Författare: Personalaktuellt

Det här är en intervju tidigare publicerad i tidningen Personalaktuellt 2009. 

– Det här är mitt tuffaste jobb hittills utan jämförelse, säger Paolo Björkman, 36 år och personalchef på Relacom i Sverige. Organisationen är komplex, kraven höga och arbetstimmarna många. Företaget har också drabbats hårt i lågkonjunkturen.

Mina små barn är räddningen, säger han.

I februari 2009 kom kallduschen. Nättjänstleverantören Relacom med närmare 3 000 anställda, som till stor del består av servicetekniker som servar nät, upptäckte att de hade tappat stora volymer. Sedan dess har cirka 480 personer sagts upp, både tekniker och administrativ personal.

– Just nu står vi inför samma utmaningar som många andra bolag och det är att ingjuta hopp under den här lågkonjunkturen. Vi får inte ge oss, nu gäller det att kämpa på – mer än någonsin, säger Paolo Björkman, personalchef på Relacom i Sverige som har 200 kontor i landet.

Tillsammans med fem HR-konsulter som sitter strategiskt utplacerade har han lett avvecklingsprocessen.

Vilket stöd får cheferna?

– Mycket och bra information. Vi har regelbundna telefonmöten och HR-konsulterna, som sitter i ledningsgrupperna, går igenom allt som är nytt. Men det handlar inte om att ta över chefsrollen, i slutänden står cheferna själva framför sina tekniker och då är det viktigt att de känner sig trygga i sitt ledarskap och har fått rätt information.

Med ett förflutet i det militära som yrkesofficer och en utlandstjänstgöring i Bosnien 1998, där ledarskapet sattes på prov dygnet runt, vet Paolo Björkman hur viktigt det är med ett tydligt och bra ledarskap.

– Jag har en förkärlek till ledarskap. Om någon skulle tvinga mig att jobba med en sak skulle det vara det, säger han.

Han gillar att stötta, coacha och att vara bollplank. Det är då han känner att han gör verklig nytta.

Och ledarskapet har satts på prov på Relacom. Sedan ägarbytet för fyra år sedan, då riskkapitalisten Altor tog över från Flextronic Services, startade en förändringsprocess som fortfarande pågår. De har bland annat inneburit en viss omsättning på ledande poster.

– I dag måste vi vara så otroligt säljande mot alla kunder, serviceinriktade och stå på tå hela tiden. Vi är utsatta för en enorm konkurrens som kräver modiga, tydliga och effektiva chefer.

Vad gör ni mer för cheferna?

– Vi har en plan för hur vi bygger upp våra chefer. Alla har gått igenom en grundutbildning på sju dagar där inriktningen har varit situationsanpassat ledarskap. När de nu har en gemensam grund att stå på är nästa steg individuella utbildningar. En chef kan behöva mer konflikthantering och presentationsteknik och en annan mer kunskap om ekonomi och självkännedom.

Har ni kunnat se några positiva effekter av ledarinsatserna?

– Det jag vet att man har greppat är att kunna agera på olika sätt i olika situationer. Jag tror att vi har ökat spännvidden i ledarskapet och fått upp deras ögon för att det finns olika sätt att hantera situationer. Att det till exempel inte alltid går att styra med hela handen, eller vara coachande när medarbetaren behöver tydliga direktiv.

Paolo Björkman var 26 år när han fick sitt första personalchefsjobb på Manpower.

– Just då var det populärt att anställa officerare i näringslivet och det var lätt att få jobb.

Han tror att han fick jobbet för att han var drivande och hade en bra ledarskapsutbildning. Men något om HR kunde han inte.

– Jag kunde noll om arbetsrätt och HR-processer. Men Manpower hade extremt uppstyrda processer och de tyckte väl att officersutbildningen var en bra grund att stå på.

Hade du någon koll på vad HR-jobbet skulle innebära?

– Nej, och hade jag haft det hade jag nog aldrig vågat gå över. Jag gick in i någon sorts falsk trygghet ”Hur svårt kan det vara egentligen?”.

