HR Sverige-Bloggen

Kategori: HR Sverige

  • VD:s personliga varumärke viktigt för företagets framgång

    VD:s personliga varumärke viktigt för företagets framgång

    I undersökning som publicerats av Eupreras och den internationella kommunikationsbyrån Ketchum, framgår bland annat att nio av tio tillfrågade kommunikationschefer runtom i Europa anser att vd:s personliga varumärke har stor betydelse för hur framgångsrikt ett företag är.

    – En vd kan både hjälpa och stjälpa en organisations varumärke. I många avseenden har vd:ns personliga varumärke blivit en förenkling av hela organisationens varumärke, säger Ansgar Zerfass, professor vid Leipzigs universitet och ny ordförande i Euprera.

    Av studien framkom bland annat följande:

    • 93,1 procent av de tillfrågade kommunikationscheferna anser att deras vd:s kommunikativa förmåga i små grupper är en viktig faktor för hur framgångsrik organisationen är
    • 92,2 procent anser att deras vd:s kommunikativa förmåga när det gäller att möta media och en stor publik är en viktig faktor för hur framgångsrik organisationen är
    • 90,5 procent anser att deras vd:s personliga varumärke spelar in när det kommer till hur framgångsrik organisationen är
    • 81,7 procent anser att deras vd:s kunskaper i strategisk kommunikation är en viktig faktor för hur framgångsrik organisationen är

    – Vd:n på ett företag både artikulerar och symboliserar vad deras organisationer är och står för. Kort kan man säga att vd:n förenklar den komplexitet som finns i ett företag genom att tillföra liv i varumärket. Vi lever i en tid där allmänheten letar efter sätt att identifiera varumärket med riktiga människor. Företagsledare, som enkelt kan tilldelas rollen som antingen hjälte eller skurk, ligger i spetsen för denna förändring, säger Dejan Verčič, professor vid Ljubljanas universitet och en av forskarna i det internationella forskarlaget.

    David Gallagher, VD för Ketchum Europa menar att tiden då företagsledningen var osynlig är borta. Idag är allmänheten intresserad av de individer som finns bakom och leder företagen. De är intresserade av vd:arnas personligheter, företagets själ.

    För mig som gammal pr-konsult är det här egentligen inget nytt, vi har alltid vetat att företagen behöver personifieras för att nå ut. Vi får som bekant inte förtroende för företag, vi får förtroende för människor. Men varför inte multiplicera effekten genom att låta fler eller kanske alla medarbetare få utveckla och lyfta fram sina personliga varumärken – snacka om winwin för både individ och organisation!

     

  • Så upphandlar du ett HR-system

    Så upphandlar du ett HR-system

    – Det räcker inte att bara titta på funktioner när man skall upphandla ett nytt HR-system, säger Bertil Ågren på HerbertNathan & Co. Det gäller att skaffa sig en komplett bild genom att väga in kriterier som leveransförmåga, totalkostnad, teknisk plattform och leverantörens utvecklingsförmåga också.

    HerbertNathan & Co presenterades i en rapport om IT-system 2012. Denna gång har man valt att fokusera på marknaden för HR-systemen i Sverige.

    I rapporten ”HR-system i Sverige” presenteras totalt 16 leverantörers system med fokus på hur dessa HR-system skiljer sig från varandra funktionellt, vad en investering i HR-system kostar och vad man ska tänka på vid upphandling av HR-system.

    – HR-systemen har levt lite undanskymt i många företag, säger Bertil Ågren på HerbertNathan & Co. Men nu ser vi att fler och fler företag ser över sitt IT-stöd för HR-processerna.

    Bakgrunden är enkel; privata företag och offentliga myndigheter måste så långt som möjligt finna och matcha ”rätt” kompetens mot varje enskild uppgift på arbetsplatsen och kunna stödja med ett effektivt arbetsflöde och moderna IT-stöd. Då blir ett kompetent HR-system viktigt. Men problemet är vilket HR-system man ska välja?

    I konkurrens med de nya HR-systemen finns dels de som ingår som en integrerad del i ett större affärssystem och dels de som har sitt ursprung i ett lönesystem. Merparten av de större leverantörerna av lönesystem har också utvecklat moduler för HR-processerna.

    På den svenska marknaden finns både lokala och internationella systemaktörer. Betydelsen av system utvecklade i Sverige blir mindre, då processerna kan standardiseras och systemet levereras som en SaaS-tjänst. Nu gäller det att titta på funktioner i relation till pris per månad. Det är ett nytt sätt att tänka!

    Webben som gränssnitt är på god väg att bli standard bland alla leverantörer. Då företagen lägger ut mer och mer av uppgifterna på de anställda via självservice, måste HR-systemet fungera lika enkelt som din banks webbsida säger Bertil Ågren.

     

     

     

  • Sociala medier & HR – 2015 edition

    Sociala medier & HR – 2015 edition

    Tiden går fort när man har roligt och roligt har jag haft den fina förmånen att få ha! För lite drygt två år sedan skrev jag ihop en guide kring vad sociala medier är och hur det kan användas vid rekrytering. En serie i tre delar (Del 1, del 2 och del 3) och som senare kompletterades med en guide hur man annonserar på Facebook. En uppskattad serie som jag fortfarande får mail om så här två år senare vilket såklart är roligt! Det här ett ämne jag brinner för sedan länge och dessutom arbetar med till vardags, om än i något mindre omfattning än tidigare.

