Kategori: HR Sverige

Jan Eliasson, med erfarenhet från medling vid konflikter i världens alla hörn, delar med sig av sina kunskaper om hur man blir en framgångsrik förhandlare.

– För mig är orden som verktygen i hantverkarens verktygslåda, säger han.

Jan Eliassons meritlista är lång med flera höga befattningar. Bland titlarna märks kabinettssekreterare vid UD, ambassadör i Washington, ordförande för FN:s generalförsamling och svensk utrikesminister. I juli 2012 tillträdde han tjänsten som vice generalsekreterare i FN.

Som en röd tråd genom arbetsuppgifterna går uppdraget att medla och förhandla. Där tycker inte Jan Eliasson att han skiljer sig så mycket från andra människor.

– Hela livet är en förhandling, både i arbetet och privat. Från affärsförhandlingar och lönesamtal till frågor om hur barnen ska uppfostras eller fördelningen av familjens budget, säger han.

Genom åren har han medlat i mycket svåra konflikter som de mellan Iran och Irak, Armenien och Azerbajdzjan eller i Darfurkonflikten i Sudan.

Jan Eliasson menar att det finns fem saker – eller nycklar som avgör om en förhandling kommer att lyckas eller misslyckas: språket, känslan för tajming, kommunikationen, graden av kulturförståelse och den egna personligheten i kombination med personliga relationer.

Språket: Värna ordet

Jan Eliasson växte upp i en etta i Göteborg. Familjen hade en liten bokhylla med 15 böcker, av bland andra Jack London, Jan Fridegård, Ivar Lo-Johansson och Martin Koch.

– Innan jag var tio år gammal hade jag läst varenda bokstav i dessa böcker och vad annat som fanns i lägenheten, till och med det som stod på havregrynsförpackningen. Jag slukade allt, berättar Jan Eliasson.

När hans pappa vunnit en tävling och kom hem med Tidens lexikon, bestående av 3 200 tunna sidor med liten skrift, hade Jan Eliasson funnit en guldgruva av kunskap att ta sig igenom. Kunskaperna växte och språket berikades under nattliga lästimmar med ficklampa under täcket.

– För mig är orden som verktygen i hantverkarens verktygslåda. Vi ska samla orden och värna dem, vara redo att ta fram det exakt rätta för varje situation. Om vi vill höja kvaliteten i vår dialog ska vi betrakta ord som handling. Jag vill hävda att ord till och med kan rädda liv, säger Jan Eliasson.

1993 var han biträdande generalsekreterare för humanitära frågor inom FN och blev utsänd för att lösa en katastrofsituation i södra Sudan. En befolkningsgrupp var utsatt för krigföring i området och omringade av landminor och strider på alla håll.

– Om vi inte fick in mat, medicin och vattenreningstabletter inom tre veckor skulle den folkspillran dö av svält, säger han.

Han åkte iväg med uppdrag att begära lokalt eld upphör, något som president al-Bashir vägrade gå med på. I hans ögon var rebelledarna terrorister och eld upphör skulle ge dem legitimitet.

– Mina medarbetare hoppades på min övertalningsförmåga, men vi hade inte tid med långa förhandlingar. I stället behövde vi tänka nytt – välja ett nytt ord, berättar Jan Eliasson.

Någon föreslog att delegationen skulle lägga fram ett förslag om ”humanitära korridorer” fram till gränsen till Kenya. Två timmar senare var modellen lagd för en fredad zon, 200 kilometer lång och sex kilometer bred.

– Alla byar kunde räddas oavsett om de var regerings- eller rebellkontrollerade. Inga avtal krävdes mellan parterna, bara ett åtagande till FN. Ingen dog av svält i området. Vi hade använt ord för att rädda människor, säger han.

Tajming: Var lyhörd

Att argumentera väl är enligt Jan Eliasson som att gå i en trappa. Stegen ska följa varandra logiskt och vara ungefär lika höga. Det är klokt att börja med enkla saker som procedurfrågor för att få igång pratet. Ta sedan argumenten i lagom takt för att steg för steg leda parterna fram till en lösning.

– När jag ser andra förhandla händer det att de slänger in en stor, svår fråga direkt efter småpratet. Det är som att plötsligt få ett oproportionerligt högt trappsteg framför sig som helt kan blockera möjligheterna till framsteg, säger han.

