Kategori: HR Sverige

Vill du veta mer om Talent Management?

Alla ni vet att det är viktigt att behålla era talanger – en högpresterande medarbetare kan vara så mycket som 400% mer produktiv än andra anställda. Men när jag pratar med våra kunder är det långt ifrån alla som har identifierat sina talanger jobbar strukturerat med att utveckla och behålla dem.

Ett strategiskt verktyg som jag jobbar med när vi stödjer företag i att utveckla och dra mer nytta av sina talanger är en talanganalys*. Syftet med en sådan analys är dubbelt:

• Vi får värdefull information om hur talangerna upplever sin situation, vad de värderar och motiveras av. Detta är utgångspunkten för att kunna utveckla talangerna och långsiktigt behålla dem. Talanger har ofta andra attityder och drivkrafter än de som är vanligast i företaget i stort.
• Vi får tillgång till talangernas syn på företaget på ett mer strukturerat sätt. Detta ger värdefull input för utvecklingen av verksamheten eftersom talangerna ofta har en annan blick på hur företaget fungerar och vad som behöver förändras.

I en analys jag gjorde nyligen stod inte bara talangernas uppfattningar ut utan även faktorerna som påverkade uppfattningarna. Talangerna betraktade företaget som en sämre arbetsgivare än övriga medarbetare – en allvarlig varningsklocka. Och en av de viktigaste orsakerna var att de ställde högre krav på företagets ledning. Andra analyser visar att talanger har en synnerlig förmåga att se till helheten och har en mer kritisk blick på hur saker faktiskt fungerar, allt från hur strategier rullas ut till hur kollegorna lever värderingarna.

Det här är en otrolig tillgång för de företag som förmår lyssna och agera på det talangerna ser. Om den kraften används rätt kommer deras kloka iakttagelser förbättra företaget. Samtidigt ger det talangerna möjlighet att påverka och att utvecklas; vilket är två av de allra starkaste drivkrafterna bakom engagemang, och det bidrar till att talangerna vill stanna.

Så vad kan du göra för att dra nytta av kraften som finns hos era talanger?

1. Skapa ett strukturerat program för hur ni identifierar, tar hand om och utvecklar era talanger.
2. Ge era chefer rätt förutsättningar för att identifiera och coacha talangerna i deras dagliga arbete.
3. Lyssna till och dra nytta av talangernas kritiska och konstruktiva blickar för att utveckla verksamheten.
4. Förstå vad som driver dem och hur de vill utvecklas och se till att det ansvaret att hantera det hamnar hos både chefer och HR.

Vi har samlat några goda råd om hur du som HR och era chefer kan känna igen talanger och utveckla dem i ert dagliga arbetet, om du är intresserad hittar du det i vårt Talent Management white paper.

*När ett företag har identifierat sina talanger går det att analysera dem som grupp utifrån data från en medarbetarundersökning.

Behöver du hjälp med en konsult inom Talent Management?

Jag träffade Emelie förra sommaren. Emelie går nu sista terminen på PAO-programmet och hade vid sidan av sitt pluggande ett extrajobb som servitris på en av stadens restauranger. Vi började småprata. Emelie var relativt nyinflyttad till staden och hade inte hunnit bygga upp något större nätverk än.

Vi kom överens om att ses och det dröjde inte många veckor innan vi träffades på ett av stadens många fika-ställen. Mötet blev mycket givande. Emelie beskriv utbildningen och vad hon hoppades på av sitt kommande jobb. Jag beskrev mina utmaningar och hur jag försökt omsätta de teoretiska förhållningssättet till ett pragmatiskt utförande. Vi bestämde oss för att hålla kontakten och fortsätta ses.

Det har varit ett spännande och roligt år. Emelie har slutat i restaurangbranschen med många erfarenheter och istället börjat jobba deltid som rekryteringsassistent på ett bemanningsföretag – fortfarande parallellt med sina studier.

Vi har träffats och diskuterat frågor som:

• Hur ska jag veta vad jag ska satsa på inom HR? Allt eller ska jag specialisera mig?
• Vilken bransch ska jag välja? Hur ska jag välja?
• Hur ska jag se på offentligt kontra privat och kanske ideellt? Vilka är för- och nackdelarna?
• Hur ser utmaningarna ut inom det privata? Inom det offentliga?
• Hur ser utvecklings- och karriärmöjligheterna ut inom HR?

Och när det gäller jobbet har vi diskuterat frågor som:

• Hur förhandlar man lön och anställningsvillkor?
• Hur ska jag förhålla mig till min chef som beter sig på ett märkligt sätt?
• Hur ska jag göra när jag blir erbjuden ett avancemang men också sökt ett jobb jag så gärna vill ha men inte vet om jag får?
• Hur mycket kan man ”ta för sig” på en arbetsplats så att det inte sker på bekostnad av andra? Å andra sidan, ska man ”hålla tillbaka”,

Något egentligt facit har vi inte tagit fram. Men vilket värde i att mötas, diskutera och förutsättningslöst fördjupa oss i frågor som vi båda är engagerade!