I dag är han mycket mer ödmjuk. När han till exempel fick erbjudandet att ta över personalchefsrollen på Relacom hösten 2008, från att ha varit HR-konsult i företaget, funderade han länge innan han tackade ja.

– Jag kan känna en oerhörd respekt för att ju mer man lär sig och ju mer ansvar man får desto mer inser man hur mycket man har att lära, säger han.

 

Hur ser du på din roll som personalchef?

– Det här är det tuffaste jobbet jag har haft hittills utan jämförelse. Jag är på en nivå som jag aldrig har varit tidigare och sitter i Sverigeledningen där kraven är väldigt höga och arbetstimmarna många. Det är en komplex organisation med många teknikinriktningar, avtal och ibland tuffa diskussioner med facket.

 

Hur klarar du av balansen i ditt liv?

– Ja, det kan man fråga sig. Jag tar verkligen ett år i taget och har alltid gjort det. Jag kan inte gå och tänka varje dag om det är bra eller dåligt, utan gör en utvärdering när året är slut. Räddningen är nog mina små barn, det går inte att jobba när jag är hemma. Jag har svårt att tänka mig att jag ska göra något annat den närmaste tiden, det här är ett roligt jobb.

 

Namn: Paolo Björkman.

Ålder: 36 år.

Bor: i Vallentuna utanför Stockholm.

Jobbar som: personalchef på Relacom i Sverige.

Började sin karriär: som yrkesofficer på Livgardet.

Familj: fru som också arbetar med personalfrågor och två barn, fyra och sex år.

Fritid: familjen och golf. ”Försöker hinna resa, men det lyckas inte så bra.”

Trivs som bäst: ”i förändringar och utveckling, det måste skruvas och vändas lite på, allt för att få ut det maximala. När det kommer till förvaltning har jag nästan alltid slutat mina jobb.”

 

Det strategiska personalarbetet flyttar sakta ut i chefslinjen tack vare den tekniska utvecklingen i form av olika systemstöd.

– Nu kan cheferna själva gå in i systemet, göra analyser och fatta strategiska beslut, säger Helena Eriksson, personaldirektör på Löfbergs Lila.

 Har jag som chef rätt kompetens på mina medarbetare? Behöver jag mer resurser och hur ser min kompetensförsörjning ut på sikt när det gäller en viss personalkategori? Många delegerar fortfarande dessa frågor till personalavdelningen, men en förändring är på gång. Tekniken finns för att cheferna ska kunna sköta det strategiska personalarbetet. Nu gäller det bara för HR att driva på utvecklingen och stötta cheferna i deras nya roll.

På Aditro HRM, som hjälper företag och organisationer att effektivisera sina HR-processer, har man byggt systemstöd för HR sedan mitten av 1990-talet.

– Då fungerade lönesystemet som det enda stödet och det tyckte vi var fel. Vår utgångspunkt var att bygga ett system som kunde hjälpa i första hand specialisterna på HR-administrationen, säger Thomas Eklund på Aditro där han arbetar med stora privata kunder.

I dag är systemet omarbetat flera gånger för att möta kundernas krav på effektivitet och verksamhetsanpassning, men också för att tekniken möjliggör bättre och mera tillgängliga lösningar.

– Det viktigaste är att effektivisera kärnverksamheten i företaget eller organisationen och för det krävs alltid adekvata och aktuella uppgifter i datorn. För 10–15 år sedan när lönesystemet styrde blev uppgifterna snabbt gamla. I dag måste du få nyckeltal direkt presenterade på din skärm utifrån din roll så att du kan fatta rätt beslut, säger han.

Viktigt att jämföra

Men det räcker inte med en chefsportal från vilken chefen kan plocka sina nyckeltal när han eller hon vill. Thomas Eklund menar att det strategiska HR-arbetet ligger i att kunna jämföra data och att chefen har tillgång till rätt beslutsunderlag vid behov.

– Många företag jag jobbar med lägger ut de nyckeltal man vill att cheferna ska styras efter i slutet av månaden. Då vet man inför ett ledningsgruppsmöte att man jämför avdelning A och B mot samma tal. Därefter kan man ta strategiska beslut, säger Thomas Eklund.