Även den skickligaste förhandlare har stor glädje av att spara ett extra kort i bakfickan för att lösa en situation som har låst sig.

– Det gäller att spara kortet till precis det tillfälle då ett ja eller nej hänger i luften. Kommer man då dragande med ett gammalt argument tycker motståndarna att man underskattar deras intelligens. Ett litet, extra kort för in ett nytt element och erbjuder en chans för motparten att rädda ansiktet. De kan motivera att de sa nej förut och ja nu, säger Jan Eliasson.

Kommunikation: Helt centralt

Jan Eliassons yrkesbana inom UD startade i en kultur präglad av uttrycket ”inga kommentarer”. Den policyn har med tiden luckrats upp. För de flesta företag och organisationer är det i dag självklart att all verksamhet kräver god kommunikation. Ändå tycker han att det är anmärkningsvärt att många fortfarande tror att innehållet är det viktigaste.

– Ofta lägger man ner stor möda på sakfrågorna, men den som inte kan kommunicera hamnar lätt snett gentemot medarbetare eller i media och får leva med den bilden som verklighet, även om det inte är sanning. Därför är kommunikationen helt central – all verksamhet kräver kommunikationsstrategier, säger han.

Kultur: Skapa förtroende

I många förhandlingssituationer är de inblandade spända, oroliga och misstänksamma. Inom diplomatin kan det handla om krig och fred, i andra fall om pengar, ett företags eller den enskildes ställning. Kultur handlar för Jan Eliasson om vikten av att i varje form av mänsklig dialog skapa en miljö med hög grad av lugn där förtroende skapas så att sakliga samtal går att föra. Det kräver respekt och intresse för andras och din egen historia, kultur, traditioner och religion.

– Då skapas den klangbotten som behövs för att kunna göra framsteg i sakfrågan. Ha inte för bråttom att plocka fram en A4 med argument ur portföljen utan tillåt småprat, känn av vibrationerna, personligheterna och läs gärna på innan om miljön du befinner dig i, råder han.

Personliga Relationer: Bjud på dig själv

Jan Eliasson har ett omfattande bibliotek, där Tidens lexikon står på hedersplats som en påminnelse om hur läsintresset en gång började. Ett citat ur en roman av Eyvind Johnson har han burit med sig genom åren: ”Det var först när han vågade vara personlig som han började erövra världen”. Dess innebörd är också den femte av Jan Eliassons nycklar för att bli en framgångsrik förhandlare – att bjuda på sig själv, visa passion och medkänsla.

För några år sedan skulle Jan Eliasson medla i Darfur, där två av sex miljoner invånare levde i läger. Han hade fått ihop de fem rebelledarna, men trots att de inte hade några svårigheter att komma överens i sakfrågan ville de inte komma till förhandlingsbordet. De kunde inte enas om vem som var delegationsledare. Jan Eliasson kände en vrede som var omöjlig att visa i sammanhanget, men började berätta om sina besök veckan innan i lägren där rebelledarnas familjemedlemmar fanns, anhöriga som de inte hade kunnat träffa på flera år.

– Jag berättade om papporna som var frustrerade över att inte kunna bruka jorden och likgiltiga satt och tuggade kat, en typ av narkotika. Jag berättade om mammor och systrar som var rädda för att bli våldtagna om de gick utanför lägret för att hämta vatten eller ved, om barn som levde utan utbildning under dystra förhållanden. Jag kände då att de fem rebelledarna lyssnade och led, berättar Jan Eliasson.

Han tänkte att han kanske hade varit alldeles för personlig, men under en paus kom tre av ledarna fram och tackade för att han som chefsförhandlare för FN så tydligt visat att det han tyckte var viktigast med förhandlingen var att de skulle återförenas med sina familjer.

– De accepterade sedan att komma till förhandlingen eftersom jag visat att jag var personligt engagerad i deras situation. Det gäller även för andra förhandlingar. I en värld där det ständigt brusar av intryck måste vi i vissa lägen fråga oss själva: vad vill jag åstadkomma? Vad står jag för? När man vet svaret är det viktigt att sänka tempot samt att våga vara personlig, säger Jan Eliasson.