    Eftersom två år i sociala medie-sammanhang är en hel ocean av tid har det förstås hänt både ett och annat när det kommer till sociala medier och rekrytering. Därför tycker jag det är på sin plats med en uppdatering av hur man kan tänka kring sin sociala medie-närvaro som rekryterare och/eller HR. Det blir både strategiskt och praktiskt med utgångspunkt kring min samlade erfarenhet och de kollegor jag har runt om i världen som arbetar på ett liknande sätt. För första gången tänker jag också försöka samla ihop alla blogginlägg och publicera som en e-bok. Låter bra? Då kör vi.

    Sociala medier är dött – länge leve sociala medier.

    Här är ett statement som ni kan citera mig på: Sociala medier är dött. Inte för att det inte är viktigt längre utan för att termen som sådan är död. Sociala medier är inte specifikt sociala medier längre, i alla fall inte på det sätt som det var då vi började skriva om det här i 2010. När det var något som ”skulle erövras” eller något ”vi skulle röra oss mot”. Vi är i nu i ett stadie där jag vågar hävda att sociala medier bara är. Förvisso är vi fortfarande efter men diskussionen om det här är ”något att hänga på” eller inte anser jag vi har lämnat. Sociala medier finns och är en stor del av människors vardag. Det har och kommer fortsatt spela en stor roll på hur våra organisationer utvecklas. Jag utvecklade det här resonemanget i HR Podden förra året. Men att medarbetare nu anonymt kan betygsätta ledningen, att i princip alla har en dikatafon i fickan och enkelt kan nå en journalist på Aftonbladet får konsekvenser för HR. Vi behöver steppa upp, behöver vara på tårna och se till att våra organisationer gör rätt saker.  Så att sociala medier finns står klart, men vi pratar inte om dem som något nytt längre.

    Start with why.

    Simon Sinek har fortfarande rätt. Starta med varför. Varför sociala medier? Allt för många arbetsgivare har de senaste åren kastat sig ut på sociala medier mer eller mindre handlöst utan att fråga sig varför eller med ett klart definierat mål. Jag vet inte hur många mail eller diskussioner jag haft som startat med ”Vi måste vara på sociala medier! Hur gör vi?” och när motfrågan om varför ställs har svaret ofta varit ”Därför!”. Det är fel svar.

    Missförstå mig rätt här och det är kanske måhända en smula motsägelsefullt mot inledningen ovan men. Jag tycker sociala medier är bra och att de flesta företag bör vara närvarande där men har man inte syftet klart för sig varför man gör något blir det sällan bra, som med så mycket annat i livet. Ett tydligt varför som motiveras av en drivkraft behövs.

    Vad svaret på frågan om varför är kan bara du eller din organisation svara på. Kanske vill ni vara där därför att man ser att er målgrupp rör sig på sociala medier och ni vill nå den för att berätta om hur det är att arbeta hos er. Eller så kanske ni vill kommunicera med era anställda via sociala medier? Eller så vill ni bara passivt bevaka utvecklingen? Oavsett anledning – varför är den grundläggande frågan. Kasta er inte huvudstupa ut bara för att ni har hört eller läst något på en blogg (även om bloggen är jättebra) att man ska vara på sociala medier utan ställ upp ett klart och tydligt varför. Det skänker klarhet och ger en vision om vad ni vill uppnå med er närvaro på sociala medier och ger också olika ingångar till sociala medier.

    The målgruppsanalys

    Om ni kan svara på frågan varför ni som HR-avdelning ska vara på sociala medier så stöter vi raskt på nästa fråga – vilka är det ni vill nå? Här fintar många bort sig också och jag har fått mer än ett mail genom åren som förklarar att ”Det här med sociala medier inte alls fungerar för det är ingen som söker på de annonser vi lägger upp.” I 9 fall av 10 skulle jag säga att det beror på att man inte gjort sin målgruppsanalys. Jag skulle påstå att det här inte är en traditionell HR-uppgift utan snarare något som säkerligen er marknadsavdelning har gjort tidigare och (förhoppningsvis) även har gjort på sociala medier när det gäller er produkt eller tjänster. Att involvera dem i arbetet kring det här är därför troligtvis ingen dålig idé. (Och är det en bra marknadsavdelning kommer deras första fråga vara ”Varför vill ni göra det här?” så se till att ha svar på det.)

    Vill man göra en enkel målgruppsanalys är det inte rocket sciences. Det handlar helt enkelt att först tänka igenom vilka ni vill nå och sedan tänka ut var dessa befinner sig. I den här fasen kan man mycket väl inse att sociala medier inte är rätt kanal för den målgrupp man tänker nå ut till. Kanske är det istället så att de man försöker nå nås bättre via nischade forum (som HR Sverige), genom att vara närvarande på en mässa eller genom annan valfri kanal som inte är sociala medier. Jag tycker att det är allt för sällan man ser företag som ska rekrytera verkligen tänka igenom den här fasen och jag tror vi på HR slentrianmässigt lägger ut annonsen på de kanaler vi är vana att lägga ut den utan att vare sig tänka igenom om det är rätt kanal eller senare utvärdera kanalen.

    Här kan vi utan tvekan bli bättre.

    Nu förutsätter den här serien att vi tror att folk finns på sociala medier och jag tycker att vi ser ett skifte i hur man tänker kring tillexempel platsannonsering på Facebook. När förra serien skrevs var det ännu kraftigt ifrågasatt medan det idag är relativt vanligt att vi både pratar om det men också att det dyker upp annonser i mitt eget flöde.

    Men för den skeptiske så kommer här lite övergripande siffror som kan vara bra att ha i bakhuvudet när det kommer till hur det sociala medie-landskapet ser ut i Sverige.

    Att prata med bönder på böndersvis.