Men fortfarande behövs HR-avdelningen för att ge anpassade systemlösningar, struktur och rådgivning och det blir än viktigare att de kan verksamheten.

HR mer strategiskt

– HR har en mycket mer strategisk roll i dag än för tio år sedan, den är mer övergripande och de måste se till helheten. En viktig uppgift är att ge cheferna instruktioner så att exempelvis mätperiod och begrepp blir desamma mellan avdelningarna, säger Thomas Eklund.

– Det har varit en stor grej för företag att de kunnat decentralisera de transaktionstunga bitarna ut i linjen, men det räcker inte. Man måste också se till att man jämför äpplen med äpplen för att verkligen kunna fatta rätt beslut, fortsätter han.

På det familjeägda företaget Löfbergs Lila, som producerar kaffe, påbörjades installationen av Aditros personalsystem för ett år sedan.

Anledningen till att de köpte systemet efter många års funderande var tuff konkurrens på marknaden samt ökade certifieringskrav. Krav som säger att företaget måste veta vilken kompetens de anställda har och vilken kompetensutveckling som krävs.

De 26 cheferna, med allt från en till 25 underställda, har nu tillgång till alla uppgifter som rör underställd personal, allt från lön och övriga anställningsuppgifter till vilken kompetens de har.

– Jag har i flera år påtalat behovet av systemstöd för att skapa kompetensmatriser och utbildningsplaner. Det krävs av ett kvalitetsledningssystem, säger Eva Eriksson som är kvalitetschef.

Hon fungerar även som internrevisor och har sett hur cheferna tidigare har arbetat med att försöka sammanställa sina medarbetares kompetens i Excelark.

Mindre service

Helena Eriksson som är personaldirektör är också nöjd med att man har personalsystemet på plats. Hon tycker dessutom att personalavdelningen har kommit i nytt fokus, att det har blivit tydligare vad de jobbar med.

– Vi kommer att stötta cheferna på ett annat sätt nu. Servicefunktionen blir mindre uttalad och vi kan ägna mer tid åt det som är svårt i chefsrollen som till exempel arbetsrätt och rehabiliteringsfrågor, säger hon.

– Nu behöver inte cheferna gå till oss och be om information. Nu kan de själva gå in i systemet, göra analyser och fatta strategiska beslut, fortsätter hon.

Responsen från cheferna är positiv och under hela processen har personalavdelningen varit noga med att ha med sig facket. Speciellt viktigt har detta varit med tanke på att alla medarbetare ska lägga in sin egen kompetens i systemet och att man som arbetsgivare vill att detta ska uppfattas som positivt.

– Jag ser inga risker med systemet, tvärtom blir det mycket lättare nu när vi har all kompetensutveckling samlad på ett ställe, säger Birgitta von Wendt som sitter med i Unionens styrelse.

Johan Sundgren är Livsmedelsarbetareförbundets ordförande och han håller med. Det som han ser som en stor fördel med systemet är också att det blir lättare med arbetsrotation när medarbetarnas kompetens blir mer överskådlig.

Foto: CC-BY flickr/David.Asch

 

 

Sedan Dynamate blev ett helägt dotterbolag till Scania 2001, och därmed började verka på en öppen marknad, har företaget arbetat för att få en egen profil och värdegrund.

– Vi ville veta vad vi skulle stå för både inåt och utåt, säger personalchefen Urban Freberg.

Till hjälp har de haft ett förändringsspel.

I den stora produktionshallen på Scanias industriområde i Södertälje arbetar robotar fram bland annat vevaxlar och motorblock till lastbilsmotorerna. Det är rent och snyggt, de färdiga delarna står prydligt staplade längs väggarna. Om en robot skulle gå sönder, eller om det är något annat som måste underhållas är det Dynamates medarbetare som rycker in.