 

”Vänta lite nu, har ni psykologiinriktning på hela programmet i Gävle?”
”Okej, så nästan alla väljer antingen pedagogik eller arbetsrätt i Lund?”
”Va, alla läser exakt samma kurser och så får ni en kandidat i Personalvetenskap i Göteborg?”
”Det hade jag ingen aning om!”

Ungefär så här brukar det låta på kvällen under middagen när vi i P-Riks arrangerar något av våra event. Måste vi verkligen prata ekonomernas språk, hur mycket arbetsrätt behöver man faktiskt läsa, är det löjligt eller nödvändigt med alla amerikanska HR-titlar och vad ska vi egentligen bli när vi blir stora, det är bara några av alla de ämnen som debatteras över tända värmeljus och utspilld öl.

Det blir en särskild stämning i rummet när någon som läser samma utbildning som du plötsligt ifrågasätter det du själv tagit förgivet. För mig är det just det ifrågasättandet som är hela meningen med att P-Riks finns. Genom att vara en mötesplats hoppas vi kunna öppna varandras ögon för alla de olika nyanser som färgar Sveriges personalvetarutbildningar. Vi vill att de studenter som hittar till oss ska få en chans inspireras och motiveras till att tänka nytt, tänka större och tänka framåt.

Under två kalla novemberdagar i Stockholm arrangerade vi, tillsammans med Akademikerförbundet SSR, för första gången Personalvetar-SM. 22 lag fick ett autentiskt case där de skulle ta fram ett förslag på hur företaget skulle klara av sina ledarskapsutmaningar år 2024. De tävlande blev alltså ombedda att försöka se in i framtiden och där i identifiera vad som kommer att prägla ledarskapet i en organisation om 10 år men också se till utvecklingen av vår roll som strategiska HR-partners.

Det var med stor nyfikenhet och beundran som vi fick lyssna till de tre finallagens presentationer. De hade inte bara lyckats med uppgiften att se vad dagens unga kommer kräva av framtidens ledare och chefer utan också tagit fram egna verktyg för hur företaget skulle vända dessa utmaningar till sin fördel. När det tillslut stod klart att det var Malin Lindbom och Emma Welander från Stockholms Universitet som utsetts till vinnare utbyttes menande blickar och leenden i publiken. Det här laget hade visade prov på just det som jag tror att morgondagens armé av personalvetare kommer kämpa för. Nytänkande och kreativa lösningar som sätter individen i fokus, ett visionärt och coachande ledarskap och nya satsningar på hela gruppens utveckling är det vi vill satsa på för att utveckla framtidens HR.

På tåget hem från SM kände jag mig glad, peppad och väldigt stolt. Tänk vilka begåvade personer som har strömmat genom P-Riks under mitt år i styrelsen. Snart är vi stora och ska försöka ta oss över den där obehagliga tröskeln och ta oss in på arbetsmarknaden. Men hur läskigt det än må vara så kommer vi inte vilja ta vilket jobb som helst. Vi som snart lämnar universitet kommer vilja jobba för organisationer som tar ansvar, som ger feedback och framtidstro, som får oss att dansa och aldrig låter oss sluta utvecklas. Vi kommer kräva det, för det är vi värda. Att det är sant har aldrig varit så tydligt som under dessa novemberdagar.

Visst ser våra utbildningar olika ut och åsikterna om vad en personalvetare egentligen är kommer fortsätta att gå isär men i kärnan vet jag att vi vill det samma.
Vänta ni bara och håll i er.
För vi kommer ta er med storm.

 

Hulken är stark. Stålmannen har lasersyn och kan flyga. Chefer förväntas kunna se alla, leva upp till allas krav och ha tid över för all administration. Är det rimligt?

Ofta hör man från medarbetare att deras chef inte ser dem, deras chef är aldrig där eller deras chef vet inte vad de gör. Många upplever det som viktigt att chefen ser dem, ger feedback och finns tillgänglig vid behov. I vissa fall förväntas chefen även kunna trolla med knäna, samt vara bättre experter än medarbetarna.

Ledningen förväntar sig att cheferna levererar resultat, håller budget, expanderar – eller i alla fall driver verksamheten framåt. Det förväntas se till att verksamheten går bättre än förra året. De förväntas ta tag i analkande konflikter, lösa rehabfall, ha koll på en hel hög lagar och hinna med administration och dokumentation. Det ställs allt högre krav på att snabbt lära sig ny teknik, hänga med och använda ett IT system för varje uppföljning.