    När ni har klart målgruppen för er behöver ni funderar på hur ni ska kommunicera med målgruppen. Ska ni anställa en VD behöver ni troligtvis kommunicera på ett sätt, ska ni anställa en backend dataingenjör på ett annat. Här gäller det att ni gjort er målgruppsanalys så ni kan anpassa er kommunikation på rätt sätt. ”Men vi pratar inte si eller så på företaget! Blir det inte falsk marknadsföring?!” Nej det är möjligt att ni inte gör det men i den här fasen gäller det att attrahera och informera de du vill anställa. Givetvis ska du inte gå totat bananas och börja kommunicera på ett helt främmande sätt och på ett sätt som helt bryter mot vilka ni är men att tänka igenom bildval och tonalitet och se till att de ligger i linje med målgrupp och varumärke är inte så svårt men ändå ett misstag jag ser många organisationer göra på sociala medier.

    Tänk igenom både en, två och tre gånger hur ditt budskap kommer att uppfattas och ta hjälp! Låt kollegor läsa igenom det om du känner dig osäker. Men framförallt, tänk på hur du formulerar dig. Corporate Bullshit går bort på sociala medier och genomskådas allt för lätt. ”Jobba på ett innovativt och spännande företag.” kanske låter fräckt i dina ögon men vilka bolag ser inte sig själva som spännande eller för den delen innovativa? Fokusera på att vara ärlig och härlig istället och lyft fram det som är gött (sagt på göteborgska) med er arbetsplats. Låt oss en gång för alla begrava all bullshit i platsannonser, deal? Bra.

    Location, location, location.

    Om du har sålt en bostad någon gång vet du att mäklare brukar tjata sig blå om läget dit och läget hit. Sociala mediers motsvarighet är plattform hit och plattform dit. Möjligtvis skulle man kunna fundera på det här direkt efter att man funderat på vilken målgrupp man vill nå men jag gillar att först skriva mitt budskap. Det ger mig ännu mer en hint om var jag ska publicera för att nå ut på bästa sätt.

    I det här läget vet du förhoppningsvis precis vilken din målgrupp är och vilket ditt budskap är. Dags nu att välja plattform, det vill säga vilket social medium du ska använda, för att nå ut med ditt budskap. För att valet ska bli något lättare har jag sammanställt en lathund nedan som ger en relativ översikt över demografin i Sverige för respektive nätverk. Det är inte en 100% sammanställning utan är mer tänkt som en fingervisning. Jag har valt ”The Big Four”; Facebook, LinkedIn, Instagram och Twitter. Jag vet att det finns fler och jag kommer ägna den sista delen av den här serien till andra nätverk men i rimlighetensnamn har jag valt att begränsa den här sammanställningen till dessa fyra. Min gissning och spaning är att det här på något av dessa fyra nätverk det är du kommer landa med din kommunikation.

     

    Medium Svenska användare Dagliga svenska användare
    Facebook 5,4- 5,9 miljoner  ca 4,1 miljoner
    LinkedIn 2 – 2,3 miljoner  –
    Twitter 641 746  ca 66 000
    Instagram 2,4 miljoner ca 2 miljoner

     

    Sociala medier är mer än jobbannonser

    Innan vi går vidare vill jag bara understryka en sak – sociala medier är mer än jobbannonser. Att leta personal är förvisso en lättplockad frukt och vi kommer fokusera en del på det i guider framöver men jag vill verkligen poängtera att sociala medier kan och böra vara så mycket mer.

    Några exempel? Från min egen vardag vill jag lyfta #LifeAtSpotify – ett sätt att låta medarbetarna representera oss i sociala medier. Att visa hur det är att jobba hos oss och också visa vilka det är som arbetar hos oss. Samtidigt blir det ett internt kommunikationsverktyg där vi som globalt företag kan få en insikt hur våra kollegor på andra sidan världen har det på ett enkelt och smidigt sätt. Från början tänkt precis som det, ett internt projekt på en extern plattform.

    Flera företag använder Facebook som ett verktyg för intern kommunikation med tanken att varför gå över ån efter vatten? Om våra medarbetare redan finns där – varför ska vi då köpa in ett externt system för kommunikation? Läs gärna den här studien som förvisso har ett par år på nacken men som täcker in bland annat detta.

    LinkedIn kan användas till att mappa större företag och också göra kartor över informella beslutsvägar i bolaget där man via connections kan se hur företaget hänger ihop.

    Jag hoppas den här första delen ger en bra grund för ert arbete med sociala medier och undrar du över något är du mer än välkommen att lämna en kommentar nedan eller skicka mig ett mail.

    I nästa del som kommer i början av april dyker vi djupare ner i hur du kan arbeta med omvärldsbevakning! Hörs då?

    *Statistik hämtad från:

    Sociala medier – mellan tummen & pekfingret

    LinkedIn passerar 2 miljoner medlemmar i Sverige

  • Tid och inflytande – bästa förmånerna

    Tid och inflytande – bästa förmånerna

    Snygg tjänstebil eller senaste versionen av Iphone i all ära, men den förmån som majoriteten av de anställda på Procter & Gamble värderar högst är tid.   

       – Och möjligheten att själv bestämma över hur och var den ska disponeras, säger Luisa Delgado, vd för företagets kontor i Norden.

    Luisa Delgado har en 20 år lång karriär i det multinationella företaget Procter & Gamble bakom sig. Hon kommer ursprungligen från Schweiz och hade arbetat i en mängd europeiska länder på olika positioner inom HR innan hon för tre år sedan blev Nordenchef för 400 anställda, med stationering i Stockholm.

