HR Sverige-Bloggen

  • Tekniken förändrar chefsrollen

    Tekniken förändrar chefsrollen

    Det strategiska personalarbetet flyttar sakta ut i chefslinjen tack vare den tekniska utvecklingen i form av olika systemstöd.

    – Nu kan cheferna själva gå in i systemet, göra analyser och fatta strategiska beslut, säger Helena Eriksson, personaldirektör på Löfbergs Lila.

     Har jag som chef rätt kompetens på mina medarbetare? Behöver jag mer resurser och hur ser min kompetensförsörjning ut på sikt när det gäller en viss personalkategori? Många delegerar fortfarande dessa frågor till personalavdelningen, men en förändring är på gång. Tekniken finns för att cheferna ska kunna sköta det strategiska personalarbetet. Nu gäller det bara för HR att driva på utvecklingen och stötta cheferna i deras nya roll.

    På Aditro HRM, som hjälper företag och organisationer att effektivisera sina HR-processer, har man byggt systemstöd för HR sedan mitten av 1990-talet.

    – Då fungerade lönesystemet som det enda stödet och det tyckte vi var fel. Vår utgångspunkt var att bygga ett system som kunde hjälpa i första hand specialisterna på HR-administrationen, säger Thomas Eklund på Aditro där han arbetar med stora privata kunder.

    I dag är systemet omarbetat flera gånger för att möta kundernas krav på effektivitet och verksamhetsanpassning, men också för att tekniken möjliggör bättre och mera tillgängliga lösningar.

    – Det viktigaste är att effektivisera kärnverksamheten i företaget eller organisationen och för det krävs alltid adekvata och aktuella uppgifter i datorn. För 10–15 år sedan när lönesystemet styrde blev uppgifterna snabbt gamla. I dag måste du få nyckeltal direkt presenterade på din skärm utifrån din roll så att du kan fatta rätt beslut, säger han.

    Viktigt att jämföra

    Men det räcker inte med en chefsportal från vilken chefen kan plocka sina nyckeltal när han eller hon vill. Thomas Eklund menar att det strategiska HR-arbetet ligger i att kunna jämföra data och att chefen har tillgång till rätt beslutsunderlag vid behov.

    – Många företag jag jobbar med lägger ut de nyckeltal man vill att cheferna ska styras efter i slutet av månaden. Då vet man inför ett ledningsgruppsmöte att man jämför avdelning A och B mot samma tal. Därefter kan man ta strategiska beslut, säger Thomas Eklund.

    Men fortfarande behövs HR-avdelningen för att ge anpassade systemlösningar, struktur och rådgivning och det blir än viktigare att de kan verksamheten.

    HR mer strategiskt

    – HR har en mycket mer strategisk roll i dag än för tio år sedan, den är mer övergripande och de måste se till helheten. En viktig uppgift är att ge cheferna instruktioner så att exempelvis mätperiod och begrepp blir desamma mellan avdelningarna, säger Thomas Eklund.

    – Det har varit en stor grej för företag att de kunnat decentralisera de transaktionstunga bitarna ut i linjen, men det räcker inte. Man måste också se till att man jämför äpplen med äpplen för att verkligen kunna fatta rätt beslut, fortsätter han.

    På det familjeägda företaget Löfbergs Lila, som producerar kaffe, påbörjades installationen av Aditros personalsystem för ett år sedan.

    Anledningen till att de köpte systemet efter många års funderande var tuff konkurrens på marknaden samt ökade certifieringskrav. Krav som säger att företaget måste veta vilken kompetens de anställda har och vilken kompetensutveckling som krävs.

    De 26 cheferna, med allt från en till 25 underställda, har nu tillgång till alla uppgifter som rör underställd personal, allt från lön och övriga anställningsuppgifter till vilken kompetens de har.

    – Jag har i flera år påtalat behovet av systemstöd för att skapa kompetensmatriser och utbildningsplaner. Det krävs av ett kvalitetsledningssystem, säger Eva Eriksson som är kvalitetschef.