Däremellan ska mailen läsas, det ska svaras i telefon, springas på möten och såväl medarbetare och chef förväntar sig att chefer finns tillgängliga nästan jämt. Uppenbarligen förväntas chefer ha svar på det mesta och kunna fatta beslut på stående fot, nästan, eftersom det inte finns någon tid för reflektion.

Jag har träffat många chefer som med andan i halsen springer mellan möten, som har dåligt samvete för att man inte räcker till, som svarar på mail såväl kvällar och helger som semestrar. Jag har träffat chefer som inte hinner se sina anställda, motivera dem och leda verksamheten för att de sitter fast i administration och uppföljningar. Chefer som känner av stress på en ohälsosam nivå och ofta blir kritiserade både uppifrån och nedifrån. Där de sitter som i ett skruvstäd och ingen är nöjd.

Är det rimliga krav vi ställer på våra chefer? Har de ens en ärlig chans att faktiskt vara bra chefer? Att leva upp till de högt ställda kraven? Och vad händer egentligen när organisationerna skär ner på den administrativa personalen? Jo administrationen läggs på cheferna och cheferna får mindre tid att i verksamheten möta personalen. Och göra det som chefer ska göra, vara ledare. För vilket pris då? Ett marginellt ökat resultat? Vem mår hälsosamt bra av det? (Ingen kanske du tänker och att det inte spelar någon roll. Men det gör det för i längden leder det till ohälsa och ohälsa kostar pengar). Och chefer är ju förebilder och vi gör ju som andra gör och inte som de säger. Så om chefen sänder ut ohälsosamma signaler – vad är det medarbetaren uppfattar och hur påverkar det deras produktivitet?

Hur tycker du att en sund chefsroll i en sund organisation bör se ut?

I ett tidigare inlägg efterlyste jag nomineringar av personer som gjort ett särskilt gott intryck i sin roll som rekryterare. Efter att ha mottagit ett stort antal nomineringar (tack!!) med många goda argument till varför de olika personerna stuckit ut blev det tydligt för mig att ”rekryterare” kunde vara flera olika saker. Jag hittade snart 6 kategorier som de olika nomineringarna kunde finna en tillhörighet inom och jag har listat dem nedan samt vilka egenskaper som visat sig vara särskilt viktiga för var och en av de typerna av rekryterare. I de flesta fall kan en person placeras i framkant inom 1, 2 eller möjligen 3 kategorier – sällan mer är min spaning. Vad som egentligen är ”Bra” och ”Bäst” beror därför på vilken typ av rekryterarroll det handlar om. Jag vill även poängtera att bland de som nominerat så har personer som verkar inom IT / Tech varit något överrepresentativa. Misstänkt på grund av att man i större utsträckning tagit del av ett blogginlägg som utlyser en nomineringsrunda. Resultatet blir följaktligen därefter men viss tonvikt på rekryterare inom just IT / Tech.

Jag har även sammanställt en icke numrerad ”topp 50” över rekryterare som på olika sätt utmärkt sig och nominerats av chefer / kollegor / ex-kollegor / kunder. Notera att listan troligen inte består av Sveriges 50 bästa rekryterare rakt upp och ned, men sannolikt ett gäng som befinner sig i framkant. Jag vill också passa på att uttrycka min beundran över de personkampanjer som tydligt har tagit plats; både kvantitet i antal röster men framförallt kvalitet i prestation (genom fritextnomineringar) har legat till grund för listan. Ett sista förbehåll är att listan givetvis präglas av en god dos subjektivitet och att den till ett visst mått är präglad av min egen förförståelse för rekrytering – eller eventuella brist på densamma 🙂

”Headhuntern / Sourcern / Researchern”

Headhuntern beskrivs som någon med expertis inom att att mappa upp företags- och kompetens-segment för de roller som denne rekryterar till. Uthållighet, domänförståelse och skicklig kommunikativt kännetecknar enligt nomineringarna en framgångsrik headhunter. Vissa menar också att förmågan att använda sociala nätverk på ett fördelaktigt sätt – framförallt LinkedIn – är av särskilt vikt. Omvärdskoll, samarbetsförmåga och framförallt hastighet är också attribut som förs på tal i flera nomineringar.