Träffar du med regelbundenhet studenter på väg ut i HR-yrkeslivet? Hur kan vi skapa bra introduktion till ett brett HR-område och dela med oss för att också få ta del av den kunskap och kompetens som faktiskt kommer att forma vår framtid?

 

 

Tyvärr räcker det inte att säga att medarbetarna är nyckeln till ett företags framgång – man måste också hela tiden aktivt jobba för att förbättra medarbetarrelationerna. Min erfarenhet säger att det är lättare att få gehör för hur viktigt det är att arbeta med dessa frågor om det går att förklara effekterna av arbetet i termer som hela organisationen förstår – som lönsamhet eller kundlojalitet.

För att visa på sambanden mellan medarbetarrelationer, kundrelationer och lönsamhet gjorde jag tillsammans med mina kollegor nyligen en studie där vi bland annat hittade följande samband:

– Arbetsgrupper med högt engagerade medarbetare har betydligt mer lojala kunder än grupper med mindre engagerade medarbetare. (cNPS 83 jämfört med cNPS 48).
– Engagerade arbetsgrupper gör en genomsnittlig vinst på 6,4% medan oengagerade grupper gör en genomsnittlig förlust på -2,3%.
– Grupper med högt förtroende för högsta ledningen har mer lojala kunder (cNPS 89), jämfört med grupper med lägre förtroende (cNPS 66) – en avsevärd skillnad på 23 indexpunkter.
– Skillnaden i lönsamhet mellan arbetsgrupper som leds bra (23,6% marginal) och grupper som leds dåligt (11,9% marginal) är 11,7 procentenheter.
– Arbetsgrupper med positiva eNPS poäng (vinstmarginal på 7%) genererar 4,4% mer vinst än grupper med negativa eNPS poäng (vinstmarginal på 2,6%).

Resultaten visar tydligt att det kostar pengar att inte ta medarbetarfrågor på allvar. Förutom att känna till de generella sambanden mellan medarbetarfrågor, kundlojalitet och affärsresultat så är det viktigt att förstå vad som driver dessa i just ditt företag. Alla företag är unika. I varje analys jag gör ser jag att det är olika områden som driver kundlojalitet och lönsamhet mest i olika företag.. I ett företag kan det viktigaste vara att chefen ger mer återkoppling till sina medarbetare, i ett annat att medarbetarna får mer möjlighet att kunna påverka sitt arbete, och i ett tredje behöver ledningen kommunicera strategin bättre så att alla jobbar mot samma mål. Det är när man kopplar de interna relationerna till affärsnyckeltal som det går att identifiera vad som behöver förbättras på insidan av organisationen för att få bästa möjliga utväxling för medarbetarna, kunderna och affären.

Här är några viktiga frågor som du kan ställa för att öka affärsfokuset i ert HR-arbete:

– Har ni i din organisation en uppfattning om i vilken utsträckning och på vilket sätt medarbetarengagemang, ledarskap och arbetsgivarattraktivitet påverkar era kunders upplevelse av er, och hur ni presterar affärsmässigt?

– Vet du hur engagerade cheferna i er organisation är, och därmed vilka förutsättningar ni har i organisationen att engagera resten av medarbetarna?

Potentialen hos medarbetarna är enorm när det gäller möjligheten att påverka hur ni presterar som bolag. HR-frågor påverkar långt mer än mjuka värden och utgör ofta kärnan i det som behöver fungera för att verksamheten ska kunna ledas mot de mål som ledningen och styrelsen satt upp. När företaget vet vilka nyckelbeteenden hos chefer och medarbetare som påverkar engagemang, kundlojalitet och lönsamhet kan allt fokus på förbättringar läggas där. Däri ligger hela hemligheten.

Hej igen! Förhoppningsvis lyckades jag inte göra dig allt för upprörd av min förra post och förhoppningsvis blev du lite nyfiken på nästa post – omvärldsbevakning. Eller bara HR i en digital miljö skulle man väl kunna kalla det också. Men vi kallar det omvärldsbevakning, det låter bättre tycker jag. Redo? Då åker vi.

HR i det digitala

Vi började med att omfamna sociala medier och det digitala landskapet och jag bygger den här texten på att du gjort det och håller med om att vi inte längre har något val. Nu ska vi därför börja treva oss ut på den digitala arenan. Jag ska försöka skriva så det här passar dig som både precis skaffat ett Facebook-konto och till dig som anställt dina senaste fyra personer via en Facebook-annons. Det viktigaste är att du förstått att det digitala och det analoga livet håller på att flyta ihop. Att det digitala är här för att stanna.

Men om du nu är HR-person – vad ska du då göra? Jag förstår att det är lätt att känna sig en smula handfallen inför hur man kan se på både de möjligheter och de hot som tornar upp sig på den digitala himlen. Men mitt första råd är att börja lyssna. Vad säger folk om ditt företag i sociala medier? Vad säger dina anställda om ditt företag på sociala medier? Jag vill understryka att jag inte tycker syftet ska vara att sätta dit någon eller skapa en form av storebrors-övervakning från företagets sida utan snarare lyssna för att på sikt delta i dialogen.

Hur lyssnar jag?