    Hon fungerar även som internrevisor och har sett hur cheferna tidigare har arbetat med att försöka sammanställa sina medarbetares kompetens i Excelark.

    Mindre service

    Helena Eriksson som är personaldirektör är också nöjd med att man har personalsystemet på plats. Hon tycker dessutom att personalavdelningen har kommit i nytt fokus, att det har blivit tydligare vad de jobbar med.

    – Vi kommer att stötta cheferna på ett annat sätt nu. Servicefunktionen blir mindre uttalad och vi kan ägna mer tid åt det som är svårt i chefsrollen som till exempel arbetsrätt och rehabiliteringsfrågor, säger hon.

    – Nu behöver inte cheferna gå till oss och be om information. Nu kan de själva gå in i systemet, göra analyser och fatta strategiska beslut, fortsätter hon.

    Responsen från cheferna är positiv och under hela processen har personalavdelningen varit noga med att ha med sig facket. Speciellt viktigt har detta varit med tanke på att alla medarbetare ska lägga in sin egen kompetens i systemet och att man som arbetsgivare vill att detta ska uppfattas som positivt.

    – Jag ser inga risker med systemet, tvärtom blir det mycket lättare nu när vi har all kompetensutveckling samlad på ett ställe, säger Birgitta von Wendt som sitter med i Unionens styrelse.

    Johan Sundgren är Livsmedelsarbetareförbundets ordförande och han håller med. Det som han ser som en stor fördel med systemet är också att det blir lättare med arbetsrotation när medarbetarnas kompetens blir mer överskådlig.

    Foto: CC-BY flickr/David.Asch

     

     

  • Sätter värdegrunden på spel

    Sätter värdegrunden på spel

    Sedan Dynamate blev ett helägt dotterbolag till Scania 2001, och därmed började verka på en öppen marknad, har företaget arbetat för att få en egen profil och värdegrund.

    – Vi ville veta vad vi skulle stå för både inåt och utåt, säger personalchefen Urban Freberg.

    Till hjälp har de haft ett förändringsspel.

    I den stora produktionshallen på Scanias industriområde i Södertälje arbetar robotar fram bland annat vevaxlar och motorblock till lastbilsmotorerna. Det är rent och snyggt, de färdiga delarna står prydligt staplade längs väggarna. Om en robot skulle gå sönder, eller om det är något annat som måste underhållas är det Dynamates medarbetare som rycker in.

    När Dynamate bolagiserades 2001, och därmed blev ett helägt dotterbolag till Scania, var anledningen att de skulle fokusera på sin egen verksamhet och erbjuda sina underhållstjänster till fler än den stora lastbilstillverkaren. De 1400 medarbetarna, som de allra flesta är män med en medelålder på 42 år, finns utspridda på tio platser i landet.

    – Ett motiv till varför vi blev ett eget bolag var att vi behövde fler kunder för att orka hålla i utvecklingen och säkra kompetensen gentemot Scania, säger Urban Freberg, personalchef på Dynamate.

    Men affärsmässigheten i det nya bolaget var inte den bästa och ledningen såg snart att något måste göras för att företaget skulle få en egen profil med tydliga värderingar.

     Många misstänksamma

    Annika Castwall, som då var konsult, anlitades för att genom intervjuer med cirka 80 medarbetare ta reda på vilka värderingar som fanns. Resultatet av intervjuerna mynnade ut i ett förändringsspel om gemensamma värderingar, anpassat till Dynamate, som Annika Castwall har varit med och utvecklat i företaget Kitlab där hon arbetar i dag.

    Två och ett halvt år senare har Dynamates ledningsgrupp, alla chefer och nästan alla medarbetare gått igenom spelet som fungerar som ett sällskapspel, många har spelat det flera gånger. I början var det många som var misstänksamma mot att spela ett spel om värderingar, men den misstänksamheten lade sig snart.

    – Själv har jag kört spelet säkert 50 gånger och det är lika kul fortfarande, säger Urban Freberg som berättar att spelet har blivit ett naturligt inslag på flera håll i organisationen. 30 spelpaket köptes in som används om och om igen och i höstas kompletterades spelet med 40 frågor om affärsmässighet.