”Rekryteringskonsulten”

Att snabbt och träffsäkert kunna genomföra en företagsanalys och förstå kundens behov beskrivs som särskilt viktigt för de rekryteringskonsulter som nominerats. Vidare så beskrivs en kvalitetsmedvetenhet, noggrannhet i leverans, ärlighet och ödmjukhet samt en god förmåga att lyssna som viktigt speciellt ur ett kundperspektiv. Möjligen lite paradoxalt så beskrivs av flera andra följande områden som ”viktigast” för en bra rekryteringskonsult; förmågan att ”bära din affär”, att ha en ”avslutshunger” och att ”driva ditt eget och andras sälj”.  Inte en helt vanlig kombination och just därför är ”säljande rekryteringskonsulter” eftertraktade på marknaden idag. Det står också tydligt att rekryteringskonsulters önskvärda egenskaper beror mycket på vilket typ av kompetens som vanligen eftersöks.

”Rekryteringsansvarig / Team Lead”

Här träder ledaregenskaper och förmågan att motivera andra fram som särskilt viktigt. Att ge plats för andra att växa och att ge dem verktygen till att lyckas i sin roll. Tydlighet i sitt ledarskap och en förmåga att leda vägen genom att själv vara duktig på rekryteringshantverket (för att kunna bedöma andras insatser främst) ses också som viktigt. Ödmjukhet och att vid tillfälle ”skydda sitt team” från saker som är ovidkommande eller belastande för teammedlemmarna förs även fram som viktigt. Slutligen tycker flera personer att en Rekryteringsansvarigs förmåga att sätta upp mål och leda teamet mot målet samt att ”prata om saker ur ett större sammanhang” samtidigt som ”hen kan ge tydlig feedback på detaljfrågor” är viktig.

”Produktbolagsrekryteraren”

Beskrivs av flera som en person som förstår företagets kultur särskilt bra. Förmågan att kunna prioritera sin tid väl och portionera ut den mellan de olika medarbetare som Produktbolagsrekryteraren samverkar med verkar vara särskilt viktig. Framtagande och förbättrande av rekryteringsprocessen och förmåga att kravställa gällande system och leverantörer beskrivs även det som viktigt för denna typ av rekryterare. Beskrivs av en nominering även som en ”jack of all trades” troligen för att krav och behov av kompetens ligger inom många områden för Produktbolagsrekryteraren.

”Personbedömnings- & test-specialisten”

Inom en viss kategori av nomineringar beskrevs rekryteraren som någon med certifieringar inom olika tester och med en särskild skicklighet i att genom tester bedöma kandidater träffsäkert. Men en hög vetenskaplighet och noggrannhet levererar personen kandidater till kund eller internt på ett väl underbyggt och ”tydligt paketerat sätt”. Test-specialisten har en hög trovärdighet och beskrivs ibland som en aktad partner i rekryteringsprocessen och av andra som ett specialistkomplement med värdefull input i rekryteringsprocessen.

”Nätverksrekryteraren”

Oftast seniora och erfarna rekryterare som genom ett längre arbetsliv inom fältet lyckats skapa ett nätverk inom en visst område. Här skvallrar nomineringarna om att det för närvarande sker ett mindre paradigm-skifte där klassiska mötespunkter som BNI-nätverk & Rotary utmanas rejält framförallt av yngre nätverksrekryterare som använder sig av av LinkedIn & Twitter för att nå stora volymer i mer flyktiga kontakter med kandidater. Kommunikation, långsiktigt fokus och förmåga att skapa en ”kompisrelation” lyfts fram som särskilt viktigt för Nätverksrekryteraren och denna verkar ofta i mindre bolag med långvariga kundrelationer. Beskrivs även som transparent, professionell och ”träffsäker” – det vill säga ”hittar ofta roller man inte visste fanns” ur ett kandidatperspektiv.