    Länge tillhörde hon en ganska liten grupp kvinnor på chefsposter inom företaget, ett faktum som de internt hade svårt att förstå. Trots att de rekryterade lika många unga kvinnor som män från högskolorna återspeglades det inte bland cheferna efter några års anställning då många borde ha gått vidare till nya utmaningar inom företaget. Många kvinnor hoppade i stället av.

    – När jag gjorde avgångsintervjuer med dem visade det sig att många lämnade oss för att starta eget. De var på jakt efter flexibilitet, till exempel för att livet som småbarnsförälder skulle fungera bättre. Om vi hade kunnat erbjuda flexiblare arbetsvillkor hade de stannat, för de älskade sina jobb, berättar Luisa Delgado.

     Helt ny strategi

    Problematiken gav upphov till en helt ny strategi inom Procter & Gamble, baserad på de kvinnliga anställdas specifika önskemål och behov.

    – Vi gjorde det egentligen inte i avsikt att hjälpa kvinnor utan för att vi är ett affärsdrivande företag som vill nå bästa möjliga resultat, säger Luisa Delgado.

    Schampo, tvål, tvättmedel, rakapparater, blöjor, chips, halstabletter, graviditetstest och mycket mer ingår i Procter & Gambles produktsortiment som går att köpa världen över. Undersökningar visar att det är kvinnan som tar 90 procent av besluten när den typen av vara ska köpas och det är oftast hon som ser till att hushållsbudgeten går ihop.

    – I en industri som vår, där det är viktigt att förstå kunderna, måste det alltså vara rätt att ha kvinnor anställda överallt i företaget, i alla grupper och på alla positioner. Det var vår övertygelse att team och ledare med olika erfarenheter, olika syn på världen och på konsumenterna skulle åstadkomma ett mycket bättre resultat än en mer homogen miljö, säger Luisa Delgado.

    – Kreativitet, nytänkande och beslutsfattande borde rimligtvis bli bättre i team där kvinnor är representerade i en mängd som speglar hur det ser ut i världen i övrigt, fortsätter hon.

     Större flexibilitet

    Strategin som företaget bestämde sig för i mitten på nittiotalet inriktades alltså på att skapa det som framförallt de kvinnliga medarbetarna efterfrågade: större flexibilitet. Till exempel skulle deltid bli möjligt på alla nivåer, en på den tiden ganska kontroversiell idé. Utmaningen blev att organisera arbetet så att den som ville arbeta färre timmar fick sitt arbete upplagt på ett annat sätt än tidigare, samtidigt som förväntningarna anpassades efter de nya förutsättningarna utan att kvaliteten på något vis fick bli sämre. Den avgörande frågeställningen var ”Kan någon som jobbar deltid avancera inom företaget?”

    – Svaret blev: Ja, naturligtvis! Om vi går tillbaka till affärsstrategin blir det tydligt. Vi ville genomföra förändringarna för att driva företaget på bästa sätt och samtidigt hjälpa våra anställda att prestera på topp, säger Luisa Delgado.

    Flexibla arbetstider kan handla om att arbeta färre timmar per dag för att hinna hämta och lämna på förskolan, färre dagar per vecka för att man tycker om att resa bort över helgen, men också färre veckor, eller till och med månader om året. I länder med tre veckors semester, men där skolorna har långa sommarlov, är det uppskattat att kunna lägga på några veckors obetald ledighet för att få möjlighet att vara med sina barn när de är lediga. Något som naturligtvis är bra för både männen och kvinnorna.

    – I synnerhet de unga medarbetarna är intresserade av att blanda uppdrag med tjänstledigheter. Vi har ett program tillsammans med Unicef där våra anställda kan anmäla sig som fältarbetare. Arbetet är obetalt, vi betalar deras försäkring, men genom att ge av sig själva och sin tid får de igen något helt annat, säger Luisa Delgado.

     Införde delade tjänster

    Nästa steg i strategin var att införa delade tjänster, en åtgärd som Luisa Delgado själv tror har den största potentialen, i synnerhet på högre nivåer inom företaget.

    – Även om jag vill vara en förebild skulle mitt eget jobb ärligt talat vara mycket svårt att utföra på deltid. Det vore inte möjligt att vara ledig varje fredag till exempel, säger hon.

    Däremot anser hon att det är realistiskt att tänka sig att dela tjänsten med någon annan om båda arbetade tre dagar var, varav en tillsammans. Då skulle arbetet bli gjort, dock med press på båda att verkligen vara överens om vad arbetet innebär, hur det ska utföras och vad var och en tillför.

    – Vi har exempel på att ha arbetat så, säger Luisa Delgado.

    Den tredje delen i flexibilitetsstrategin handlar om att arbeta ”location free”, det vill säga att inte vara knuten till ett kontor, en stad eller ens ett land.

    – Vi upptäckte att kvinnor tackade nej till erbjudanden om att bli placerade utomlands. Det oroade oss eftersom det betydde att de ofta skulle gå miste om erfarenheter och färdigheter som i sin tur skulle kvalificera dem för de verkligt seniora jobben, fortsätter hon.

    För tio år sedan var anledningen ofta att kvinnornas respektive inte ville följa med vid en utlandsstationering. I dag är det lika vanligt att kvinnor säger nej om deras män får ett sådant erbjudande. Lösningen blev att erbjuda internationella befattningar som inte var knutna till en speciell arbetsplats.

    – Tekniken har gjort det fullt möjligt att fortsätta bo och jobba där familjen finns och samtidigt ha regionala, europeiska eller globala åtaganden. Vi plockar inte längre hit människor till Stockholm för att utföra ”Nordic jobs”. De sitter i Finland, Danmark och Norge, vilket inte bara medför personliga fördelar för dem utan också rent affärsmässiga. De kan sin marknad bättre och plockar snabbare upp trender som är på gång i samhället, säger Luisa Delgado.

