlig process för arbetet med resultaten är jag övertygad om att ni kommer komma långt, och se skillnad i era hårda nyckeltal. Mina kollegor har samlat 10 tips för att få en användbar undersökning som går igenom allt ifrån vad man ska tänka på för att få med sig cheferna, till att välja rätt frågor. Jag hoppas den kan hjälpa er att förbättra era medarbetarrelationer.

Medarbetarrelationer och kundrelationer sitter ihop på väldigt många sätt. Det är medarbetarna som möter kunderna varje dag som styr vilken bild kunderna får av företaget.

För att effektivt förbättra sina kundrelationer är det därför viktigt att ha koll på minst tre saker:

• Vad tycker kunderna funkar bra eller mindre bra? Detta mäts ofta i kundundersökningar.
• Vad tycker medarbetarna, dvs vad anser man internt är de viktigaste styrkor och förbättringsområden när det gäller kundrelationen? Detta mäts ofta i medarbetarundersökningar.

Med dessa två inputvärden kommer man ganska långt i sitt förbättringsarbete. Men för att jobba med sina kundrelationer så effektivt som möjligt och satsa på rätt saker är det även viktigt att få koll på en tredje sak:

• Hur skiljer sig kundernas bild av företaget från medarbetarnas självbild?

I en så kallad gap-analys ställer man några likadana frågor i både medarbetar- och kundundersökningen för att sedan jämföra svaren. Det vanligaste är att kunderna och medarbetarna har olika bild av vad som är de viktigaste utvecklingsområdena. Bilden i toppen är ett exempel på hur det såg ut i en analys jag gjorde nyligen.

Medarbetarna var inte helt medvetna om vad som var företagets styrkor och förbättringsområden utifrån kundernas perspektiv. Medarbetarna upplevde sig själva som väldigt motiverade att hjälpa kunderna och ”göra det lilla extra”, men kunderna hade inte riktigt samma uppfattning och gav ett betydligt lägre betyg. Medarbetarna upplevde däremot inte sig själva som särskilt kompetenta medan kundernas uppfattning var betydligt mer positiv.

Båda de här insikterna är lika användbara. Att veta att det är viljan att ”göra det lilla extra” som är viktigast att arbeta med är naturligtvis ett stöd för att hjälpa medarbetarna att förbättra rätt saker. Men även att veta att kunderna faktiskt bedömer medarbetarna som väldigt kompetenta är ett viktigt verktyg. Att använda kundernas positiva omdömen om medarbetarnas kompetens är ett bra sätt att stärka deras självbild och kan skapa den energi och kraft som behövs för att få medarbetarna att göra och signalera att de gör ”det lilla extra” för kunden i samma utsträckning som de själva känner.

Att koppla samman kundrelationerna och medarbetarrelationerna på olika sätt för att förstå hur det ena påverkar det andra ger ofta viktig input till olika förändringsarbeten. Om ni vill veta mer kan ni läsa vår guide Påverka kundlojaliteten genom stärkta medarbetarrelationer.

Ofta pratar man om företagskultur som något som sitter i väggarna, något som byggs över lång tid och är svårt att ta på. Men det behöver inte vara så svårt att arbeta med att stärka en företagskultur. En kultur utgörs av vad alla chefer och medarbetare gör varje dag – och beteenden är konkreta, de går att observera och kan därför också mätas och analyseras.

För att se om det finns några generella drivkrafter bakom hur väl värderingarna efterlevs i en organisation tittade jag i vår databas med 760 000 svar från medarbetare. Det går att tänka på hur väl en kultur och dess värderingar genomsyrar en organisation i tre nivåer: Att känna till värderingarna (Hjärnan), att identifiera sig med dem (Hjärtat) och att leva dem (Hjärtat och hjärnan drar åt samma håll). För de olika nivåerna finns det olika bakomliggande faktorer som påverkar mest.

Kännedomen om värderingarna påverkas mest av hur välinformerade medarbetarna känner sig om de övergripande målen och om det är tydligt vad målen betyder för dem i deras arbete.

För att medarbetarna också ska identifiera sig med värderingarna och känna en emotionell koppling till dem så är kommunikationen kring de övergripande målen viktig. Men här spelar även förtroendet för ledningen stor roll, likväl som att medarbetarna är engagerade. Engagemang kan vara knepigt – vad kommer först? Får engagemanget medarbetaren att känna för värderingarna eller får värderingarna medarbetaren att bli engagerad? Svårt att svara på men det vi vet är att chefen ofta har den absolut största påverkan. Ledarskapets betydelse går inte att underskatta, som grafen ovan visar.

För att medarbetarna ska leva upp till värderingarna är det engagemang de känner för arbetet viktigt. Men här spelar det även roll att de känner att företagets kunder får de bästa produkterna och den bästa servicen som finns på marknaden. Det handlar om att vara stolt över sitt arbete och det man levererar.