Topp 50 Rekryterare, i bokstavsordning

Anders Achilles – Stockholm Headhunting
Anders Larsson – Academic Work
André Hellström – Spotify / Mploy
Andreas Persson – Netlight
Anna Persson – Nu Creatives
Annica Glantz – Keolis
Annika Rimér – Bohmans Nätverk
Carin Ewald – Net Entertainment
Carl Tamleht – Electronic Arts
Cecilia Nässlander – Signpost

Christina Bleiken – Bleiken
Cicki Forsell Birgersson – Bohmans Nätverk
Daniel Hallqvist – Safemind
Donald Mannerdahl – Mannerdahl Rekrytering & Organisationsutveckling
Ellinor Törnqvist – Groupon
Erik Cedergren – Definite
Eva Backstam – K2 Search
Fredrik Kruse – Stockholm Headhunting
Helena Ejdersten – Wise IT
Ida Edström – Titan IT

Jack Stenberg – iZettle
Jakob Linusson – Active Search
Jessica Danielson – Spotify
Johan Norrfjärd – HR on Demand
Johan Nyman – IKEA
Julia Bethge – King
Konstantin Bitsakis – Betsson
Louise Junghahn – Junghahn & Partners
Maria Widegren – IDG Rekrytering
Markus Koppari – MTG

Martin Eriksson – Google
Mia Wretborn-Hedberg – Active Search
Mikael Strandlund – Klarna
Mirja Holmberg  – Bohmans Nätverk
Mommo Tabatai – Agile Search
Parisa Schönqvist – Proffice
Rasmus Eriksson – WinWin Consulting
Robert Conzato – AOEX
Roger Henrysson – Agentum
Sandra Ahnkron – Citerus

Sara Ekström – Klarna
Sara Rönningberg – Ernst & Young
Stefan Kristoffersson – Holm Henning & Partners
Stina Gårdman – Safemind
Susanna Aronson – 360 Rekrytering
Susanne Areschoug – Randstad
Tina Dyer – Rekruit
Valter Stjerna – Proximo Rekrytering
Viktoria Lundin – Schemagi
Zeina Hänninen Hasan – Coca Cola

LinkedIn utför varje kvartal en undersökning bland världens ledare om vad de tror om den globala ekonomin, sitt eget lands ekonomi, sitt företags utveckling samt om de kommer att anställa framöver.
Svenska ledare har lägre förtroende för svensk ekonomi jämfört med tidigare i år.

I kvartal 3 tror 59 procent på en sämre global ekonomi, 67 procent ser att Sveriges ekonomi kommer gå sämre medan 58 procent tror på en lägre anställningsnivå. I kvartal 1 var siffrorna 45 procent för en sämre global ekonomi, 50 procent för en sämre svensk ekonomi och exakt lika många trodde på en lägre anställningsnivå. En markant skillnad mellan vår och höst.

LinkedIn följer världsläget kvartalsvis i sin undersökning om den ekonomiska optimismen. Ca 13 000 ledare med minst ”direktör” i titeln deltar i undersökningen. Undersökningen innehåller följande delar: Global ekonomi: ledares syn på den globala ekonomin, Länders ekonomi: Ledares syn på sitt eget lands ekonomi, Bransch-ekonomi: Ledares syn på den ekonomiska utvecklingen i sin egen bransch, Företagets ekonomi: Ledares syn på sitt eget företags ekonomiska utveckling, Anställningsnivå: Ledares förväntningar på anställningar kommande period.

Ledare från Australien, Belgien, Brasilien, Kanada, Frankrike, Tyskland, Indien, Italien, Japan, Spanien, Sverige, Schweiz, Nederländerna, England och USA deltog i undersökningen.

Nästan samtliga länder förutser en något sämre global ekonomi i undersökningen kvartal 3 jämfört med kvartal 2, undantagen är Kanada och Brasilien.

Nästan samtliga länder är också minskat positiva angående sina egna länders ekonomi. Dock finns det länder där det är extremt positivt som exempelvis Indien där 87% tror på en starkare ekonomi och positivt som i England där 62% förutspår en bättre ekonomi för landet.

När det kommer till anställning verkar de flesta länder ha ungefär samma förväntningar som i kvartal 2. I Sverige tror 42% att de kommer öka antalet anställda.

Q3 2014 LinkedIn Economic Confidence Outlook from LinkedIn

Strategier, produkter och tjänster går att kopiera. Men en företagskultur går inte att kopiera, och människor med ett genuint engagemang går heller inte att kopiera. Vi tävlar inte om rationella produktfakta, det är företagskulturen och människorna som är den vassaste och, i de allra flesta fall, enda konkurrensfördelen. Och varumärke handlar om precis just det; om emotionella fördelar, om relationer och förtroende. Och det kan bara skapas av människor.