    Till en början krävs det dock en hel del fysiskt resande trots it-lösningar: relationer måste byggas och ny kunskap inhämtas innan de tekniska mötesplatserna med tiden blir viktigast.

    – Jag hade länge en personlig assistent i Newcastle som jag brukade dricka morgonkaffe tillsammans med via telefon varje dag. Själv var jag stationerad i Genève. Det låter galet, men fungerade strålande, säger Luisa Delgado som har bott i flera länder och talar sju språk flytande, dock inte svenska.

    En positiv effekt av att inte enbart förväntas sitta på sin kontorsstol mellan nio och fem var att många i personalen ansåg att de blev mer kreativa.

    – Vi arbetar visserligen med produkter, men också med idéer. För att kunna konkurrera måste vi vara mer kreativa än andra och all forskning visar att de bästa idéerna sällan kommer fram på kontoret, säger hon.

    Fler kvinnliga chefer

    Insatserna för ökad flexibilitet gav så småningom goda resultat och utgör, liksom möjligheten att kunna göra karriär inom företaget, i dag en betydande del i Procter & Gambles compensation and benefits-paket. Andelen kvinnor i ledande positioner har ökat på alla nivåer.

    – Flexibiliteten ger folk möjlighet att organisera sina liv och det är en stor fördel för alla. Vi fick inte bara kvinnorna att stanna i företaget, utan också att växa inom det och enligt mig bli bättre chefer. När du ser att alla inte behöver jobba på samma sätt blir du mycket effektivare som ledare för de olika personligheterna i ditt team. Det var kvinnor som först efterfrågade och började använda sig av möjligheterna till flexibilitet, men det har gynnat hela organisationen, berättar Luisa Delgado. Både kvinnor och män.

    I företagets ledningsgrupp är det numera lika många kvinnor som män, mot en dryg fjärdedel för tio år sedan.

    – Och inom gruppen seniora chefer i Europa, där jag brukade vara den enda kvinnan, är vi nu sex eller sju i olika funktions- eller ledarskapsroller. Återväxten är god, säger hon.

    Av: Pia Hintze
    Foto: CC-BY flickr/Omer Unlu

  • ”Vi säger inte upp folk”

    ”Vi säger inte upp folk”

     Det finns olika sätt för arbetsgivare att hantera kärva tider. Hogia väljer att behålla alla sina medarbetare.

       – Den principen tog jag med mig när jag startade företaget för 30 år sedan, säger Bert-Inge Hogsved som är vd.

     Varsel och uppsägningar läser vi om varje dag. En annan väg är IF Metalls och arbetsgivarnas ramavtal där lokala uppgörelser tillåts om minskad arbetstid och därmed minskad lön upp till 20 procent. En tredje väg är att göra som Hogia. Där säger man varken upp folk eller sänker lönerna utan ger i stället personalen möjlighet att utvecklas och pröva helt nya saker inom företaget, med samma lön och anställningsvillkor som tidigare. Är det verkligen möjligt?

    – Ja, i högsta grad. Vi är ett levande bevis på det, säger Bert-Inge Hogsved, vd och grundare av Hogia-Gruppen.

    – Vi sa inte upp någon under krisåren i början av 1990-talet och vi sa inte upp någon när luften gick ur dotcombubblan i början av 2000-talet. Nu sticker vi ut hakan lite och säger att vi inte kommer att säga upp någon nu heller, även om den här krisen kanske blir en större utmaning än tidigare, fortsätter han.

    ”Det sitter i väggarna”

    Bert-Inge Hogsved berättar att han har en bakgrund inom den petrokemiska industrin i Stenungssund. Verksamheten gick ständigt uppåt och det gick inte att säga upp folk. Det ansågs inte juste.

    – Den principen tog jag med mig när jag startade Hogia för närmare 30 år sedan. Det sitter nog i väggarna vid det här laget – vi säger inte upp folk. Jag anser att vi har ett långsiktigt ansvar för de människor vi tar in i företaget, fortsätter han.

    – Vi är ju ett hundraprocentigt familjeägt företag utan något externt finansiellt ägande. Vi har ingen som flåsar oss i nacken och försöker få ut maximala vinster varje kvartal utan vi kan jobba långsiktigt. Människor är viktiga och har alltid varit viktiga för oss, säger han.

    Allting har sin grund i krisen på 1990-talet, då man i stället för att säga upp medarbetare placerade de som var övertaliga i en tillfällig personalpool varifrån de kunde engageras i andra delar av företaget där de behövdes bättre. Innan året var slut var samtliga tillbaka i sina ordinarie arbeten igen.

    – I dag har vi en egen resultatenhet som heter Hogia tillväxtservice som gör precis detta. Vi har en projektledare som har till uppgift att identifiera och sälja in uppdrag inom koncernen enligt en specificerad arvodesnivå, berättar Hanne Stolt Wannebo, HR-manager i Hogia.

    70 personer på fem år

    Sedan starten för fem år sedan har 70 personer passerat Hogia tillväxtservice. Det som började som en modell för att ta hand om övertalig personal har med tiden blivit en källa till personal- och kompetensutveckling inom företaget. Det innebär att anställda inom företaget kan prova på helt nya saker på ett sätt som tidigare inte varit möjligt. I och med att personen i fråga också behåller lön och anställningsvillkor är administrationen minimal. Dessutom menar Bert-Inge Hogsved och Hanne Stolt Wannebo att upplägget främjar entreprenörsandan i företaget.