Det är måhända lätt att man tror att för att börja lyssna på nätet behöver man bygga upp en FRA eller NSA-liknande avdelning vars enda uppgift är att i detalj övervaka allt som sägs på nätet men nej, misströsta ej för det är enklare än så.

Det allra enklaste sättet är att börja arbeta med Google Alerts. Det är ett väldigt basic söksystem som fångar upp bloggar och i viss mån även sociala medier. Du kan välja att få uppdateringar som sker på nätet skickade till din inbox.

Är det ett heltäckande system? Absolut inte. Men det kan vara en start bara för att få en känsla av om det sägs något om ditt företag och vad som sägs. En start helt enkelt och en för många företag rätt god start. Kostar inget och är lätt att komma igång med. På minussidan finns att det har ett begränsat stöd för att bevaka sociala medier.

Jag vill lyssna mer!

Om du känner att du verkligen vill ge dig in i matchen så rekommenderar jag att investera i ett vettigt omvärldsbevakningsverktyg och här ska jag villigt erkänna att jag är oerhört biased. Jag har använt Notified i flera år och jag är läskigt nöjd med dem. Inte bara för att de är trevliga och har en kick-ass support utan också för att Notified är enkelt, överskådligt och väldigt bra. Notified täcker i princip allt utom tryckt press men eftersom det mesta idag även läggs ut på nätet så är det sällan man missar något. Här är värt att nämna att det finns andra verktyg som tillexempel Lissly och Aitellu men jag slår (utan att få betalt ska tilläggas) ett slag för Notified. Kanske har din marknadsavdelning redan ett verktyg som gör det här, be då att få tillgång till det!

Jaha? Vad ska jag lyssna på då?

Möjligheterna är obegränsade! Fantastiskt va? Nej men skämt å sido. Primärt handlar det om att bevaka ditt varumärke och ditt företag. Att sätta upp söksträngar som täcker om någon kommenterar eller nämner ditt företag, i både positiva och negativa ordalag är en bassökning som är bra att starta med. Har ni ett varumärke som omnämns ofta i sociala medier så är ett tips att avgränsa just din sökning mot saker som är förknippade med ditt HR-uppdrag. Det kan vara att lägga till nyckelord som ”chef” eller ”arbetsplats” för att fånga upp både ris och ros. Det kan mycket väl vara så att det inte sägs något alls om ditt företag eller dina chefer på nätet men om det en dag skulle komma att säga något, då fångar verktyget upp det.

På mitt tidigare arbete använde vi verktyget till att fånga upp kommentarer både om våra chefer men också om oss som företag generellt. Inte i syfte att hålla det emot den som sagt det utan att använda det som feedback för att utveckla oss och vår organisation. Grundtanken var att en del människor är bekväma med att ge feedback verbalt, andra mer bekväma att skriva den på Facebook och vi kan tycka vad vi vill om den utveckligen och envist hävda att feedback alltid ska ges vid fysiska möten eller så kan vi inse att omvärlden och människorna i den förändras och anpassa oss till det. Att lyssna och agera på feedback på det här sättet gjorde oss bättre och folk blev i 99,99% av fallen glada att vi lyssnade och tog till oss det som de skrev.

Så låt mig återigen understryka, lyssna inte för att bestraffa – lyssna för att lära och utvecklas.

Stämmer det i alla lägen? Absolut inte. Men ha det som en generell princip. Det är lätt att blodet rusar till när någon skriver ”Jag hatar min chef på företag X” på Facebook. Sitt på händerna en stund och prata sedan med vederbörande. Det är givetvis inte okej att skriva så men om du går in och skriker i ett sådant läge blir det enligt min erfarenhet sämre än om du lyssnar och försöker förstå vad problemet är och inser att personen som skrev det har en helt annan (och troligtvis yngre) syn på Facebook än vad du har.

”Ingen skriver väl så på internet?”

Det kanske är den vanligaste kommentaren efter att man dragit exemplet ovan. Många opponerar sig också mot att man ska var så vänlig. Missförstå mig rätt i exemplet ovan. Det är inte okej och det behöver göras tydligt men att kategoriskt döma ut det bara för att det är på Facebook är fel. Personen säger troligtvis likadant till vänner och man uttrycker sig på samma sätt i det digitala livet. Enda skillnaden då är att du nu får ta del av det – och det är en möjlighet! Kanske är chefen dålig? Kanske medarbetaren mår dåligt utan att detta uppmärksammats? Ett perfekt tillfälle för HR att göra sitt arbete och utreda vad som är problemet. Kanske har fler medarbetare samma känsla?

Och ja. Folk skriver så här. Under en period bevakade jag olika kombinationer av uttryck för att man hyste starka avigkänslor mot sin chef eller arbetsplats. En vanlig vardag innehöll 60-90 unika personer som gav uttryck publikt för den här typen av känslor. Gissningsvis kollade inte en enda HR-person förutom jag på inläggen.

It’s not only depp – it’s also pepp

Allt är inte bara deppigt och negativt som skrivs på nätet heller. Ofta får man digital high-fives och glada tillrop om man gör saker bra också och om man deltar i diskussionen och skippar allt corporate bullshit och vågar vara ärlig i sin kommunikation.