    Urban Freberg tycker att spelet är ett enkelt och effektivt verktyg.

    – Dessutom är det ett billigt sätt att arbeta fram våra värderingar jämfört med att hyra in en konsult. Vi gör ju jobbet själva och är väldigt nöjda med det, säger han.

    En spellåda kostar knappt 3 000 kronor.

     Alla tar ställning

    En lagom stor spelgrupp består av sju åtta personer. Inför varje spelomgång utses en spelledare som ser till att alla kommer till tals. Det är också spelledaren som drar korten med påståenden, till exempel ”Jag tycker att kundens prioriteringar går före våra”, ”Vi passar tiden” eller ”Ingen är klar förrän gruppen är klar”. Alla runt bordet ska då snabbt ta ställning till vad de tycker genom att visa upp ett kort där det står ”Ja, så här vill vi ha det” eller ”Nej, så här vill vi inte ha det”.

    – Här är det viktigt att först gå på magkänslan. Sedan följer diskussioner där tanken är att komma till samförstånd. I början var diskussionerna heta, men ju fler gånger man har spelat desto mer överens är alla, säger Urban Freberg.

    Nästa steg i spelet är att diskutera hur det faktiskt förhåller sig. Då ser gruppen snabbt gapet mellan hur de vill ha det och hur det är och kan därmed börja fundera på aktiviteter för att förbättra sitt arbete i linje med företaget värderingar.

    Han tycker att värderingsarbetet är ett stort lyft för företaget och han är säker på att medarbetarna inte hade fått så bra diskussioner om de inte hade haft spelverktyget. Värderingarna genomsyrar nu även rekryteringsarbetet, introduktionsutbildningen och mallen för utvecklingssamtal. Medarbetarenkäten är också designad efter värderingarna för att kunna mäta vad medarbetarna tycker år från år.

    – De flesta företag har lika bra produkter och tjänster i dag. Skillnaden ligger i beteendet, hur medarbetarna agerar. Tekniken finns, den hårda kompetensen, nu gäller det att jobba med de mjuka frågorna för att lyckas i konkurrensen, säger Urban Freberg.

     

     

  • VD:s personliga varumärke viktigt för företagets framgång

    VD:s personliga varumärke viktigt för företagets framgång

    I undersökning som publicerats av Eupreras och den internationella kommunikationsbyrån Ketchum, framgår bland annat att nio av tio tillfrågade kommunikationschefer runtom i Europa anser att vd:s personliga varumärke har stor betydelse för hur framgångsrikt ett företag är.

    – En vd kan både hjälpa och stjälpa en organisations varumärke. I många avseenden har vd:ns personliga varumärke blivit en förenkling av hela organisationens varumärke, säger Ansgar Zerfass, professor vid Leipzigs universitet och ny ordförande i Euprera.

    Av studien framkom bland annat följande:

    • 93,1 procent av de tillfrågade kommunikationscheferna anser att deras vd:s kommunikativa förmåga i små grupper är en viktig faktor för hur framgångsrik organisationen är
    • 92,2 procent anser att deras vd:s kommunikativa förmåga när det gäller att möta media och en stor publik är en viktig faktor för hur framgångsrik organisationen är
    • 90,5 procent anser att deras vd:s personliga varumärke spelar in när det kommer till hur framgångsrik organisationen är
    • 81,7 procent anser att deras vd:s kunskaper i strategisk kommunikation är en viktig faktor för hur framgångsrik organisationen är

    – Vd:n på ett företag både artikulerar och symboliserar vad deras organisationer är och står för. Kort kan man säga att vd:n förenklar den komplexitet som finns i ett företag genom att tillföra liv i varumärket. Vi lever i en tid där allmänheten letar efter sätt att identifiera varumärket med riktiga människor. Företagsledare, som enkelt kan tilldelas rollen som antingen hjälte eller skurk, ligger i spetsen för denna förändring, säger Dejan Verčič, professor vid Ljubljanas universitet och en av forskarna i det internationella forskarlaget.