    De säger att det finns så många bra idéer som aldrig annars hade fått se dagens ljus, helt enkelt för att det är för krångligt att testa dem. Och ingen vågar anställa en person för att pröva en osäker idé. På Hogia kan man gå till tillväxtservice och säga: ”Jag skulle behöva en person på halvtid i tre månader för att testa att sälja produkt A till marknad B”. Om det inte fungerar avslutar man, men om det går bra kan man begära mer tid eller anställa.

    Långsiktigt arbete

    Just nu är man 16 personer inom Hogia tillväxtservice. Alla är uthyrda och det skulle egentligen behövas fler personer för att fylla behovet inom koncernen. Från att ha varit en enhet för övertalig personal, som man mer eller mindre ”hamnade i”, söker sig medarbetarna i dag hit för att testa nya arbetsuppgifter i företaget.

    – Egentligen är det inga konstigheter. Det kostar stora pengar att ta in nya medarbetare. När det blir dåliga tider vet vi att vi kommer att behöva dem förr eller senare och då är det skönt att ha dem kvar hos oss. Det handlar om att arbeta långsiktigt och att ta hand om sin personal. Men vi går inte runt i änglavingar hela dagarna för det. Hogia tillväxtservice är en rent affärsmässig sak, en vinn-vinn situation för alla inblandade parter. Det kanske inte passar alla företag, men fler borde pröva detta i stället för att säga upp sin personal så fort det går neråt, säger Bert-Inge Hogsved.

    Av: Björn Öberg

     

     

  • Vägen till organisationens framgång

    Vägen till organisationens framgång

    Det är svårt att skapa en organisation med framgång och det finns mycket forskning om ämnen kring organisationspsykologi som motivationsteorier eller förändringsledning. Under min utbilning och yrkeskarriär har jag samlat på mig några tankar kring vad jag tror leder till framgång, dela gärna med er av era erfarenheter och tankar.

    Organisationskultur
    – Säg inte bara, utan lev, högt i tak. Låt medarbetare bidra med tankar, feedback och ideér.
    – Det är ok att misslyckas. Se misslyckande som ett sätt att lära och bli bättre.
    – Skapa en arbetsplats där man känner glädje, det ger motivation och engagemang.
    – Satsa på teambuildande insatser och jobba i grupp. Om man gillar varandra så ställer man upp för varandra och det resulterar i bättre resultat för organisationen.
    – Ge feedback till varandra, positiv som negativ. Hjälp varandra att utvecklas, lyssna på varandra och acceptera olikheter. Diskutera saker.
    – Uppmuntra initiativ
    – Ska en organisation där man delar med sig av kunskap istället för att hålla hårt i det man har. Utvecklas som individer och organisation.Var en lärande organisation.

    Ledarskap
    – Skapa delaktighet i beslutsprocessen. Diskutera och lyssna på de anställda. Men chefen är den som måste fatta beslutet och sedan stå för det. Genom delaktighet får man personalen med sig.
    – Var närvarande. Ofta hör jag anställda som säger att deras chef inte vet vad det gör. Att synas är ett grundläggande behov. Det finns forskning som visar att bli sedd (på grund av något dåligt eller bra) ökar produktiviteten.
    – Ge feeback, positiv och negativ. Ge den konstruktivt, förklara varför och hur inte bara vad. Arbeta övervägande med positiv förstärkning.
    – Fokusera på mjuka delar för att uppfylla hårda delar. Se de anställda, lyssna på dem, hantera problem som uppstår, undanröj hinder, diskutera.
    – Delegera. Många chefer har faktiskt svårt för det. det innebär även att delegera ansvar för arbetsuppgiften och befogenhet. Annars blir utförandet svårt. Arbeta istället med uppföljning och fokusera på att utveckla för att bli bättre.
    – Respektera och behandla alla lika. Se olikheter som en styrka och möjlighet att se olika perspektiv.
    – Var rak och tydlig, fråga för att försäkra dig om att alla ha samma bild.

    Kommunikation
    – Det heter ju tala till bönder på bönders vis. Fundera på målgrupp innan du väljer angreppssätt. Om du ska genomföra något vill exempelvis en ekonom att du har koll på kostnader och vinster, så angrip ur den vinkeln.
    – Transparens! Låt andra veta det du vet, ju fler hjärnor desto bättre resultat. Dessutom leder det till att man känner delaktighet och engagemang.
    – Tala klarspråk. Använd inte fackuttryck om du inte är säker på att alla förstår.
    – Dialog före monolog.
    – Vilken kanal ska du använda? Möte, mellan fyra ögon, e-mail eller intranät?
    – Informera hellre ofta om än lite, så undviker du falska ryktesspridningar. Vid förändringar är människor oroliga och behöver prata, hantera detta istället för att hindra att felaktig information sprids.

    Stresshantering
    – I en tid när vi varje dag läser om ökad stress och arbetsbelastning är det o så viktigt att vår personal håller sig frisk. Skapa ett klimat där man lämnar jobbet på jobbet. Säg det itne bara, gör det. Föregå med gott exempel och hantera anställda som agerar felaktigt. E-mail läser vi på jobbet, punkt. Om man inte är utvilad när man väl är på jobbet, gör vi inget bra jobb.
    – Somliga behöver mer hjälp en andra med att prioritera. En hjälp för att sortera bland arbetsuppgifter kan vara 4D modellen; Don’t, Delegate, Delay, Do.
    – Släpp saker som du inte kan påverka nu, hantera det när du har möjlighet att göra något åt det istället. Ta ledigt i din hjärna. Ibland hjälper det att skriva ner tankarna.
    – Om du har FLOW jobba klart och lämna sedan, lämnar man mitt i flow när det känns bra så tappar man ofta effektivitet men får också ofta en känsla av att man lämnade mitt i som hänger över en när man är hemma.
    – Sätt mailtider och stäng av alla ljud på inkommande mail. Oerhört stressande att hela tiden bli avbruten i sitt arbete av inkommande mail, dessutom tappar man massor av koncentration och producerar därav mindre vilket leder till tidsbrist och stress…
    – Hitta livsbalans, jobbet är en del – men det måste finnas andra delar också. Träning är bra och gör än mer stresstålig och friskare. Genomför friskvårdsinsatser!