Och det fina i kråksången tycker jag, som jag varit inne på ovan, är att vi har möjlighet att på ett helt annat sätt vara en del av kommunikationen idag än för säg tjugo år sedan. Vi kan vara ute och bemöta det negativa och håva in applåderna för det positiva. Allt bara genom att sätta upp ett par enkla bevakningar.

Det var allt för den här gången. Nästa serie kommer om tre veckor och då ska vi prata jobbannonser, mitt favoritämne i livet (förutom träning).

Att medarbetarna är det viktigaste ett företag har är uppenbart för de flesta företagsledare. Att prioritera upp personalfrågor på högsta ledningsnivå genom att ha en HR representant i ledningen är däremot inte lika självklart för alla företag. Jag är övertygad om att det går bättre rent affärsmässigt för organisationer som prioriterar organisations- och personalfrågor. För att kolla om det faktiskt är så tittade jag i Netsurveys databas där vi har samlat data från undersökningar av medarbetare och chefer under många år. Det visade sig att det är stor skillnad mellan företag som har HR representerat i ledningen jämfört med dem som inte har det.

Det som är klart bättre i företag som har HR i ledningsgruppen är:

• Ledarskapet: På en hundragradig skala uppfattas ledarskapet hela 17 punkter högre i företag där HR sitter i ledningsgruppen jämfört med där de inte gör det.
• Värderingar: Medarbetarna har högre kännedom om företagets värderingar (15 punkter högre på den hundragradiga skalan), de kan också i högre utsträckning identifiera sig med värderingarna och tycker att bolaget som helhet lever upp till sina värderingar.
• Mål: Tydligheten kring företagets övergripande mål är 13 punkter högre och medarbetarna har också en bättre förståelse för hur deras egna mål stödjer de företagsövergripande målen.
• Genomföra: Förmågan att implementera förändringar är 11 punkter högre vilket rimligtvis borde ha stor påverkan på företags möjlighet att lyckas i alla de förändringsprogram som drivs i jakten på högre lönsamhet och bättre konkurrenskraft.
• Energin är högre i företag där HR sitter i ledningen vilket är starkt kopplat till medarbetarnas engagemang. Det finns en positiv atmosfär på arbetet, folk är mer motiverat att göra ett bra jobb och bidrar i högre utsträckning med nya idéer och lösningar.

De kan bero på flera saker. Mycket kan säkert åstadkommas bara genom att ha en person i ledningsgruppen som äger frågor som rör medarbetarengagemang, employer brand och ledarutveckling. Men, huruvida personalchefen sitter i ledningen eller inte är många gånger en mognadsfråga. Om företaget som sådant är modernt och moget är medarbetarfrågorna prioriterade och anses vara bland de viktigaste för företagets framgång. Då ligger det stort fokus på hur man arbetar med organisations-, ledar- och medarbetarutveckling och frågorna är relevanta för samtliga i ledningen. Att ha en plats i en företagsledning kräver också närhet till affären och förståelse för affärsverksamheten. En personalchef utan affärsmannaskap blir sällan framgångsrik eller långvarig i sin roll. Först när vi bemannar företagsledningen med personalchefer som förstår hur organisations- och medarbetarfrågorna påverkar affären kommer företagen att göra de rätta investeringarna i medarbetarrelationerna som påverkar kundlojaliteten och stärker affärsresultaten.

Det som kan sägas känneteckna ett företag som förstått att HR frågor är avgörande för företagets förmåga att nå sina affärsstrategiska mål är om det sitter en HR person i ledningen. Det visar att det är en duktig person, kompetent att sitta i ledningen samt att den därifrån kan driva strategiska HR-frågor utifrån ett affärsperspektiv.

Okej, så det handlar inte om att hitta ett jobb utan vi vill ju gärna hitta rätt jobb. Det är sannerligen inte lätt att veta hur man passar in och hur det kommer att bli, innan man har börjat. Det heter ju att man vet vad man har, men inte vad man får. Men om du är i karriärsvängen, du har ett jobb idag och har råd att vara kräsen. Då finns det några knep på vägen som brukar funka för mig.

