HR Sverige-Bloggen

Etikett: kultur

  • Värderingar, inte så enkelt som man kan tro.

    Värderingar, inte så enkelt som man kan tro.

    Enkelt uttryckt brukar man säga att värderingar är vår inre kompass,   en uppsättning regler för hur vi ”bör” handla i givna situationer och vad som är rätt/fel. Men är det så enkelt och vad är egentligen en värdering? Är värderingar en del av vår personlighet eller personlighet något helt annat? Är värderingar verkligen stabila eller är de föränderliga? 

    Behöver du hjälp med ditt värderingsarbete? Hör av dig.

    I vetenskapsvärlden är det framförallt Milton Rokeach man refererar till när man vill yttra sig om värderingar. Rokeach menar att värderingar är relativt stabila över tid, men att det är skilt från personlighet. Personlighet är stabilt över tid (iaf från tidiga 20års åldern och framåt) medan den relativa stabiliteten för värderingar mer har att göra men att vi inte vill eller orkar ändra på våra värderingar. Personligheten ändrar vi inte på även om vi kanske ibland gärna vill :-). Så glöm det där ankaret ni sett på utbildningar genom åren, den bilden är förlegad och inte längre relevant utifrån vad vi idag vet. Bilden av vad en värdering är och hur de påverkar vår vardag är långt mer komplex än så..

    Rokeach beskriver i sin forskning fyra funktioner för värderingar

    1. De är vår generella vägvisare till handlingar, bedömningar, attityder
    2. De fungerar som ett beslutsunderlag i konfliktsituationer och vid beslutsfattande
    3. De ger oss motivation! Något vi tror starkt på motiverar oss och driver oss.
    4. De är en grundpelare för vår självaktning d v s de bidrar till och stärker/stjälper vår självkänsla.

    Några av våra värderingar är ”enkla” att formulera, de är de värderingar som är öppna eller medvetna. Men Rokeach forskning har visat att de flesta av oss har än fler värderingar som är omedvetna eller dolda för oss. Orsaken till att de är omedvetna är antingen att vi aldrig intresserat oss för att utforska våra värderingar alternativt att vi aldrig ställts inför val/beslut som lockar fram de omedvetna värderingarna!

    Våra olika värderingar har också olika intensitet, vissa frågor väcker mer känslor hos oss helt enkelt. Jag tror att vi alla någon gång på ett möte har känt hur pulsen går upp kring en viss fråga och det helt plötsligt inte går att hålla tyst längre, det kan vara så att någon har väckt en värdering hos er då som är så stark att ni inte är beredda att ge avkall på den. Frågan är om du vet själv vilken värdering som triggats??

    Dessutom är det inte sällan så att vi ställs inför dilemmat att olika värderingar ställs mot varandra! Exempelvis  ”Det är viktigt att alla kommer till tals” är en värdering och ”Bli klar i tid” är en annan. Om respektive värdering lyfts för sig håller de flesta med om att de är viktiga och korrekta.Men i en given situation kan de komma att ställas mot varandra. Tiden räcker helt enkelt inte till för att alla ska komma till tals och att vi samtidigt skall bli klara i tid. Nu först kan vi se och förstå hur våra värderingar växlar och att de har olika intensitet! Det är nu det uppstår meningsskiljaktigheter eller konflikter i relationer och grupper.

    Detta är viktigt att förstå, många värderingar delar vi när vi ser dem en och en men när de ställs emot varandra så rangordnar vi dem olika. Häri ligger utvecklingspotentialen och kraften som medarbetare/ledare. Bara att förstå detta är ett stort steg framåt. Nästa steg är att börja reflektera över sina egna värderingar och vad som är viktigt för dig i given situation. Det kan ju faktiskt ändra sig… iaf för mig är det så att ibland är det viktigt att alla kommer till tals medan i andra situationer gör jag avkall på det för att bli klar i tid är viktigare.

    Det är som ledare/medarbetare inte bara viktigt att flytta så många dolda värderingar upp till det öppna, det är också viktigt att lära sig vilka värderingar som är starkast i relation till andra! I grunden handlar det om att göra aktiva och medvetna val, är jag inte tydlig med mig själv hur ska jag då kunna vara tydlig mot andra?

    /Björn

     

    Bild flickr/vlashton

  • Vad driver lojalitet?

    I dagens socialamediesamhälle har varje individ möjlighet att sprida information till en stor publik och har genom detta större makt att påverka omvärldens bild av företag. Det har blivit viktigt att anställda fortsätter vara lojala mot företaget även efter att avtalet bryts. Det är dessutom en vinst för ett företag att behålla sitt humankapital så länge som möjligt. Så vad är det egentligen som driver lojalitet till arbetsgivare? Ligger det i det skrivna avtalet mellan arbetsgivare och arbetstagare (rättigheter och skyldigheter två parter emellan) eller är det något djupare än så – ligger det i kulturen?