    David Gallagher, VD för Ketchum Europa menar att tiden då företagsledningen var osynlig är borta. Idag är allmänheten intresserad av de individer som finns bakom och leder företagen. De är intresserade av vd:arnas personligheter, företagets själ.

    För mig som gammal pr-konsult är det här egentligen inget nytt, vi har alltid vetat att företagen behöver personifieras för att nå ut. Vi får som bekant inte förtroende för företag, vi får förtroende för människor. Men varför inte multiplicera effekten genom att låta fler eller kanske alla medarbetare få utveckla och lyfta fram sina personliga varumärken – snacka om winwin för både individ och organisation!

     

  • Så upphandlar du ett HR-system

    Så upphandlar du ett HR-system

    – Det räcker inte att bara titta på funktioner när man skall upphandla ett nytt HR-system, säger Bertil Ågren på HerbertNathan & Co. Det gäller att skaffa sig en komplett bild genom att väga in kriterier som leveransförmåga, totalkostnad, teknisk plattform och leverantörens utvecklingsförmåga också.

    HerbertNathan & Co presenterades i en rapport om IT-system 2012. Denna gång har man valt att fokusera på marknaden för HR-systemen i Sverige.

    I rapporten ”HR-system i Sverige” presenteras totalt 16 leverantörers system med fokus på hur dessa HR-system skiljer sig från varandra funktionellt, vad en investering i HR-system kostar och vad man ska tänka på vid upphandling av HR-system.

    – HR-systemen har levt lite undanskymt i många företag, säger Bertil Ågren på HerbertNathan & Co. Men nu ser vi att fler och fler företag ser över sitt IT-stöd för HR-processerna.

    Bakgrunden är enkel; privata företag och offentliga myndigheter måste så långt som möjligt finna och matcha ”rätt” kompetens mot varje enskild uppgift på arbetsplatsen och kunna stödja med ett effektivt arbetsflöde och moderna IT-stöd. Då blir ett kompetent HR-system viktigt. Men problemet är vilket HR-system man ska välja?

    I konkurrens med de nya HR-systemen finns dels de som ingår som en integrerad del i ett större affärssystem och dels de som har sitt ursprung i ett lönesystem. Merparten av de större leverantörerna av lönesystem har också utvecklat moduler för HR-processerna.

    På den svenska marknaden finns både lokala och internationella systemaktörer. Betydelsen av system utvecklade i Sverige blir mindre, då processerna kan standardiseras och systemet levereras som en SaaS-tjänst. Nu gäller det att titta på funktioner i relation till pris per månad. Det är ett nytt sätt att tänka!

    Webben som gränssnitt är på god väg att bli standard bland alla leverantörer. Då företagen lägger ut mer och mer av uppgifterna på de anställda via självservice, måste HR-systemet fungera lika enkelt som din banks webbsida säger Bertil Ågren.

     

     

     

  • Sociala medier & HR – 2015 edition

    Sociala medier & HR – 2015 edition

    Tiden går fort när man har roligt och roligt har jag haft den fina förmånen att få ha! För lite drygt två år sedan skrev jag ihop en guide kring vad sociala medier är och hur det kan användas vid rekrytering. En serie i tre delar (Del 1, del 2 och del 3) och som senare kompletterades med en guide hur man annonserar på Facebook. En uppskattad serie som jag fortfarande får mail om så här två år senare vilket såklart är roligt! Det här ett ämne jag brinner för sedan länge och dessutom arbetar med till vardags, om än i något mindre omfattning än tidigare.

    Eftersom två år i sociala medie-sammanhang är en hel ocean av tid har det förstås hänt både ett och annat när det kommer till sociala medier och rekrytering. Därför tycker jag det är på sin plats med en uppdatering av hur man kan tänka kring sin sociala medie-närvaro som rekryterare och/eller HR. Det blir både strategiskt och praktiskt med utgångspunkt kring min samlade erfarenhet och de kollegor jag har runt om i världen som arbetar på ett liknande sätt. För första gången tänker jag också försöka samla ihop alla blogginlägg och publicera som en e-bok. Låter bra? Då kör vi.