När Dynamate bolagiserades 2001, och därmed blev ett helägt dotterbolag till Scania, var anledningen att de skulle fokusera på sin egen verksamhet och erbjuda sina underhållstjänster till fler än den stora lastbilstillverkaren. De 1400 medarbetarna, som de allra flesta är män med en medelålder på 42 år, finns utspridda på tio platser i landet.

– Ett motiv till varför vi blev ett eget bolag var att vi behövde fler kunder för att orka hålla i utvecklingen och säkra kompetensen gentemot Scania, säger Urban Freberg, personalchef på Dynamate.

Men affärsmässigheten i det nya bolaget var inte den bästa och ledningen såg snart att något måste göras för att företaget skulle få en egen profil med tydliga värderingar.

 Många misstänksamma

Annika Castwall, som då var konsult, anlitades för att genom intervjuer med cirka 80 medarbetare ta reda på vilka värderingar som fanns. Resultatet av intervjuerna mynnade ut i ett förändringsspel om gemensamma värderingar, anpassat till Dynamate, som Annika Castwall har varit med och utvecklat i företaget Kitlab där hon arbetar i dag.

Två och ett halvt år senare har Dynamates ledningsgrupp, alla chefer och nästan alla medarbetare gått igenom spelet som fungerar som ett sällskapspel, många har spelat det flera gånger. I början var det många som var misstänksamma mot att spela ett spel om värderingar, men den misstänksamheten lade sig snart.

– Själv har jag kört spelet säkert 50 gånger och det är lika kul fortfarande, säger Urban Freberg som berättar att spelet har blivit ett naturligt inslag på flera håll i organisationen. 30 spelpaket köptes in som används om och om igen och i höstas kompletterades spelet med 40 frågor om affärsmässighet.

Urban Freberg tycker att spelet är ett enkelt och effektivt verktyg.

– Dessutom är det ett billigt sätt att arbeta fram våra värderingar jämfört med att hyra in en konsult. Vi gör ju jobbet själva och är väldigt nöjda med det, säger han.

En spellåda kostar knappt 3 000 kronor.

 Alla tar ställning

En lagom stor spelgrupp består av sju åtta personer. Inför varje spelomgång utses en spelledare som ser till att alla kommer till tals. Det är också spelledaren som drar korten med påståenden, till exempel ”Jag tycker att kundens prioriteringar går före våra”, ”Vi passar tiden” eller ”Ingen är klar förrän gruppen är klar”. Alla runt bordet ska då snabbt ta ställning till vad de tycker genom att visa upp ett kort där det står ”Ja, så här vill vi ha det” eller ”Nej, så här vill vi inte ha det”.

– Här är det viktigt att först gå på magkänslan. Sedan följer diskussioner där tanken är att komma till samförstånd. I början var diskussionerna heta, men ju fler gånger man har spelat desto mer överens är alla, säger Urban Freberg.

Nästa steg i spelet är att diskutera hur det faktiskt förhåller sig. Då ser gruppen snabbt gapet mellan hur de vill ha det och hur det är och kan därmed börja fundera på aktiviteter för att förbättra sitt arbete i linje med företaget värderingar.

Han tycker att värderingsarbetet är ett stort lyft för företaget och han är säker på att medarbetarna inte hade fått så bra diskussioner om de inte hade haft spelverktyget. Värderingarna genomsyrar nu även rekryteringsarbetet, introduktionsutbildningen och mallen för utvecklingssamtal. Medarbetarenkäten är också designad efter värderingarna för att kunna mäta vad medarbetarna tycker år från år.

– De flesta företag har lika bra produkter och tjänster i dag. Skillnaden ligger i beteendet, hur medarbetarna agerar. Tekniken finns, den hårda kompetensen, nu gäller det att jobba med de mjuka frågorna för att lyckas i konkurrensen, säger Urban Freberg.

 

 

– Det räcker inte att bara titta på funktioner när man skall upphandla ett nytt HR-system, säger Bertil Ågren på HerbertNathan & Co. Det gäller att skaffa sig en komplett bild genom att väga in kriterier som leveransförmåga, totalkostnad, teknisk plattform och leverantörens utvecklingsförmåga också.