    För några veckor sedan var jag i Thailand och av en händelse hamnade jag i en diskussion om anställningsförhållanden med en svensk man som driver ett bungalowställe vid en av stränderna på Phuket. Han berättade att här använder man inga anställningsavtal utan ofta är restaurangerna som ligger längst stränderna familjeföretag där de arbetssökande erbjuds kost och logi samt en minimilön på 300 Baht per dag. Eftersom det inte finns något anställningsavtal finns det heller ingen uppsägningstid (åt något håll) och ett problem för arbetsgivarna är att de anställda ibland inte dyker upp på arbetet från en dag till en annan. Anledningarna till detta varierar men till exempel kan det bero på ett hastigt sjukdomsfall i familjen och eftersom många anställda kommer från andra byar i Thailand eller Burma behöver de resa omgående hem till sin familj.

    Lojaliteten till arbetsgivaren är inte särskilt stark här och det är inte så märkligt eftersom det inte finns några avtalade rättigheter för de anställda. Under vår diskussion frågade jag den svenske arbetsgivaren att om han fick ändra något, vad skulle det vara? Han svarade att han skulle införa två saker: anställningsavtal och lönestege. Anställningsavtal för att kunna införa uppsägningstid och lönestege för att kunna premiera de som presterar bra. Han trodde dock att lojalitet egentligen skapas i kulturen och eftersom samhället delvis är korrumperat finns det ännu ingen grund för lojalitet.

    Enligt Abraham Maslow behöver individer känna trygghet i exempelvis anställning innan man kan känna tillhörighet. Om ett samhälle har tillgodosett trygghet genom lagar och regler, vad är det då som driver lojalitet?

    I Sverige finns ett lojalitetskrav, det krävs av en anställd att vara lojal mot arbetsgivaren. Det innefattar bland annat krav på tystnadsplikt, att ej driva konkurrerande verksamhet och att ge upplysning om viktiga förhållanden i verksamheten. Genom lojalitetskravet kan man ha viss kontroll på att de anställda beter sig på ett lojalitetsenligt sätt eftersom de annars riskerar att förlora jobbet.

    Genom anställningsavtalet införs en konsekvens som är negativ för den anställde om denne bryter avtalet. I gengäld får den anställde ett knippe rättigheter och förmåner från arbetsgivaren. Då skapas en typ av lojalitet som man kan kalla konsekvenslojalitet. Försvinner avtalet, t ex vid uppsägan eller dylikt, så försvinner även lojalitetskravet. Om det däremot finns en kultur där medarbetarna känner lojalitet mot företaget och varumärket, en typ av lojalitet som man kan kalla känslomässig lojalitet, bör den leva kvar även om avtalet bryts.

    I Abraham Maslows teori om behovstrappan är det (förutom kroppsliga behov) individens behov av trygghet, gemenskap, uppskattning och självförverkligande som behöver bli tillfredsställda för att skapa motivation. Kanske är det tillfredsställandet av dessa behov som även driver lojalitet och företag där det finns i kulturens DNA får känslomässigt engagerade anställda.

    Ett exempel på ett företag med en omtalad kultur är Google. Företaget har infört “20-procent regeln”, vilket innebär att anställda får använda 20% av sin arbetstid åt personliga projekt. Det är bland annat detta som gör att företaget är det mest attraktiva för nyutexade studenter, enligt Universums undersökning 2012. Om samhällets utveckling skapar individer som söker självförverkligande behöver också företagen utveckla sin kultur för att få lojala och motiverade anställda.

  • Fin- eller Fulkultur? Norrfjärd reder ut begreppen!

    För ett tag sedan hade en av mina vänner och jag en diskussion om organisationskulturer, och dess positiva och negativa sidor. Jag har själv under en stor del av mitt yrkesverksamma liv arbetat i ideell sektor. Där är kulturen en stor påverkansfaktor för vilken verksamhet som bedrivs, men även hur den bedrivs. Jag har också verkat inom privat sektor, och känt av hur kulturen där i stor grad påverkar arbetssätt och stämningen på arbetsplatsen. Min vän hade liknande erfarenheter som jag, och vi var båda överens om att det finns både för-och nackdelar med en stark organsiationskultur. Jag vågar drista mig att säga att organisationskulturen är en avgörande faktor för om medarbetare trivs i företaget, och vilket resultat de uppnår. Men det är även en viktig vägvisare för åt vilket hålk hela organisationen är på väg.

    Jag tillhör den grupp människor som förordar ett aktivt arbete med organisationskulturen. Som Schein skriver i sin bok Organizational Culture and Leadership så är kulturen något som ständigt förändras, och ledningen utgör en grupp av nyckelpersoner för att kunna påverka kulturens utveckling. Jag tror att en medveten påverkan på denna utveckling är oerhört viktig för både employer branding och extern marknadsföring, men även för organisationens överlevnad.

    Om en organisation kommunicerar sin kultur på ett tydligt sätt är det ett effektivt sätt att attrahera medarbetare och kunder som ställer sig bakom organisationens värderingar. Genom en stark (jag använder stark och tydlig synonymt här) kultur rekryterar man den personal som trivs i, och presterar för organisationens bästa.