Idag pratar vi om the ”big three” personal branding, employer branding och executive branding – . Var och en tillför värde till organisationen, och hänger också ihop. Genom att hjälpa de anställda att utveckla sina personliga varumärken blir det lättare för arbetsgivaren att förstå deras karriärmål och ambitioner. Potentialen tas tillvara och de får möjlighet att använda sitt ”bästa jag” för att bidra till företagets strategiska mål. Anställda med starka personliga varumärken är ”varumärkesambassadörer” som delar företagets värderingar och bidrar till att sprida en positiv bild av företaget utåt. Starka chefsvarumärken å sin sida, adderar värde till företaget eftersom de attraherar såväl investerare som nya kunder och de bästa talangerna.

Alla processerna är lika viktiga men mest effekt får de förstås om de kopplas ihop. HR är en oerhört viktig i det här arbetet. Jag att de flesta på HR kan en del om employer branding, men jag skulle önska att alla fick lära sig mer om hur man jobbar med  personal branding; det personliga varumärket och chefsvarumärket. Det skulle innebära att HR kan hjälpa till och på allra bästa sätt länka samman de här viktiga processerna. Då skapas en otrolig kraft och man får en konkurrensfördel som blir svår att överträffa.

De här är de tre processerna i korthet:

Personal branding

Nu ökar intresset för personal branding i det närmaste lavinartat. Personal branding är egentligen inget annat än ett strukturerat sätt att hantera sin karriär, sitt ledarskap eller sitt företag på. Vi har helt enkelt tittat på hur framgångsrika företag och produktvarumärken gör. Och tagit rygg på dem. Det handlar om att identifiera och lyfta fram vem du är, vad du står för och hur du på allra bästa sätt kan skapa värde. Starka personliga varumärken är bra på att skapa gemensam nytta och winwin. Att lyfta blicken och tänka både egennytta och allmännytta.

Employer branding

Liksom personal branding har employer branding funnits ett tag, med den ökade användningen av sociala medier har gett den senare förnyad prioritet i många organisationer. Sociala medier har gjort det enklare än någonsin för missnöjda anställda att använda FB, Twitter eller andra sociala medier för att pysa eventuell frustration över sin arbetsgivare. Kommentarer som snabbt kan skada ett anseende. Utmaningen är därför att attrahera människor som verkligen tror på organisationens uppdrag, vision och värderingar. Och det kan man bara göra genom att konsekvent kommunicera kultur, arbetssätt, ledarstil och tillväxtmöjligheter, både muntligt och skriftligt. Och i alla kanaler som står till buds. Med människor som har starka personliga varumärken och rätt attityd ombord, bygger man ett starkt och konkurrenskraftigt företagsvarumärke.

Chefsvarumärket

Vi lever i en tid där allmänheten letar efter sätt att identifiera varumärket med riktiga människor. Chefernas rykte, kan både hjälpa och stjälpa företagsvarumärket. Chefer och ledare med starka personliga varumärken lockar till sig såväl investerare som nya kunder och de bästa talangerna. Vi vill gärna jobba för eller med välkända och uppskattade ledare. Personer med starka chefsvarumärken har också lättare att få med sig medarbetarna på förändringsresor. Och eftersom media hellre skriver om personer än företag har de betydligt lättare att få genomslag i media.

Intresserad av lära er mer om hur ni kan hjälpa era anställda och cheferna att utveckla sin varumärken ? Läs mer här

En av de mer aktiva debatterna inom HR-fältet de senaste månaderna är den som Victor Moberg på Cubiks startade i mploy Rekryterings linkedingrupp. Tråden heter ”Bra Rekryterare?” och debatten handlar just om vad som kännetecknar en bra rekryterare. Området är omtvistat och även om jag personligen inte tror att det finns några ”rätta svar” så anser jag det finns egenskaper som är mer viktigare än andra beroende på vilken typ av roll du verkar i som rekryterare.