HerbertNathan & Co presenterades i en rapport om IT-system 2012. Denna gång har man valt att fokusera på marknaden för HR-systemen i Sverige.

I rapporten ”HR-system i Sverige” presenteras totalt 16 leverantörers system med fokus på hur dessa HR-system skiljer sig från varandra funktionellt, vad en investering i HR-system kostar och vad man ska tänka på vid upphandling av HR-system.

– HR-systemen har levt lite undanskymt i många företag, säger Bertil Ågren på HerbertNathan & Co. Men nu ser vi att fler och fler företag ser över sitt IT-stöd för HR-processerna.

Bakgrunden är enkel; privata företag och offentliga myndigheter måste så långt som möjligt finna och matcha ”rätt” kompetens mot varje enskild uppgift på arbetsplatsen och kunna stödja med ett effektivt arbetsflöde och moderna IT-stöd. Då blir ett kompetent HR-system viktigt. Men problemet är vilket HR-system man ska välja?

I konkurrens med de nya HR-systemen finns dels de som ingår som en integrerad del i ett större affärssystem och dels de som har sitt ursprung i ett lönesystem. Merparten av de större leverantörerna av lönesystem har också utvecklat moduler för HR-processerna.

På den svenska marknaden finns både lokala och internationella systemaktörer. Betydelsen av system utvecklade i Sverige blir mindre, då processerna kan standardiseras och systemet levereras som en SaaS-tjänst. Nu gäller det att titta på funktioner i relation till pris per månad. Det är ett nytt sätt att tänka!

Webben som gränssnitt är på god väg att bli standard bland alla leverantörer. Då företagen lägger ut mer och mer av uppgifterna på de anställda via självservice, måste HR-systemet fungera lika enkelt som din banks webbsida säger Bertil Ågren.

 

 

 

Snygg tjänstebil eller senaste versionen av Iphone i all ära, men den förmån som majoriteten av de anställda på Procter & Gamble värderar högst är tid.   

   – Och möjligheten att själv bestämma över hur och var den ska disponeras, säger Luisa Delgado, vd för företagets kontor i Norden.

Luisa Delgado har en 20 år lång karriär i det multinationella företaget Procter & Gamble bakom sig. Hon kommer ursprungligen från Schweiz och hade arbetat i en mängd europeiska länder på olika positioner inom HR innan hon för tre år sedan blev Nordenchef för 400 anställda, med stationering i Stockholm.

Länge tillhörde hon en ganska liten grupp kvinnor på chefsposter inom företaget, ett faktum som de internt hade svårt att förstå. Trots att de rekryterade lika många unga kvinnor som män från högskolorna återspeglades det inte bland cheferna efter några års anställning då många borde ha gått vidare till nya utmaningar inom företaget. Många kvinnor hoppade i stället av.

– När jag gjorde avgångsintervjuer med dem visade det sig att många lämnade oss för att starta eget. De var på jakt efter flexibilitet, till exempel för att livet som småbarnsförälder skulle fungera bättre. Om vi hade kunnat erbjuda flexiblare arbetsvillkor hade de stannat, för de älskade sina jobb, berättar Luisa Delgado.

 Helt ny strategi

Problematiken gav upphov till en helt ny strategi inom Procter & Gamble, baserad på de kvinnliga anställdas specifika önskemål och behov.

– Vi gjorde det egentligen inte i avsikt att hjälpa kvinnor utan för att vi är ett affärsdrivande företag som vill nå bästa möjliga resultat, säger Luisa Delgado.

Schampo, tvål, tvättmedel, rakapparater, blöjor, chips, halstabletter, graviditetstest och mycket mer ingår i Procter & Gambles produktsortiment som går att köpa världen över. Undersökningar visar att det är kvinnan som tar 90 procent av besluten när den typen av vara ska köpas och det är oftast hon som ser till att hushållsbudgeten går ihop.