    Sociala medier är dött – länge leve sociala medier.

    Här är ett statement som ni kan citera mig på: Sociala medier är dött. Inte för att det inte är viktigt längre utan för att termen som sådan är död. Sociala medier är inte specifikt sociala medier längre, i alla fall inte på det sätt som det var då vi började skriva om det här i 2010. När det var något som ”skulle erövras” eller något ”vi skulle röra oss mot”. Vi är i nu i ett stadie där jag vågar hävda att sociala medier bara är. Förvisso är vi fortfarande efter men diskussionen om det här är ”något att hänga på” eller inte anser jag vi har lämnat. Sociala medier finns och är en stor del av människors vardag. Det har och kommer fortsatt spela en stor roll på hur våra organisationer utvecklas. Jag utvecklade det här resonemanget i HR Podden förra året. Men att medarbetare nu anonymt kan betygsätta ledningen, att i princip alla har en dikatafon i fickan och enkelt kan nå en journalist på Aftonbladet får konsekvenser för HR. Vi behöver steppa upp, behöver vara på tårna och se till att våra organisationer gör rätt saker.  Så att sociala medier finns står klart, men vi pratar inte om dem som något nytt längre.

    Start with why.

    Simon Sinek har fortfarande rätt. Starta med varför. Varför sociala medier? Allt för många arbetsgivare har de senaste åren kastat sig ut på sociala medier mer eller mindre handlöst utan att fråga sig varför eller med ett klart definierat mål. Jag vet inte hur många mail eller diskussioner jag haft som startat med ”Vi måste vara på sociala medier! Hur gör vi?” och när motfrågan om varför ställs har svaret ofta varit ”Därför!”. Det är fel svar.

    Missförstå mig rätt här och det är kanske måhända en smula motsägelsefullt mot inledningen ovan men. Jag tycker sociala medier är bra och att de flesta företag bör vara närvarande där men har man inte syftet klart för sig varför man gör något blir det sällan bra, som med så mycket annat i livet. Ett tydligt varför som motiveras av en drivkraft behövs.

    Vad svaret på frågan om varför är kan bara du eller din organisation svara på. Kanske vill ni vara där därför att man ser att er målgrupp rör sig på sociala medier och ni vill nå den för att berätta om hur det är att arbeta hos er. Eller så kanske ni vill kommunicera med era anställda via sociala medier? Eller så vill ni bara passivt bevaka utvecklingen? Oavsett anledning – varför är den grundläggande frågan. Kasta er inte huvudstupa ut bara för att ni har hört eller läst något på en blogg (även om bloggen är jättebra) att man ska vara på sociala medier utan ställ upp ett klart och tydligt varför. Det skänker klarhet och ger en vision om vad ni vill uppnå med er närvaro på sociala medier och ger också olika ingångar till sociala medier.

    The målgruppsanalys

    Om ni kan svara på frågan varför ni som HR-avdelning ska vara på sociala medier så stöter vi raskt på nästa fråga – vilka är det ni vill nå? Här fintar många bort sig också och jag har fått mer än ett mail genom åren som förklarar att ”Det här med sociala medier inte alls fungerar för det är ingen som söker på de annonser vi lägger upp.” I 9 fall av 10 skulle jag säga att det beror på att man inte gjort sin målgruppsanalys. Jag skulle påstå att det här inte är en traditionell HR-uppgift utan snarare något som säkerligen er marknadsavdelning har gjort tidigare och (förhoppningsvis) även har gjort på sociala medier när det gäller er produkt eller tjänster. Att involvera dem i arbetet kring det här är därför troligtvis ingen dålig idé. (Och är det en bra marknadsavdelning kommer deras första fråga vara ”Varför vill ni göra det här?” så se till att ha svar på det.)