    Kulturen är också ett viktig som retain-aktivitet. Har organisationen rekryterat rätt är kulturen verktyget för att skapa en sund personalomsättningstakt. Som exempel kan nämnas att ett belöningssystem som är tydligt kopplat till prestation bör medverka till att de som motiveras av mål- och uppgiftsfokus trivs och stannar.

    Detta med att företag ska lära sig att ta hand om de talanger de rekryterar tror jag är nästa trend vi kommer att få se inom HR-konsultande, men det blogginlägget tar vi en annan gång ;).

    Alltså tycker jag att en stark organisationskultur i stor utsträckning är något positivt. Men kan det också vara något negativt? Ja, jag tror det! Eftersom en kultur ständigt förändras, och det då krävs begränsningar för att styra den, och styra med hjälp av den så tror jag att den också kan vara begränsande för organisationens utveckling och möjlighet att förändra sig. Hur?! Jag ska förklara:

    Om man ska styra med hjälp av kulturen, vilket till exempel Senge lovordar i sin bok The Fifth Discipline (som för övrigt är läsvärd om man också är intresserande av lärande och utveckling på ett högre plan) krävs det att ledningen designar det ”höga tak” som många nämner som positivt i en organisations kultur. Vissa delar av taket ska vara höga, medan andra ska vara så låga att man får ducka under takstolen. Det vill säga, vissa idéer premieras; de som passar in i kulturen och organisationens målsättning lyfts fram, medan andra, alternativa förslag, som kanske hamnar utanför lådan riskerar att nockas av den låga takstolen och falla platt.

    Jag tror att svårigheten med en stark organisationskultur är att den sluter sig om organisationen i ett fast grepp. Det krävs både mod och pondus att våga öppna upp för nya idéer, som inte riktigt var tänkta passa in. En stark organisationskultur riskerar att hindra människorna i organisationen att bidra till dess utveckling, och då tror jag att även förlorar greppet om kulturen som styrmedel. Jag säger inte att man ska bejaka alla nya förslag som så att säga är lite vid sidan av kanalen, för att använda en metafor ur en känd svensk film, men jag tror det extremt viktigt att utvärdera dem, och dra nytta av dem för att möta en föränderlig marknad, och inte bara vara ”good”, men att bli ”great”, som Jim Collins uttrycker det.

    Det är alltså både fint och bra med en stark organisationskultur, men ju starkare, desto närmare gränsen till att bli ful och begränsande. Det är en balansakt det! Lyckas man finns det stora chanser att nå toppen, men misslyckas man riskerar man både medarbetare, rykte och överlevnad…

    Hur skapar man då en kultur som främjar prestation och skapar motivatorer samtidigt som  den bidrar till ett sunt och lustfyllt arbetsklimat? Ja, det tar vi när jag har gått i pension tror jag.

  • Dagens kom-ihåg lapp

    För att en organisation, en grupp eller ett företag ska kunna fungera optimalt och vara så effektivt som möjligt krävs det ganska mycket. Det är i alla fall det vi får lära oss på universitetet. Rätt pusselbitar måste falla på plats för att önskad effekt ska uppnås. Det är många saker jag lärt mig om företagets funktion i en utav alla åhörarsalar på Lunds Universitet men minst lika många har jag lärt mig under mitt sommarvikariat. Jag tänkte sätta ihop en mycket kort och koncis kom ihåg- lapp.

    1) Kommunikation. 
    Det kanske viktigaste elementet för ett väl fungerande företag. Det är inte för intet som det sägs att kommunikation är A och O. Genom att kommunicera rätt budskap till rätt personer. Jag har under sex veckor jobbat på ett litet företag med god intern kommunikation. Där alla pratar med alla och alla vet vad som är på g.

    2) Var expert på det du gör men låt andra ta del av det. 
    Det vill säga, gör dig inte mer oumbärlig än du måste. Ett företag blir sårbart om det bara finns en person som kan göra en viss uppgift. Det är inte bra åt något håll. Jag har under mina sex veckor lärt mig många fler uppgifter än vad som var menat från första början. Dessvärre så verkar det inte vara normal praxis. Denna del i kedjan hänger ihop med kommunikationselementet. Genom att ha en bra intern kommunikation och lära av varandra istället för att se om sitt revir kan synergieffekter uppnås.

    3) Ha jäkligt kul på jobbet.
    Jag har aldrig trott på idén att man blir mer effektiv genom att vara instängd på sitt kontor utan kontakt med omvärlden. Att kunna ta pauser, prata om något helt annat för att sedan fokusera igen är något jag bara ser som positivt. Ekvationen är inte så svår egentligen, trivs man på jobbet så kommer resultaten följa därefter. Den sociala biten är enligt mig av en oerhörd vikt och den bör inte enbart förläggas till fikarummet.

     

    Genom att anamma dessa tre tror jag att företaget kan skapa goda grunder för en väl fungerande, effektiv och rolig organisation. Och vem vill inte vara del av en sådan?