1.  Fundera över hur du skulle vilja ha det. Visualisera hur arbetsplatsen där du skulle vilja stanna en längre tid, ser ut.
2. Om du är öppen med att du söker jobb, kan du göra dig tillgänglig på Linkedin och andra sociala medier genom att dela med dig av att du söker efter nya utmaningar. Var noga med att din Linkedinprofil speglar dig själv så som du vill arbeta, på så vis kan du öppna upp för att intressanta jobberbjudanden kommer till dig via kontakter. Berätta vad du söker efter.
3. Läs platsannonser, men var kräsen. Hur skrivs annonsen? Det kanske innehåller rätt arbetsuppgifter, men hur låter det som att organisationskulturen är? Är det hierarskiskt, eller platt? Är det ett självgående jobb eller förväntas du rätta in dig i ledet? Är det ett jobb där du får utveckla, eller ett där du ska förvalta? Finns allt på plats, eller ska du skapa dina egna ramar? Fundera på vad du vill, och om det är rätt för dig.
4. Ta reda på mer om organisationskulturen. Vad står det i artiklar, googla arbetsgivaren, vad står det på hemsidan, känner du någon som jobbar eller har jobbat där? Leta, fråga, läs. Jag brukar exemeplvis titta mycket på vision och värderingar, men framför allt – verkar de som jobbar där tycka om att gå till jobbet? Eller är det mest där för att de behöver ett jobb? Ett jobb, eller DET jobbet.
5. Ta reda på vem chefen är. I dagens samhälle går det faktiskt oftast lättare än vad det låter. Det finns många sätt att göra det på, kolla in vad personen gjort tidigare på linkedin. Finns personen på facebook? Har chefen en blogg eller förekommer i artiklar? Hur verkar personen? Absolut bäst är det såklart om du känner någon som jobbar me eller har jobbat med chefen tidigare. En annan möjlighet är att höra med det kollektivavtalade facket, i vissa organisationer har man ett nära samarbete. För mig är det här med vem man har som chef kanske den mest avgörande faktorn, eftersom den påverkar vilket stöd jag har och hur jag kan utföra mitt arbete. Om jag träffar blivande kollegor vid en intervju, ställer jag ofta frågor om hur chefen arbetar. Jag lyssnar inte bara på svaren utan även på det som inte sägs, hur är känslan under intervjuerna? Känns det som att det är en atmosfär du skulle vilja jobba i, med ett bemötande som du skulle vilja ha?
6. Tänk omvänt. Det är inte bara dem som ska rekrytera dig och du som ska vara tacksam för att få ett jobb. Det är även du som ska välja dem och de som ska vara tacksamma för att du vill jobba hos dem. Så om du rekryterar en arbetsgivare, tänk då som en arbetsgivare. Gör reasearch, ställ frågor och ta referenser!

Och till sist, var kräsen och ha is i magen. Förr eller senare så finns drömjobbet där framför näsan.

Jag är själv igång med att byta jobb och har just slutat på mitt förra jobb för att snart börja på mitt nya. Under de sista månaderna har jag därför funderat extra mycket på vad som händer när man slutar på ett jobb.

Anledningen till att personer byter arbete är givetvis många och varierande. Man kan byta upp sig i karriären, sluta på ett vikariat, bli uppsagd på grund av arbetsbrist etcetera.
Många tappar i slutet av sin anställningstid motivation, vilket märks på den anställde bland annat genom att omgivningen upplever slarv, extra många fel, minskad produktivitet, bitterhet eller liknande. Det gör givetvis arbetsgivaren mindre positivt inställd och det är synd, eftersom det oftast är de senaste månaderna som ligger färskt i minne och också det intryck som ofta består (kan vara bra att komma ihåg omvänt, vid löneförhandling då det kan vara något att dra nytta av..).
Således är det bättre att avsluta på ett snyggt sätt, med samma goda kvalite som tidigare levererats. Även om den anställde har säkrat toppjobbet, finns inget som säger att man inte vill ha en bra referens i framtiden. Kontakter och nätverk är idag kanske viktigare än de nånsin varit, med sociala medier så lättillgängliga att använda i jobbsyfte. Ett bra sätt att hålla motivationen på topp kan vara (om man har ekonomisk möjlighet) att ta en vecka ledigt emellan, för att bearbeta det som varit och ladda upp inför det nya arbetet. Risken om man laddar upp för det nya för tidigt, är givetvis att man kan tappa motivation på sitt gamla arbete..

Det finns även saker att tänka på för en arbetsgivare i slutet på en anställning. Även där är det viktigt att avsluta på ett snyggt sätt. Även om man tappat en anställd så finns det vinster att göra på att avsluta snyggt:
1. Den anställde kanske återvänder till organisationen senare i livet om den har en god inställning till organisationen.
2. Jag hörde en gång att negativ kritik sprider sig 11 gånger snabbare än positiv kritik. Huruvida siffran exakt stämmer, vet jag inte. Men hur som hellst, som arbetsgivare har man inte råd med att andra pratar illa om en. Kanske har den tidigare anställde kontakter som kan vara framtida potentiella arbetstagare? I en tid som svänger om från arbetsgivarens marknad till arbetstagarens marknad, och där yngre förmågor allt högre prioriterar en god organisationskultur blir det extra viktigt.
3. Ta vara på avslutet, håll avslutssamtal. Jag upplever att personer ofta är ärligare när de vet att de ska sluta. På så vis kan man lära sig om anledingen till sin personalomsättning. Kanske finns det något som man vill ändra på? Här kan det vara en god idé att någon objektiv person gör intervjun, och inte närmsta chefen. På så vis får man fram så mycket information som möjligt vid avslutssamtalet.

Vad är din erfarenhet?

Det här är en intervju tidigare publicerad i tidningen Personalaktuellt 2009. 

– Det här är mitt tuffaste jobb hittills utan jämförelse, säger Paolo Björkman, 36 år och personalchef på Relacom i Sverige. Organisationen är komplex, kraven höga och arbetstimmarna många. Företaget har också drabbats hårt i lågkonjunkturen.