    Vill man göra en enkel målgruppsanalys är det inte rocket sciences. Det handlar helt enkelt att först tänka igenom vilka ni vill nå och sedan tänka ut var dessa befinner sig. I den här fasen kan man mycket väl inse att sociala medier inte är rätt kanal för den målgrupp man tänker nå ut till. Kanske är det istället så att de man försöker nå nås bättre via nischade forum (som HR Sverige), genom att vara närvarande på en mässa eller genom annan valfri kanal som inte är sociala medier. Jag tycker att det är allt för sällan man ser företag som ska rekrytera verkligen tänka igenom den här fasen och jag tror vi på HR slentrianmässigt lägger ut annonsen på de kanaler vi är vana att lägga ut den utan att vare sig tänka igenom om det är rätt kanal eller senare utvärdera kanalen.

    Här kan vi utan tvekan bli bättre.

    Nu förutsätter den här serien att vi tror att folk finns på sociala medier och jag tycker att vi ser ett skifte i hur man tänker kring tillexempel platsannonsering på Facebook. När förra serien skrevs var det ännu kraftigt ifrågasatt medan det idag är relativt vanligt att vi både pratar om det men också att det dyker upp annonser i mitt eget flöde.

    Men för den skeptiske så kommer här lite övergripande siffror som kan vara bra att ha i bakhuvudet när det kommer till hur det sociala medie-landskapet ser ut i Sverige.

    Att prata med bönder på böndersvis.

    När ni har klart målgruppen för er behöver ni funderar på hur ni ska kommunicera med målgruppen. Ska ni anställa en VD behöver ni troligtvis kommunicera på ett sätt, ska ni anställa en backend dataingenjör på ett annat. Här gäller det att ni gjort er målgruppsanalys så ni kan anpassa er kommunikation på rätt sätt. ”Men vi pratar inte si eller så på företaget! Blir det inte falsk marknadsföring?!” Nej det är möjligt att ni inte gör det men i den här fasen gäller det att attrahera och informera de du vill anställa. Givetvis ska du inte gå totat bananas och börja kommunicera på ett helt främmande sätt och på ett sätt som helt bryter mot vilka ni är men att tänka igenom bildval och tonalitet och se till att de ligger i linje med målgrupp och varumärke är inte så svårt men ändå ett misstag jag ser många organisationer göra på sociala medier.

    Tänk igenom både en, två och tre gånger hur ditt budskap kommer att uppfattas och ta hjälp! Låt kollegor läsa igenom det om du känner dig osäker. Men framförallt, tänk på hur du formulerar dig. Corporate Bullshit går bort på sociala medier och genomskådas allt för lätt. ”Jobba på ett innovativt och spännande företag.” kanske låter fräckt i dina ögon men vilka bolag ser inte sig själva som spännande eller för den delen innovativa? Fokusera på att vara ärlig och härlig istället och lyft fram det som är gött (sagt på göteborgska) med er arbetsplats. Låt oss en gång för alla begrava all bullshit i platsannonser, deal? Bra.

    Location, location, location.

    Om du har sålt en bostad någon gång vet du att mäklare brukar tjata sig blå om läget dit och läget hit. Sociala mediers motsvarighet är plattform hit och plattform dit. Möjligtvis skulle man kunna fundera på det här direkt efter att man funderat på vilken målgrupp man vill nå men jag gillar att först skriva mitt budskap. Det ger mig ännu mer en hint om var jag ska publicera för att nå ut på bästa sätt.

    I det här läget vet du förhoppningsvis precis vilken din målgrupp är och vilket ditt budskap är. Dags nu att välja plattform, det vill säga vilket social medium du ska använda, för att nå ut med ditt budskap. För att valet ska bli något lättare har jag sammanställt en lathund nedan som ger en relativ översikt över demografin i Sverige för respektive nätverk. Det är inte en 100% sammanställning utan är mer tänkt som en fingervisning. Jag har valt ”The Big Four”; Facebook, LinkedIn, Instagram och Twitter. Jag vet att det finns fler och jag kommer ägna den sista delen av den här serien till andra nätverk men i rimlighetensnamn har jag valt att begränsa den här sammanställningen till dessa fyra. Min gissning och spaning är att det här på något av dessa fyra nätverk det är du kommer landa med din kommunikation.