– I en industri som vår, där det är viktigt att förstå kunderna, måste det alltså vara rätt att ha kvinnor anställda överallt i företaget, i alla grupper och på alla positioner. Det var vår övertygelse att team och ledare med olika erfarenheter, olika syn på världen och på konsumenterna skulle åstadkomma ett mycket bättre resultat än en mer homogen miljö, säger Luisa Delgado.

– Kreativitet, nytänkande och beslutsfattande borde rimligtvis bli bättre i team där kvinnor är representerade i en mängd som speglar hur det ser ut i världen i övrigt, fortsätter hon.

 Större flexibilitet

Strategin som företaget bestämde sig för i mitten på nittiotalet inriktades alltså på att skapa det som framförallt de kvinnliga medarbetarna efterfrågade: större flexibilitet. Till exempel skulle deltid bli möjligt på alla nivåer, en på den tiden ganska kontroversiell idé. Utmaningen blev att organisera arbetet så att den som ville arbeta färre timmar fick sitt arbete upplagt på ett annat sätt än tidigare, samtidigt som förväntningarna anpassades efter de nya förutsättningarna utan att kvaliteten på något vis fick bli sämre. Den avgörande frågeställningen var ”Kan någon som jobbar deltid avancera inom företaget?”

– Svaret blev: Ja, naturligtvis! Om vi går tillbaka till affärsstrategin blir det tydligt. Vi ville genomföra förändringarna för att driva företaget på bästa sätt och samtidigt hjälpa våra anställda att prestera på topp, säger Luisa Delgado.

Flexibla arbetstider kan handla om att arbeta färre timmar per dag för att hinna hämta och lämna på förskolan, färre dagar per vecka för att man tycker om att resa bort över helgen, men också färre veckor, eller till och med månader om året. I länder med tre veckors semester, men där skolorna har långa sommarlov, är det uppskattat att kunna lägga på några veckors obetald ledighet för att få möjlighet att vara med sina barn när de är lediga. Något som naturligtvis är bra för både männen och kvinnorna.

– I synnerhet de unga medarbetarna är intresserade av att blanda uppdrag med tjänstledigheter. Vi har ett program tillsammans med Unicef där våra anställda kan anmäla sig som fältarbetare. Arbetet är obetalt, vi betalar deras försäkring, men genom att ge av sig själva och sin tid får de igen något helt annat, säger Luisa Delgado.

 Införde delade tjänster

Nästa steg i strategin var att införa delade tjänster, en åtgärd som Luisa Delgado själv tror har den största potentialen, i synnerhet på högre nivåer inom företaget.

– Även om jag vill vara en förebild skulle mitt eget jobb ärligt talat vara mycket svårt att utföra på deltid. Det vore inte möjligt att vara ledig varje fredag till exempel, säger hon.

Däremot anser hon att det är realistiskt att tänka sig att dela tjänsten med någon annan om båda arbetade tre dagar var, varav en tillsammans. Då skulle arbetet bli gjort, dock med press på båda att verkligen vara överens om vad arbetet innebär, hur det ska utföras och vad var och en tillför.

– Vi har exempel på att ha arbetat så, säger Luisa Delgado.

Den tredje delen i flexibilitetsstrategin handlar om att arbeta ”location free”, det vill säga att inte vara knuten till ett kontor, en stad eller ens ett land.

– Vi upptäckte att kvinnor tackade nej till erbjudanden om att bli placerade utomlands. Det oroade oss eftersom det betydde att de ofta skulle gå miste om erfarenheter och färdigheter som i sin tur skulle kvalificera dem för de verkligt seniora jobben, fortsätter hon.

För tio år sedan var anledningen ofta att kvinnornas respektive inte ville följa med vid en utlandsstationering. I dag är det lika vanligt att kvinnor säger nej om deras män får ett sådant erbjudande. Lösningen blev att erbjuda internationella befattningar som inte var knutna till en speciell arbetsplats.

– Tekniken har gjort det fullt möjligt att fortsätta bo och jobba där familjen finns och samtidigt ha regionala, europeiska eller globala åtaganden. Vi plockar inte längre hit människor till Stockholm för att utföra ”Nordic jobs”. De sitter i Finland, Danmark och Norge, vilket inte bara medför personliga fördelar för dem utan också rent affärsmässiga. De kan sin marknad bättre och plockar snabbare upp trender som är på gång i samhället, säger Luisa Delgado.