    Vad har du för tips och trix?

  • The Swedish Workforce Is a Mess!

    The Swedish Workforce Is a Mess!

    According to the latest Gallup studies, the global workforce average that is engaged is only 13%! That means that 87% of employees around the world are either disengaged or actively disengaged.

    The Gallup organization has decades of research with hundreds of companies, more than 25 million employees, and in 142 countries. Each year they compile a global report called the State of the Global Workforce where they can see what is working—and not working—and how engagement affects productivity and employee well-being.

    If we look specifically to Sweden, it was surprising to find that the rankings were not much higher than the global averages. Here we have only 16% that are engaged.

    While we were writing our book Engage!, we couldn’t find a definition in the dictionaries that encompassed engagement at work fully. Since we were already writing a book on engagement, we figured we may as well write the definition as well.

    Engage: (n) to have full attention, commitment, enthusiasm, passion, and purpose for your work, to be wholeheartedly involved in and contribute positively to an organization.

    Let’s take a deeper look at what this really means.

    On a personal level, when someone is disengaged at work, it means they are coming into work and doing their job. They may be satisfied but they are certainly not doing anything beyond the job description or going beyond the call of duty. This can range from someone who is happy but not interested in working too hard to someone who is quite unhappy yet managing to do their job. Either way, they are not super excited to go to work, they are not passionate, nor are they contributing significantly to the organization.

    The people who are actively disengaged—and that is 12% in Sweden—are actually detrimental to an organizations well being. They are quite negative and are working actively to sabotage progress, projects, or co-workers. These are the people who are filled with spitefulness, are gossiping, backstabbing, and causing drama. Whether it is openly or subtly, it is causing damage to the company and the employees having to work with these people.

    On an organizational level, companies that are filled with employees that are engaged have lower employee turnover (that alone can save a company millions each year!), lower sick leave, higher productivity, a culture where employees are thriving, it is easier to attract the right talent, they are supportive, give a good work life balance, and many more advantages. There is a positive energy that pervades the organization and is contagious. Often with engaged companies, we’ll hear about how much they love their work, their customers, and the company. As we discuss in Engage!, the employees and customers are Raving Fans who are helping to spread the good work of that particular company.

    If an organization has high levels of disengagement, you will often find a low energy or a fear driven environment. This happens often in companies that are downsizing or going through major changes that people may fear or have a management style that is destructive to the culture. The company culture tends to be one that will bring people down not make them excited. It is not supportive. It can often be a micromanagement mentality. And there definitely exists a lack of trust on many levels.

    But what about on a societal level? Does engagement matter? Absolutely!

    Disengagement causes higher stress levels and stress is the leading cause of disease and illness today. Stress costs over $300 billion annually in the US alone. In Sweden, according to Folkhälsoinstitutet, companies are paying over 120 miljarder SEK in ohälsa costs alone. Depression, heart disease, and many other stress related diseases have increased tremendously over the last two decades. Disengagement is certainly not the ONLY cause for this but it certainly contributes.

    When people and companies in general are engaged, the companies are doing well and growing…which means new jobs for people.

    In the UK, there is an organization called Engaged For Success which is where the public sector, business leaders, academics, and experts all work together to share the latest research on engagement and are helping to spread the message of how critical this business issue is…not only for an employee, or a company, but for the nation as well.

    Bottom line is: engagement matters and it is time to get the world engaged!

    Bild: CC-BY flickr/Susanne Davidson

  • Är timanställning tillåten?

    Är timanställning tillåten?

    Vi behöver anställa en extra person per timme till lagret. Vi kommer att behöva hans timmar då och då i flera år framåt. Han tycker själv att det här är bra, det passar med hans övriga verksamhet som konstnär. Går det att anställa honom på det här sättet och hur går vi tillväga i så fall?

    Det finns ingen anställningsform som kallas timanställning. I praktiken förekommer det ändå rätt ofta att den här typen av kontrakt, skrivna eller oskrivna tecknas på företagen. Enligt LAS finns bara två huvudtyper av anställning: tillsvidare eller i dagligt tal fast anställning, respektive anställning för viss tid eller tidsbegränsad anställning.

    Om inget är sagt om tidsbegränsning, gäller som huvudregel att anställningen är tillsvidare. I det här fallet när varaktigheten bedöms som lång ska han i första hand tillsvidareanställas. Hade det rört sig om en kortare period, ett till två år, hade man kunnat använda sig av så kallad allmän visstidsanställning.

    Det går även att kombinera de här två formerna och starta med allmän visstidsanställning under två år och därefter övergå till tillsvidareanställning.

  • Sveriges mest attraktiva bemanningsföretag?

    Sveriges mest attraktiva bemanningsföretag?

    För några veckor sedan ställde jag mig frågan ”Vilket bemanningsföretag ska jag välja?” i inlägget med samma namn. Genom två frågor som syftade till att mäta attraktionskraften hos de 15 största (i omsättning mätt) bemanningsföretagen i Sverige så hoppades jag få en indikator av hur en sådan fråga kan besvaras.