     

    Medium Svenska användare Dagliga svenska användare
    Facebook 5,4- 5,9 miljoner  ca 4,1 miljoner
    LinkedIn 2 – 2,3 miljoner  –
    Twitter 641 746  ca 66 000
    Instagram 2,4 miljoner ca 2 miljoner

     

    Sociala medier är mer än jobbannonser

    Innan vi går vidare vill jag bara understryka en sak – sociala medier är mer än jobbannonser. Att leta personal är förvisso en lättplockad frukt och vi kommer fokusera en del på det i guider framöver men jag vill verkligen poängtera att sociala medier kan och böra vara så mycket mer.

    Några exempel? Från min egen vardag vill jag lyfta #LifeAtSpotify – ett sätt att låta medarbetarna representera oss i sociala medier. Att visa hur det är att jobba hos oss och också visa vilka det är som arbetar hos oss. Samtidigt blir det ett internt kommunikationsverktyg där vi som globalt företag kan få en insikt hur våra kollegor på andra sidan världen har det på ett enkelt och smidigt sätt. Från början tänkt precis som det, ett internt projekt på en extern plattform.

    Flera företag använder Facebook som ett verktyg för intern kommunikation med tanken att varför gå över ån efter vatten? Om våra medarbetare redan finns där – varför ska vi då köpa in ett externt system för kommunikation? Läs gärna den här studien som förvisso har ett par år på nacken men som täcker in bland annat detta.

    LinkedIn kan användas till att mappa större företag och också göra kartor över informella beslutsvägar i bolaget där man via connections kan se hur företaget hänger ihop.

    Jag hoppas den här första delen ger en bra grund för ert arbete med sociala medier och undrar du över något är du mer än välkommen att lämna en kommentar nedan eller skicka mig ett mail.

    I nästa del som kommer i början av april dyker vi djupare ner i hur du kan arbeta med omvärldsbevakning! Hörs då?

    *Statistik hämtad från:

    Sociala medier – mellan tummen & pekfingret

    LinkedIn passerar 2 miljoner medlemmar i Sverige

  • Här bestämmer alla sina egna förmåner

    Här bestämmer alla sina egna förmåner

    AstraZeneca arbetar med ett väl utvecklat system för förmåner. För drygt fem år sedan infördes ”Flexibla förmåner” för de 12 000 anställda i Sverige.

    Anders HagströmAnders Hagström är Benefit Manager på AstraZeneca. Han var med och tog fram förmånssystemet som har blivit en stor framgång.

    – Det började med att vi ville förbättra ledarskapet inom företaget och bland annat lätta upp regler för arbetstider och arbetsformer. Vi hade redan infört ett system med självvalda arbetstider i produktionen, vilket är ovanligt inom industrin. Samtidigt började vi titta på hur vi kunde synliggöra våra förmåner.

    – Syftet var inte minst att säkerställa att vi har rätt personal, att de som jobbar hos oss tycker att vi är en bra arbetsgivare och att vi kan rekrytera rätt inför framtiden.

    Det första steget var att göra två undersökningar för att få en bild av hur hela förmånspaketet såg ut och hur det upplevdes. Först gjorde AstraZeneca en intern undersökning bland alla anställda, som gav en del intressanta resultat. De anställda hade en väldigt diffus bild av vilka förmåner som fanns. Bland annat fanns de som tyckte att vissa förmåner var bra, fast de inte hade dem.

    Bättre än andra

    – Dessutom gjorde vi en extern undersökning, där vi tillfrågade 35 konkurrerande företag, för att få en jämförelse när det gällde förmåner, berättar Anders Hagström.

    Alla svarade och som tack fick de ta del av undersökningsresultatet. Det visade sig att AstraZenecas förmånspaket var minst lika bra och i vissa delar bättre än vad andra hade.

