HR Sverige-Bloggen

Författare: Matilda Sigfridsson

  • Säg din åsikt och riskera jobbet

    – är det förenligt med våra demokratiska rättigheter i Sverige?

    focusin' mind
    miuenski / People Photos / CC BY-NC-SA

    Vågar du säga vad du egentligen tycker eller väljer du att hålla tyst eftersom du inte vill riskera att chefen ska tycka att du är obekväm? Vad händer med ditt civilkurage när du kliver in genom dörren till din arbetsplats? Skulle du riskera att hamna i dålig dager hos chefen för en kollegas skull eller väljer du att hålla tyst?

    Jag läste ett intressant blogginlägg av Kaj Stenman som heter “Don´t think outside your boss!” (HR-bloggen 3 oktober 2012). Där skriver han om hur märkligt det är att människor kan förlora jobbet på grund av sina åsikter i dagens Sverige. Att en arbetsplats kan vara så pass odemokratisk när vi lever i ett land som har varit demokratiskt under en relativt lång tid. Han refererar till en intervju i P1 där Lennart Lundqvist som är professor i statsvetenskap hävdar att det inte finns några demokratiska arbetsplatser i Sverige. Lennart Lundqvist radar upp exempel efter exempel på hur allmänt tyckande har resulterat i att personen varit tvungen att lämna arbetsplatsen.

    Ren demokrati på ett företag skulle naturligtvis inte fungera. Tanken att man skulle rösta eller finna konsensus vid varje beslut är rent löjeväckande. Det måste vara tydligt vem/vilka som tar besluten och olika nivåer för beslutsfattande måste vara etablerade på ett effektivt företag. Vad som däremot är intressant är att demokratiska rättigheter som till exempel yttrandefrihet och åsiktsfrihet som vi i det svenska samhället ofta tar för givet idag, helt plötsligt kan sluta gälla så fort man kliver in till det företag där man är anställd. Du kan alltså förlora ditt arbete om du är för öppen med dina åsikter och då är det kanske bäst att “go with the flow”, även om det ibland knyter sig i magen.

    Lundaforskarna Mats Alvesson och André Spicer har nyligen publicerat en ny teori som de kallar “Funktionell dumhet”. Teorin har väckt uppseende internationellt och en artikel om teorin har publicerats i Journal of Management Studies. De menar att “kollektiv dumhet”, som oftast beskrivs som farlig, faktiskt kan vara nödvändig för att stora företag överhuvudtaget ska fungera. Den senaste finansiella krisen visar hur långt det kan gå om människor inte ifrågasätter men Mats Alvesson och André Spicer visar med sin forskning att kortsiktig konsensus och frånvaro av oroväckande frågor faktiskt kan bidra till harmoni och produktivitet i ett företag.

    “– Den är ett dubbeleggat svärd. Funktionell för att den gör att folk entusiastiskt koncentrerar sig på uppgiften. Dum för att den kan medföra risker och problem när folk inte kritiskt frågar sig vad man själv och organisationen egentligen håller på med, säger Mats Alvesson i ett pressmeddelande och konstaterar att fel använd, för utbredd eller under för lång period kan samma dumhet bli organisationens fall.” (SVD 3 feb 2013)

    Om man ska tro på teorin “Funktionell dumhet”, verkar det som om vi helt enkelt finner oss i de omständigheter som vi hamnar i och att vi förmodligen tycker att det är ganska bekvämt att inte ifrågasätta utan att följa strömmen mot konsensus. Det ligger kanske i människans natur att inte vilja sticka ut eller ifrågasätta och det finns mängder av studier på detta inte minst efter de fruktansvärda händelserna under Nazityskland. Om inte individen själv klarar av att stå upp för dessa rättigheter så är det mycket viktigt att kulturen på arbetsplatsen är tillåtande för oliktänkande.

    Det måste vara fel att en person kan förlora sitt arbete på grund av att ha yttrat sin åsikt. Det kan inte vara gynnsamt för varken individ eller företag att de som har makt över anställningen också bestämmer vilka tankar eller åsikter som är rätt eller fel. En chef måste självklart ha rätt att besluta och lägga kartan för hur man ska arbeta och vilka frågor man ska fokusera på. Men, om chefen eller någon annan med makt (informella ledare exempelvis) sätter standarden på arbetsplatsen eller i teamet utifrån sina egna individuella värderingar för vilka åsikter som är godkända eller inte, då är man ute på djupt vatten. Sådana grundläggande värderingar måste finnas väl förankrat i företagskulturen och de bör vara tydligt kommunicerade till organisationen.