Till en början krävs det dock en hel del fysiskt resande trots it-lösningar: relationer måste byggas och ny kunskap inhämtas innan de tekniska mötesplatserna med tiden blir viktigast.

– Jag hade länge en personlig assistent i Newcastle som jag brukade dricka morgonkaffe tillsammans med via telefon varje dag. Själv var jag stationerad i Genève. Det låter galet, men fungerade strålande, säger Luisa Delgado som har bott i flera länder och talar sju språk flytande, dock inte svenska.

En positiv effekt av att inte enbart förväntas sitta på sin kontorsstol mellan nio och fem var att många i personalen ansåg att de blev mer kreativa.

– Vi arbetar visserligen med produkter, men också med idéer. För att kunna konkurrera måste vi vara mer kreativa än andra och all forskning visar att de bästa idéerna sällan kommer fram på kontoret, säger hon.

Fler kvinnliga chefer

Insatserna för ökad flexibilitet gav så småningom goda resultat och utgör, liksom möjligheten att kunna göra karriär inom företaget, i dag en betydande del i Procter & Gambles compensation and benefits-paket. Andelen kvinnor i ledande positioner har ökat på alla nivåer.

– Flexibiliteten ger folk möjlighet att organisera sina liv och det är en stor fördel för alla. Vi fick inte bara kvinnorna att stanna i företaget, utan också att växa inom det och enligt mig bli bättre chefer. När du ser att alla inte behöver jobba på samma sätt blir du mycket effektivare som ledare för de olika personligheterna i ditt team. Det var kvinnor som först efterfrågade och började använda sig av möjligheterna till flexibilitet, men det har gynnat hela organisationen, berättar Luisa Delgado. Både kvinnor och män.

I företagets ledningsgrupp är det numera lika många kvinnor som män, mot en dryg fjärdedel för tio år sedan.

– Och inom gruppen seniora chefer i Europa, där jag brukade vara den enda kvinnan, är vi nu sex eller sju i olika funktions- eller ledarskapsroller. Återväxten är god, säger hon.

Av: Pia Hintze
Foto: CC-BY flickr/Omer Unlu

 Det finns olika sätt för arbetsgivare att hantera kärva tider. Hogia väljer att behålla alla sina medarbetare.

   – Den principen tog jag med mig när jag startade företaget för 30 år sedan, säger Bert-Inge Hogsved som är vd.

 Varsel och uppsägningar läser vi om varje dag. En annan väg är IF Metalls och arbetsgivarnas ramavtal där lokala uppgörelser tillåts om minskad arbetstid och därmed minskad lön upp till 20 procent. En tredje väg är att göra som Hogia. Där säger man varken upp folk eller sänker lönerna utan ger i stället personalen möjlighet att utvecklas och pröva helt nya saker inom företaget, med samma lön och anställningsvillkor som tidigare. Är det verkligen möjligt?

– Ja, i högsta grad. Vi är ett levande bevis på det, säger Bert-Inge Hogsved, vd och grundare av Hogia-Gruppen.

– Vi sa inte upp någon under krisåren i början av 1990-talet och vi sa inte upp någon när luften gick ur dotcombubblan i början av 2000-talet. Nu sticker vi ut hakan lite och säger att vi inte kommer att säga upp någon nu heller, även om den här krisen kanske blir en större utmaning än tidigare, fortsätter han.

”Det sitter i väggarna”

Bert-Inge Hogsved berättar att han har en bakgrund inom den petrokemiska industrin i Stenungssund. Verksamheten gick ständigt uppåt och det gick inte att säga upp folk. Det ansågs inte juste.

– Den principen tog jag med mig när jag startade Hogia för närmare 30 år sedan. Det sitter nog i väggarna vid det här laget – vi säger inte upp folk. Jag anser att vi har ett långsiktigt ansvar för de människor vi tar in i företaget, fortsätter han.