Mina små barn är räddningen, säger han.

I februari 2009 kom kallduschen. Nättjänstleverantören Relacom med närmare 3 000 anställda, som till stor del består av servicetekniker som servar nät, upptäckte att de hade tappat stora volymer. Sedan dess har cirka 480 personer sagts upp, både tekniker och administrativ personal.

– Just nu står vi inför samma utmaningar som många andra bolag och det är att ingjuta hopp under den här lågkonjunkturen. Vi får inte ge oss, nu gäller det att kämpa på – mer än någonsin, säger Paolo Björkman, personalchef på Relacom i Sverige som har 200 kontor i landet.

Tillsammans med fem HR-konsulter som sitter strategiskt utplacerade har han lett avvecklingsprocessen.

Vilket stöd får cheferna?

– Mycket och bra information. Vi har regelbundna telefonmöten och HR-konsulterna, som sitter i ledningsgrupperna, går igenom allt som är nytt. Men det handlar inte om att ta över chefsrollen, i slutänden står cheferna själva framför sina tekniker och då är det viktigt att de känner sig trygga i sitt ledarskap och har fått rätt information.

Med ett förflutet i det militära som yrkesofficer och en utlandstjänstgöring i Bosnien 1998, där ledarskapet sattes på prov dygnet runt, vet Paolo Björkman hur viktigt det är med ett tydligt och bra ledarskap.

– Jag har en förkärlek till ledarskap. Om någon skulle tvinga mig att jobba med en sak skulle det vara det, säger han.

Han gillar att stötta, coacha och att vara bollplank. Det är då han känner att han gör verklig nytta.

Och ledarskapet har satts på prov på Relacom. Sedan ägarbytet för fyra år sedan, då riskkapitalisten Altor tog över från Flextronic Services, startade en förändringsprocess som fortfarande pågår. De har bland annat inneburit en viss omsättning på ledande poster.

– I dag måste vi vara så otroligt säljande mot alla kunder, serviceinriktade och stå på tå hela tiden. Vi är utsatta för en enorm konkurrens som kräver modiga, tydliga och effektiva chefer.

Vad gör ni mer för cheferna?

– Vi har en plan för hur vi bygger upp våra chefer. Alla har gått igenom en grundutbildning på sju dagar där inriktningen har varit situationsanpassat ledarskap. När de nu har en gemensam grund att stå på är nästa steg individuella utbildningar. En chef kan behöva mer konflikthantering och presentationsteknik och en annan mer kunskap om ekonomi och självkännedom.

Har ni kunnat se några positiva effekter av ledarinsatserna?

– Det jag vet att man har greppat är att kunna agera på olika sätt i olika situationer. Jag tror att vi har ökat spännvidden i ledarskapet och fått upp deras ögon för att det finns olika sätt att hantera situationer. Att det till exempel inte alltid går att styra med hela handen, eller vara coachande när medarbetaren behöver tydliga direktiv.

Paolo Björkman var 26 år när han fick sitt första personalchefsjobb på Manpower.

– Just då var det populärt att anställa officerare i näringslivet och det var lätt att få jobb.

Han tror att han fick jobbet för att han var drivande och hade en bra ledarskapsutbildning. Men något om HR kunde han inte.

– Jag kunde noll om arbetsrätt och HR-processer. Men Manpower hade extremt uppstyrda processer och de tyckte väl att officersutbildningen var en bra grund att stå på.

Hade du någon koll på vad HR-jobbet skulle innebära?

– Nej, och hade jag haft det hade jag nog aldrig vågat gå över. Jag gick in i någon sorts falsk trygghet ”Hur svårt kan det vara egentligen?”.

I dag är han mycket mer ödmjuk. När han till exempel fick erbjudandet att ta över personalchefsrollen på Relacom hösten 2008, från att ha varit HR-konsult i företaget, funderade han länge innan han tackade ja.

– Jag kan känna en oerhörd respekt för att ju mer man lär sig och ju mer ansvar man får desto mer inser man hur mycket man har att lära, säger han.

 

Hur ser du på din roll som personalchef?

– Det här är det tuffaste jobbet jag har haft hittills utan jämförelse. Jag är på en nivå som jag aldrig har varit tidigare och sitter i Sverigeledningen där kraven är väldigt höga och arbetstimmarna många. Det är en komplex organisation med många teknikinriktningar, avtal och ibland tuffa diskussioner med facket.

 

Hur klarar du av balansen i ditt liv?

– Ja, det kan man fråga sig. Jag tar verkligen ett år i taget och har alltid gjort det. Jag kan inte gå och tänka varje dag om det är bra eller dåligt, utan gör en utvärdering när året är slut. Räddningen är nog mina små barn, det går inte att jobba när jag är hemma. Jag har svårt att tänka mig att jag ska göra något annat den närmaste tiden, det här är ett roligt jobb.

 

Namn: Paolo Björkman.

Ålder: 36 år.

Bor: i Vallentuna utanför Stockholm.

Jobbar som: personalchef på Relacom i Sverige.

Började sin karriär: som yrkesofficer på Livgardet.

Familj: fru som också arbetar med personalfrågor och två barn, fyra och sex år.