Engagemang och ledarskap är som vanligt en nyckel till framgång. Men när det gäller just värderingsarbete kan det vara bra att också ställa sig några andra frågor för att förstå hur ni effektivt kan driva ett värderingsarbete i er organisation:

• Är värderingarna tydliga? Förstår medarbetarna vad ord som ’proaktiva’, ’engagerade’ och ’innovativa’ betyder för dem i deras vardag? Vet medarbetarna vilka beteenden värderingarna bör översättas till?
• Har ni fått med er cheferna på tåget? Känner de sig trygga i de övergripande målen och i vad värderingarna betyder för deras grupp? Först då har de förutsättningarna att föra informationen vidare och göra den begriplig för sina medarbetare.
• Lever ledningen värderingarna? Och pratar de om dem? Det är svårt att få medarbetarna att göra något som inte ledningen gör och vi vet sedan innan att det finns en koppling mellan att vara välinformerad och känna förtroende för ledningen.
• Vad är det som får medarbetarna att känna att de levererar den bästa produkten och servicen hos er? Fråga dem, lyssna och ge medarbetarna förutsättningen att göra ett bra jobb de kan vara stolta över.

För att summera; att arbeta med företagskulturen är inte magi – det finns konkreta saker att göra. De exempel vi nämnt ovan är några som är viktiga generellt sett, men oftast skiljer det sig åt något mellan företag. Om du vill veta mer om vad man kan göra för att stärka er företagskultur kan du läsa vår guide Heart+Mind=Culture

Det finns ett fik i närheten där jag bor. Jag brukar egentligen undvika att gå dit eftersom deras personal antagligen är några av stans surmulnaste. Men av olika anledningar hamnar jag ändå där ibland. Häromdagen var ett sådant tillfälle. I väntan på mitt fikasällskap satt jag och observerade killen bakom disken. Han stod bakom kassan med uttråkad min, suckade högljutt åt en kund som inte kunde bestämma sig och blängde ilskt åt barnet som råkade snubbla på dörrmattan. När kunden slutligen bestämt sig och betalat ropade han irriterat ”Nästa!” för att skynda fram nästa kund i kön och inte förlora någon tid.

Jag har inte sett honom där innan och gissar att han är ganska nyanställd. Ändå verkar han redan tagit efter den tvära sinnesstämning som tycks karaktäriserar personalen. Jag tänker att det är förundrande att det kan bli så. Hur kan de gång på gång lyckas anställa personer som ogillar kunder så mycket? Men med närmare eftertanke är det kanske inte så konstigt. ”Culture eats strategy for breakfast” sa Peter Drucker och kanske är det precis det som hänt den stackars nya killen i kassan.

För som varelser är vår strävan efter att vara del i ett sammanhang stark. Vi vill passa in och ha en roll som passar ihop med andra. Nästan omärkbart, utan att vi märker det själva, anpassar vi vårt beteende till vår omgivning. Det är så vi lär oss nya saker och det är så vi överlevt genom årtusenden. Det gör kulturen till den mest effektiva verktyget för att styra andras handlande och för att styra våra organisationer. Därför kommer kultur alltid vinna över strategi om de ställs emot varandra. Så oavsett hur många gånger de byter ut personen bakom disken kommer den som står där var tvär så länge kulturen är densamma.

Som HR-personer eller som chefer vet vi egentligen detta redan. Forskning efter forskning visar att de värderingsstyrda företagen är mer lönsamma, har högre kundnöjdhet, är bättre på att samarbeta och har snabbare tillväxt. Men har vi verkligen utnyttjat den potential som finns i kulturen och har vi omsatt det vi vet till faktisk handling? Hur mycket kraft och resurser lägger vi till exempel på våra ekonomiska budgetar i jämförelse med de resurser vi lägger på vår företagskultur?

Min bild är att ambitionen är god. De flesta organisationer har ambitiösa värderingar som man tagit fram gemensamt och som man talar om kontinuerligt. Men hur närvarande är dessa i vardagen? Killen bakom disken kan mycket väl ha en chef som säger till honom attvara trevlig mot kunderna, han kan mycket väl ha varit delaktig i att ta fram ”våra värderingar” som sitter punktade på ett A3-papper på väggen i köket. Men det räcker inte att tala om kulturen, vi måste leva den. Vi gör inte som andra säger, vi gör som andra gör.

Det är inte förrän killen i kassan ser sin chef och sina kollegor vara trevlig mot kunderna som han faktiskt kommer att ta efter och kanske till och med bjuda på ett leende. Det är när hans stingslighet inte längre passar in i hans omgivning som han kommer att ändra sitt beteende.

Att göra kulturen till norm är absolut inte ett lätt jobb, speciellt inte om det finns en väl inarbetad kultur sen tidigare. Det ställer stora krav på ledarskapet i form av tålamod, konsekvent beteende, självinsikt och personlig mognad. Framförallt ställer det krav på mod. Mod att vara tydlig, att lyfta på stenar som inte vill bli lyfta på och mod att våga gå emot den befintliga kulturen. Vilket egentligen talar emot vår naturliga instinkt att anpassa oss.

Ekonomer kommer kanske rasa i förfäran, men jag är övertygad om att om vi för ett ögonblick vågar se bort från de enkla, ofarliga ekonomiska siffrorna och istället fokusera på de svåra, mjuka frågorna kommer vi att få en dubbelt så effektiv styrning av våra organisationer. Det är dags att prioritera kulturplanen framför ekonomiplanen. Gör vi det kan vi hjälpa killen i kassan att bli det lyckligaste, gladaste och sötaste av charmtroll.