    Respondenterna har varit 557 till antalet. I samband med att de två frågorna postades i ett blogginlägg så valde jag att räcka ut handen till var och ett av de femton bolagen och då – om möjligt – till personer som de olika bolagen listat som kontaktpersoner för företagen. Tanken var att medvetandegöra bolagen om undersökningen då jag i tidigare undersökningar mottagit önskemålet om att just ”få reda på det” varit efterfrågat. Respondenterna var till antalet ungefär där vi förväntat oss och således kan undersökningen inte betraktas som på något sätt statistiskt signifikant men däremot som en lätt indikator.

    Flera trender i när och hur rösterna har infallit kan skönjas. Det var initialt troligen så att flera av företagen spred undersökningen internt – något vi kunnat se på täta kluster av röster vissa tider på vissa bolag. Vi tror därför att företagens intresse / förmåga att mobilisera internt gällande röstning kan ha påverkat resultatet något. Det har dock inte enbart varit positivt för företagen som lyckats mobilisera; i vissa fall har det även lett till en del lägre betyg ramlat in med korta tidsintervall mixat med högre vilket ju kan ses som anmärkningsvärt – egna anställda verkar ha givit ett lägre betyg.

    En annat spår som blir tydligt är att det tills viss del förekommit så kallad ”negative voting”. Här kan man skönja en kompetativ sida av bemanningsbranschen; i flera fall har personer som röstat upp sitt eget företag / ett valt företag också valt att ge ut en etta eller ett lågt betyg till den upplevda huvudkonkurrenten till det företaget. Detta var något som syntes mer i början av omröstningen och något som senare inte förekom särskilt ofta.

    Genom svaren från de båda frågorna kan vi tydligt se att vissa aktörer förefaller mindre kända än andra. Tex så valde en tydlig majoritet av respondenterna att rösta på ”vet ej” på de två företagen med lägst snittbetyg. Det innebär också att antalet respondenter som faktiskt gav de företagen var färre till antalet och därför kan de möjligen vara mer drabbade än andra av en ”nedröstning” av konkurrenter. Mest ”kända” bland de som lade en röst och således de som kategoriserades som ”vet ej” minst antal gånger var Academic Work, Proffice, Adecco & Manpower.

    Resultaten från fråga 2 föll snarlikt vilket möjligen indikerar att frågorna var något för lika – hade vi gjort om undersökningen så hade vi sannolikt sökt en något mer annorlunda vinkel.

    ”Till vilken grad skulle du kunna tänka dig att rekommendera följande företag som arbetsgivare till en vän?”

    1. Wise Professionals 3.25
    2. Academic Work 3.09
    3. Proffice 2.93
    4. Adecco 2.82
    5. Manpower 2.79
    6. Poolia 2.52
    7. Randstad 2.41
    8. SJR in Scandinavia 2.36
    9. Lernia Bemanning 2.30
    10. Centric 2.28
    11. Arena Personal 2.21
    12. StudentConsulting 1.89
    13. Uniflex Bemanning 1.88
    14. Logent 1.61
    15. NGS Group 1.47

     

    ”Till vilken grad förknippar du följande företag med god kvalitet i rekryteringsprocessen?”

    1. Wise Professionals 3.30
    2. Academic Work 3.10
    3. Proffice 3.02
    4. Manpower 2.97
    5. Adecco 2.81
    6. Poolia 2.61
    7. SJR in Scandinavia 2.45
    8. Randstad 2.45
    9. Centric 2.36
    10. Lernia Bemanning 2.20
    11. Arena Personal 2.16
    12. StudentConsulting 1.84
    13. Uniflex Bemanning 1.79
    14. Logent 1.66
    15. NGS Group 1.62

     

    Så väljer du bästa bemanningsföretaget i Sverige

    Det finns hundratals bemanningsföretag i Sverige – från stora rikstäckande aktörer till nischade specialister. Vilket som är ”bäst” beror på din bransch, ort och ditt behov. Här är vad du bör väga in.

    Vad kännetecknar ett bra bemanningsföretag?

    Kollektivavtal och schyssta villkor för konsulterna, dokumenterad erfarenhet i din bransch, snabb och kvalitativ matchning, transparent prissättning och goda omdömen från både kunder och anställda.

    Stora vs nischade bemanningsföretag

    Stora generella aktörer har bredd och kapacitet; nischade företag (t.ex. vård, IT eller ekonomi) har djupare kandidatnätverk i sitt segment. Matcha valet mot rollen du tillsätter.

    Frågor att ställa innan du väljer

    Har de erfarenhet av just min roll och bransch? Vilka villkor får konsulterna? Hur snabbt kan de leverera? Vad ingår i priset? Kan de visa referenser från liknande uppdrag?

    Vill du komma igång med AI i HR-arbetet? Johannes Sundlos kostnadsfria 60-minuters AI-kurs för HR är en bra start, certifikat ingår.

  • Är du vår nästa bokrecensent?

    Är du vår nästa bokrecensent?

    Ända sedan starten 2009 har vi på HR Sverige verkat för att bidra till informationsspridande mellan HR-personer. Som ett led i det här letar vi nu efter ett par personer som vill hjälpa till med det i form av att recensera ett par av alla de HR-relaterade böcker som kommer ut på marknaden varje år.

    Förfarandet är enkelt. Vi väljer, beställer (och betalar) en bok till dig, du läser den och skriver sedan ihop en recension som publiceras här på vår site. Vi förväntar oss att du recenserar 1-2 böcker per år och vi letar efter cirka 10 personer som kan vara med och recensera böcker. Låter det intressant? Fyll i formuläret nedan för att skicka in en ansökan om att bli bokrecensent här hos oss på HR Sverige.