Fritid: familjen och golf. ”Försöker hinna resa, men det lyckas inte så bra.”

Trivs som bäst: ”i förändringar och utveckling, det måste skruvas och vändas lite på, allt för att få ut det maximala. När det kommer till förvaltning har jag nästan alltid slutat mina jobb.”

 

Det strategiska personalarbetet flyttar sakta ut i chefslinjen tack vare den tekniska utvecklingen i form av olika systemstöd.

– Nu kan cheferna själva gå in i systemet, göra analyser och fatta strategiska beslut, säger Helena Eriksson, personaldirektör på Löfbergs Lila.

 Har jag som chef rätt kompetens på mina medarbetare? Behöver jag mer resurser och hur ser min kompetensförsörjning ut på sikt när det gäller en viss personalkategori? Många delegerar fortfarande dessa frågor till personalavdelningen, men en förändring är på gång. Tekniken finns för att cheferna ska kunna sköta det strategiska personalarbetet. Nu gäller det bara för HR att driva på utvecklingen och stötta cheferna i deras nya roll.

På Aditro HRM, som hjälper företag och organisationer att effektivisera sina HR-processer, har man byggt systemstöd för HR sedan mitten av 1990-talet.

– Då fungerade lönesystemet som det enda stödet och det tyckte vi var fel. Vår utgångspunkt var att bygga ett system som kunde hjälpa i första hand specialisterna på HR-administrationen, säger Thomas Eklund på Aditro där han arbetar med stora privata kunder.

I dag är systemet omarbetat flera gånger för att möta kundernas krav på effektivitet och verksamhetsanpassning, men också för att tekniken möjliggör bättre och mera tillgängliga lösningar.

– Det viktigaste är att effektivisera kärnverksamheten i företaget eller organisationen och för det krävs alltid adekvata och aktuella uppgifter i datorn. För 10–15 år sedan när lönesystemet styrde blev uppgifterna snabbt gamla. I dag måste du få nyckeltal direkt presenterade på din skärm utifrån din roll så att du kan fatta rätt beslut, säger han.

Viktigt att jämföra

Men det räcker inte med en chefsportal från vilken chefen kan plocka sina nyckeltal när han eller hon vill. Thomas Eklund menar att det strategiska HR-arbetet ligger i att kunna jämföra data och att chefen har tillgång till rätt beslutsunderlag vid behov.

– Många företag jag jobbar med lägger ut de nyckeltal man vill att cheferna ska styras efter i slutet av månaden. Då vet man inför ett ledningsgruppsmöte att man jämför avdelning A och B mot samma tal. Därefter kan man ta strategiska beslut, säger Thomas Eklund.

Men fortfarande behövs HR-avdelningen för att ge anpassade systemlösningar, struktur och rådgivning och det blir än viktigare att de kan verksamheten.

HR mer strategiskt

– HR har en mycket mer strategisk roll i dag än för tio år sedan, den är mer övergripande och de måste se till helheten. En viktig uppgift är att ge cheferna instruktioner så att exempelvis mätperiod och begrepp blir desamma mellan avdelningarna, säger Thomas Eklund.

– Det har varit en stor grej för företag att de kunnat decentralisera de transaktionstunga bitarna ut i linjen, men det räcker inte. Man måste också se till att man jämför äpplen med äpplen för att verkligen kunna fatta rätt beslut, fortsätter han.

På det familjeägda företaget Löfbergs Lila, som producerar kaffe, påbörjades installationen av Aditros personalsystem för ett år sedan.

Anledningen till att de köpte systemet efter många års funderande var tuff konkurrens på marknaden samt ökade certifieringskrav. Krav som säger att företaget måste veta vilken kompetens de anställda har och vilken kompetensutveckling som krävs.

De 26 cheferna, med allt från en till 25 underställda, har nu tillgång till alla uppgifter som rör underställd personal, allt från lön och övriga anställningsuppgifter till vilken kompetens de har.

– Jag har i flera år påtalat behovet av systemstöd för att skapa kompetensmatriser och utbildningsplaner. Det krävs av ett kvalitetsledningssystem, säger Eva Eriksson som är kvalitetschef.

Hon fungerar även som internrevisor och har sett hur cheferna tidigare har arbetat med att försöka sammanställa sina medarbetares kompetens i Excelark.

Mindre service

Helena Eriksson som är personaldirektör är också nöjd med att man har personalsystemet på plats. Hon tycker dessutom att personalavdelningen har kommit i nytt fokus, att det har blivit tydligare vad de jobbar med.

– Vi kommer att stötta cheferna på ett annat sätt nu. Servicefunktionen blir mindre uttalad och vi kan ägna mer tid åt det som är svårt i chefsrollen som till exempel arbetsrätt och rehabiliteringsfrågor, säger hon.

– Nu behöver inte cheferna gå till oss och be om information. Nu kan de själva gå in i systemet, göra analyser och fatta strategiska beslut, fortsätter hon.

Responsen från cheferna är positiv och under hela processen har personalavdelningen varit noga med att ha med sig facket. Speciellt viktigt har detta varit med tanke på att alla medarbetare ska lägga in sin egen kompetens i systemet och att man som arbetsgivare vill att detta ska uppfattas som positivt.