Att ”förstå verksamheten” och ge ”feedback i tid” hålls ofta högt från ett kandidatperspektiv – men vad tycker egentligen rekryteringsansvariga och kollegor? I mitten av Augusti lyssnade jag på när Kris Dunn med bland annat Jason Pankow (branschkollega till mig på Microsoft) på Fistful of Talent spekulerade i en podcast runt ämnet. De försökte lista särskilda egenskaper som var mer viktiga än andra och målar bland annat upp ”hög självsäkerhet” som något med stor betydelse – och då i rollen som in-house rekryterare. Just självsäkerhet är något som inte alltid går hand i hand med vetenskaplighet enligt min egen erfarenhet – några av de mer självsäkra personerna jag träffat inom rekrytering är också de som haft minst del av deras arbetssätt och tankar gällande rekrytering grundade i vetenskapen och den forskning som finns tillgänglig. Varför det är så vet jag inte – kanske förefaller ett område mindre komplext och mer lättbehärskat när du inte fördjupat dig i forskningen inom området? Jag som gärna vurmar för Malin Lindelöws Kompetensbaserade rekrytering (smygreklam, bra köp!) tror på att företag generellt borde lyssna mer på vad som visats/bevisats stämma och beakta det till större grad när de strukturerar upp sitt rekryteringsarbete. Men det är bara vad jag spekulativt tycker – jag vill ta del av vad du som läser detta anser!

Jag vill därför utlysa en nomineringsrunda för att ta reda på vad ”good looks like”. Finns det någon person som gjort ett extra gott intryck på dig i sin roll som rekryterare och som du vill lyfta fram? Maila då gärna din nominering och vad som gör att just den/de personen/personerna ligger i framkant enligt dig till mig på fredrik@hrsverige.nu.  Min förhoppning är att hitta mönster i vilka färdigheter och egenskaper som värderas högt och skapa en dialog om det.

Jag kommer att summera resultaten både i form av framgångsfaktorer för olika typer av rekryterare och även i en listform på personer som av branschkollegor och andra beskrivs ligga i framkant som rekryterare i ett nytt blogginlägg om ett par veckor.

Om lite mindre än en vecka så går SIME HR Summit av stapeln. HR Sverige kommer såklart vara där och vi tog oss ett snack med Tommie Cau som håller i trådarna om vad som väntar oss nästa vecka.

Sime HR Summit – vad kan vi förvänta oss?

Ni kan förvänta er en energifylld eftermiddag full av inspiration, ny kunskap, passionerade talare och nyfikna gäster. I år utforskar vi jakten på Change-Makers, något vi menar blir allt viktigare för alla organisationer som vill lyckas i den digitala tidsåldern. Vi ser att mitt i den digitala ångest många ledare och organisationer upplever nu skapas behov av nya talanger, som kan leda i digital transformation. Det behöver HR chefer förhålla sig till och det ska vi belysa från olika perspektiv.

Hur är upplägget?

Vi kör hela eftermiddagen den 11 november och det blir mycket intervjuer, paneldiskussioner och samtal och väldigt lite powerpoints.

Vilka kommer stå på scen i år?

Det är ett extremt härligt gäng! Vi pratar om formeln för Change-Makers med ledare, HR chefer och experter från några av de mest framgångsrika företagen idag. Bland annat träffar vi Cristina Riesen, Europachef för Evernote, Ciara Smyth, Chief People Officer på King.com och Annika Steiber som är rådgivare och forskare på ledarskap och som fått unik access till innovativa bolag bl.a. Google, Tesla och Twitter.

Vad ser du själv mest framemot på årets Sime HR Summit?

Alltihopa! Det blir en helhet som jag gillar. Men Milad Mohammadis och Anna Lithagens ”Letter to the HR Director” kommer blir extra spännande. Det är två starka Change-Makers som publiken borde vilja rekrytera alla dagar i veckan.

Vem kommer sitta i publiken?

Det är främst HR direktörer och HR chefer och de kommer överallt ifrån, från storbolag och unga tillväxtbolag och olika sektorer. Gemensamt är att man har ansvar för frågorna och vill vara i framkant i ledarskap, HR och jakten på talanger. Vi bjuder även in utvalda experter.

Om jag vill gå, hur gör jag?

Eventet är för inbjudna gäster och det börjar bli fullt, men vi har några platser reserverade för de som ansöker. Är du HR chef eller ledare och vill gå så ska du genast ansöka om en biljett på vår webbplats.