    Viss “dumhet” behövs säkert som smörjmedel för att företag ska vara effektiva, men Mats Alvesson och André Spicer skriver att det är viktigt att ledningen vet var gränsen går. Ett riktigt effektivt företag borde noggrant gå igenom var gränsen för funktionell dumhet går och ha väl förankrade värderingar i företagskulturen. På det sättet tror jag att man kan skapa en gynnsam arbetsplats för individer och samtidigt ett företag där innovation och nytänkande välkomnas – och det är väl om något en win-win situation.

  • Vad driver lojalitet?

    I dagens socialamediesamhälle har varje individ möjlighet att sprida information till en stor publik och har genom detta större makt att påverka omvärldens bild av företag. Det har blivit viktigt att anställda fortsätter vara lojala mot företaget även efter att avtalet bryts. Det är dessutom en vinst för ett företag att behålla sitt humankapital så länge som möjligt. Så vad är det egentligen som driver lojalitet till arbetsgivare? Ligger det i det skrivna avtalet mellan arbetsgivare och arbetstagare (rättigheter och skyldigheter två parter emellan) eller är det något djupare än så – ligger det i kulturen?

    För några veckor sedan var jag i Thailand och av en händelse hamnade jag i en diskussion om anställningsförhållanden med en svensk man som driver ett bungalowställe vid en av stränderna på Phuket. Han berättade att här använder man inga anställningsavtal utan ofta är restaurangerna som ligger längst stränderna familjeföretag där de arbetssökande erbjuds kost och logi samt en minimilön på 300 Baht per dag. Eftersom det inte finns något anställningsavtal finns det heller ingen uppsägningstid (åt något håll) och ett problem för arbetsgivarna är att de anställda ibland inte dyker upp på arbetet från en dag till en annan. Anledningarna till detta varierar men till exempel kan det bero på ett hastigt sjukdomsfall i familjen och eftersom många anställda kommer från andra byar i Thailand eller Burma behöver de resa omgående hem till sin familj.

    Lojaliteten till arbetsgivaren är inte särskilt stark här och det är inte så märkligt eftersom det inte finns några avtalade rättigheter för de anställda. Under vår diskussion frågade jag den svenske arbetsgivaren att om han fick ändra något, vad skulle det vara? Han svarade att han skulle införa två saker: anställningsavtal och lönestege. Anställningsavtal för att kunna införa uppsägningstid och lönestege för att kunna premiera de som presterar bra. Han trodde dock att lojalitet egentligen skapas i kulturen och eftersom samhället delvis är korrumperat finns det ännu ingen grund för lojalitet.

    Enligt Abraham Maslow behöver individer känna trygghet i exempelvis anställning innan man kan känna tillhörighet. Om ett samhälle har tillgodosett trygghet genom lagar och regler, vad är det då som driver lojalitet?

    I Sverige finns ett lojalitetskrav, det krävs av en anställd att vara lojal mot arbetsgivaren. Det innefattar bland annat krav på tystnadsplikt, att ej driva konkurrerande verksamhet och att ge upplysning om viktiga förhållanden i verksamheten. Genom lojalitetskravet kan man ha viss kontroll på att de anställda beter sig på ett lojalitetsenligt sätt eftersom de annars riskerar att förlora jobbet.

    Genom anställningsavtalet införs en konsekvens som är negativ för den anställde om denne bryter avtalet. I gengäld får den anställde ett knippe rättigheter och förmåner från arbetsgivaren. Då skapas en typ av lojalitet som man kan kalla konsekvenslojalitet. Försvinner avtalet, t ex vid uppsägan eller dylikt, så försvinner även lojalitetskravet. Om det däremot finns en kultur där medarbetarna känner lojalitet mot företaget och varumärket, en typ av lojalitet som man kan kalla känslomässig lojalitet, bör den leva kvar även om avtalet bryts.

    I Abraham Maslows teori om behovstrappan är det (förutom kroppsliga behov) individens behov av trygghet, gemenskap, uppskattning och självförverkligande som behöver bli tillfredsställda för att skapa motivation. Kanske är det tillfredsställandet av dessa behov som även driver lojalitet och företag där det finns i kulturens DNA får känslomässigt engagerade anställda.

    Ett exempel på ett företag med en omtalad kultur är Google. Företaget har infört “20-procent regeln”, vilket innebär att anställda får använda 20% av sin arbetstid åt personliga projekt. Det är bland annat detta som gör att företaget är det mest attraktiva för nyutexade studenter, enligt Universums undersökning 2012. Om samhällets utveckling skapar individer som söker självförverkligande behöver också företagen utveckla sin kultur för att få lojala och motiverade anställda.