– Jag ser inga risker med systemet, tvärtom blir det mycket lättare nu när vi har all kompetensutveckling samlad på ett ställe, säger Birgitta von Wendt som sitter med i Unionens styrelse.

Johan Sundgren är Livsmedelsarbetareförbundets ordförande och han håller med. Det som han ser som en stor fördel med systemet är också att det blir lättare med arbetsrotation när medarbetarnas kompetens blir mer överskådlig.

Foto: CC-BY flickr/David.Asch

 

 

Sedan Dynamate blev ett helägt dotterbolag till Scania 2001, och därmed började verka på en öppen marknad, har företaget arbetat för att få en egen profil och värdegrund.

– Vi ville veta vad vi skulle stå för både inåt och utåt, säger personalchefen Urban Freberg.

Till hjälp har de haft ett förändringsspel.

I den stora produktionshallen på Scanias industriområde i Södertälje arbetar robotar fram bland annat vevaxlar och motorblock till lastbilsmotorerna. Det är rent och snyggt, de färdiga delarna står prydligt staplade längs väggarna. Om en robot skulle gå sönder, eller om det är något annat som måste underhållas är det Dynamates medarbetare som rycker in.

När Dynamate bolagiserades 2001, och därmed blev ett helägt dotterbolag till Scania, var anledningen att de skulle fokusera på sin egen verksamhet och erbjuda sina underhållstjänster till fler än den stora lastbilstillverkaren. De 1400 medarbetarna, som de allra flesta är män med en medelålder på 42 år, finns utspridda på tio platser i landet.

– Ett motiv till varför vi blev ett eget bolag var att vi behövde fler kunder för att orka hålla i utvecklingen och säkra kompetensen gentemot Scania, säger Urban Freberg, personalchef på Dynamate.

Men affärsmässigheten i det nya bolaget var inte den bästa och ledningen såg snart att något måste göras för att företaget skulle få en egen profil med tydliga värderingar.

 Många misstänksamma

Annika Castwall, som då var konsult, anlitades för att genom intervjuer med cirka 80 medarbetare ta reda på vilka värderingar som fanns. Resultatet av intervjuerna mynnade ut i ett förändringsspel om gemensamma värderingar, anpassat till Dynamate, som Annika Castwall har varit med och utvecklat i företaget Kitlab där hon arbetar i dag.

Två och ett halvt år senare har Dynamates ledningsgrupp, alla chefer och nästan alla medarbetare gått igenom spelet som fungerar som ett sällskapspel, många har spelat det flera gånger. I början var det många som var misstänksamma mot att spela ett spel om värderingar, men den misstänksamheten lade sig snart.

– Själv har jag kört spelet säkert 50 gånger och det är lika kul fortfarande, säger Urban Freberg som berättar att spelet har blivit ett naturligt inslag på flera håll i organisationen. 30 spelpaket köptes in som används om och om igen och i höstas kompletterades spelet med 40 frågor om affärsmässighet.

Urban Freberg tycker att spelet är ett enkelt och effektivt verktyg.

– Dessutom är det ett billigt sätt att arbeta fram våra värderingar jämfört med att hyra in en konsult. Vi gör ju jobbet själva och är väldigt nöjda med det, säger han.

En spellåda kostar knappt 3 000 kronor.

 Alla tar ställning

En lagom stor spelgrupp består av sju åtta personer. Inför varje spelomgång utses en spelledare som ser till att alla kommer till tals. Det är också spelledaren som drar korten med påståenden, till exempel ”Jag tycker att kundens prioriteringar går före våra”, ”Vi passar tiden” eller ”Ingen är klar förrän gruppen är klar”. Alla runt bordet ska då snabbt ta ställning till vad de tycker genom att visa upp ett kort där det står ”Ja, så här vill vi ha det” eller ”Nej, så här vill vi inte ha det”.

– Här är det viktigt att först gå på magkänslan. Sedan följer diskussioner där tanken är att komma till samförstånd. I början var diskussionerna heta, men ju fler gånger man har spelat desto mer överens är alla, säger Urban Freberg.

Nästa steg i spelet är att diskutera hur det faktiskt förhåller sig. Då ser gruppen snabbt gapet mellan hur de vill ha det och hur det är och kan därmed börja fundera på aktiviteter för att förbättra sitt arbete i linje med företaget värderingar.

Han tycker att värderingsarbetet är ett stort lyft för företaget och han är säker på att medarbetarna inte hade fått så bra diskussioner om de inte hade haft spelverktyget. Värderingarna genomsyrar nu även rekryteringsarbetet, introduktionsutbildningen och mallen för utvecklingssamtal. Medarbetarenkäten är också designad efter värderingarna för att kunna mäta vad medarbetarna tycker år från år.

– De flesta företag har lika bra produkter och tjänster i dag. Skillnaden ligger i beteendet, hur medarbetarna agerar. Tekniken finns, den hårda kompetensen, nu gäller det att jobba med de mjuka frågorna för att lyckas i konkurrensen, säger Urban Freberg.