– Vi är ju ett hundraprocentigt familjeägt företag utan något externt finansiellt ägande. Vi har ingen som flåsar oss i nacken och försöker få ut maximala vinster varje kvartal utan vi kan jobba långsiktigt. Människor är viktiga och har alltid varit viktiga för oss, säger han.

Allting har sin grund i krisen på 1990-talet, då man i stället för att säga upp medarbetare placerade de som var övertaliga i en tillfällig personalpool varifrån de kunde engageras i andra delar av företaget där de behövdes bättre. Innan året var slut var samtliga tillbaka i sina ordinarie arbeten igen.

– I dag har vi en egen resultatenhet som heter Hogia tillväxtservice som gör precis detta. Vi har en projektledare som har till uppgift att identifiera och sälja in uppdrag inom koncernen enligt en specificerad arvodesnivå, berättar Hanne Stolt Wannebo, HR-manager i Hogia.

70 personer på fem år

Sedan starten för fem år sedan har 70 personer passerat Hogia tillväxtservice. Det som började som en modell för att ta hand om övertalig personal har med tiden blivit en källa till personal- och kompetensutveckling inom företaget. Det innebär att anställda inom företaget kan prova på helt nya saker på ett sätt som tidigare inte varit möjligt. I och med att personen i fråga också behåller lön och anställningsvillkor är administrationen minimal. Dessutom menar Bert-Inge Hogsved och Hanne Stolt Wannebo att upplägget främjar entreprenörsandan i företaget.

De säger att det finns så många bra idéer som aldrig annars hade fått se dagens ljus, helt enkelt för att det är för krångligt att testa dem. Och ingen vågar anställa en person för att pröva en osäker idé. På Hogia kan man gå till tillväxtservice och säga: ”Jag skulle behöva en person på halvtid i tre månader för att testa att sälja produkt A till marknad B”. Om det inte fungerar avslutar man, men om det går bra kan man begära mer tid eller anställa.

Långsiktigt arbete

Just nu är man 16 personer inom Hogia tillväxtservice. Alla är uthyrda och det skulle egentligen behövas fler personer för att fylla behovet inom koncernen. Från att ha varit en enhet för övertalig personal, som man mer eller mindre ”hamnade i”, söker sig medarbetarna i dag hit för att testa nya arbetsuppgifter i företaget.

– Egentligen är det inga konstigheter. Det kostar stora pengar att ta in nya medarbetare. När det blir dåliga tider vet vi att vi kommer att behöva dem förr eller senare och då är det skönt att ha dem kvar hos oss. Det handlar om att arbeta långsiktigt och att ta hand om sin personal. Men vi går inte runt i änglavingar hela dagarna för det. Hogia tillväxtservice är en rent affärsmässig sak, en vinn-vinn situation för alla inblandade parter. Det kanske inte passar alla företag, men fler borde pröva detta i stället för att säga upp sin personal så fort det går neråt, säger Bert-Inge Hogsved.

Av: Björn Öberg

 

 

Vi behöver anställa en extra person per timme till lagret. Vi kommer att behöva hans timmar då och då i flera år framåt. Han tycker själv att det här är bra, det passar med hans övriga verksamhet som konstnär. Går det att anställa honom på det här sättet och hur går vi tillväga i så fall?

Det finns ingen anställningsform som kallas timanställning. I praktiken förekommer det ändå rätt ofta att den här typen av kontrakt, skrivna eller oskrivna tecknas på företagen. Enligt LAS finns bara två huvudtyper av anställning: tillsvidare eller i dagligt tal fast anställning, respektive anställning för viss tid eller tidsbegränsad anställning.

Om inget är sagt om tidsbegränsning, gäller som huvudregel att anställningen är tillsvidare. I det här fallet när varaktigheten bedöms som lång ska han i första hand tillsvidareanställas. Hade det rört sig om en kortare period, ett till två år, hade man kunnat använda sig av så kallad allmän visstidsanställning.

Det går även att kombinera de här två formerna och starta med allmän visstidsanställning under två år och därefter övergå till tillsvidareanställning.