    Undersökningarna gav underlag för vilka förmåner som var bra och vad man kunde komplettera med. Resultatet blev att erbjuda ett brett program, som var enkelt och synligt. Inte bara enkelt att förstå för de anställda, utan också enkelt att administrera.

    Varje medarbetare fick ett individuellt förmånskonto, som kan nås via en dator, på jobbet eller hemifrån. Alla har en egen sida, som kallas för Mitt Val, där ens förmåner finns presenterade och de olika förmåner som man kan välja framgår. På sidan gör medarbetaren sina val själv. På så sätt har man effektiviserat administrationen och samtidigt ökat utnyttjandegraden.

    Med det nya verktyget kan medarbetarna tydligt se vad varje förmån innebär i detalj. Tidigare redovisades till exempel pensionsavdraget som en post på lönespecifikationen, men inte vad man fick för de 200 kronor som drogs från lönen. Nu står det exakt hur mycket man sparat och vilken pension man kommer att få.

    Lönespecifikationen finns i dag bara elektroniskt, men å andra sidan finns den tillgänglig cirka tre dagar tidigare än förut. På sidan framgår också hur många semesterdagar man har tagit ut och hur många man har kvar.

    De vanligaste förmånerna som de anställda väljer är hemdator, gruppförsäkring och sjukvårdsförsäkring.

    Sjukvårdsförsäkring

    En viktig bit man tittade över, lyfte fram och förbättrade var sjukvårdsförsäkringen. Det fanns en bra försäkring tidigare, men efter att det nya databaserade systemet infördes har antalet försäkringar tredubblats de här åren.

    En annan stor sak var att man kom överens med Fora om att de kollektivanslutna erbjöds att göra sitt pensionsval genom det nya verktyget. När man tidigare hade anordnat informationsträffar om pensionsval kom kanske 80 personer på dessa träffar. Trots att det var under arbetstid utan löneavdrag. När det nya verktyget lanserades var 1 800 besökare inne redan första månaden.

     Köp och sälj din semester

    AstraZenecas anställda har i grunden minst 32 semesterdagar, i och med att man tagit bort veckoarbetstidsförkortning såsom fem-timmarsdagar. I stället för 25 semesterdagar arbetar man alltid hela veckor, men kompenseras med en extra semestervecka.

    Vissa anställda kan också välja bort övertidsersättning och i stället få fem ytterligare extra semesterdagar, det vill säga 37 dagar totalt.

    Dessutom har alla anställda på Astra- Zeneca en individuell bonus som är prestationsbaserad. Bonusen kan tas ut som lön, pension eller i semesterdagar. Upp till fem extra semesterdagar kan tas ut per år. Alternativt kan man ”sälja” sina semesterdagar, ta ut pengarna eller lägga dem till kompletterande pension.

    Tillsammans med övertidsersättningen kan många, (men inte alla) på så sätt få ut 42 semesterdagar per år.

    – Det här är ett bra system för att hantera tjänstledighet, berättar Anders Hagström. De anställda får själva bestämma över de dagar han vill vara tjänstledig, det behövs inga ansökningar, godkännande och prövningar, ansvaret vilar helt på den anställda.

     Kvalitet viktigt

    Det har visat sig vara vikigt, inte bara för AstraZeneca, utan också för de anställda, att de förmåner som finns är kvalitetssäkrade. Ett exempel är de hushållsnära tjänster som numera blivit allt vanligare att man vill ta del av. I den interna undersökningen framhöll många att de ville att den som kommer hem och städar har bra arbetsvillkor. Därför har kvalitetskraven varit avgörande för Astra- Zeneca när man valt leverantörer till de olika tjänsterna man erbjuder. Innan skatteavdraget infördes var det ett 30-tal som valde tjänsten, i dag är det cirka 150.

    – Produkterna ska vara enkla att förstå och de ska vända sig till en bred grupp, egentligen alla anställda, säger Anders Hagström. Då får ett verktyg av det här slaget bäst genomslagskraft.

    Kommunikation

    De primära skälen till att införa systemet var att tydliggöra anställningsvillkor och förmåner. Sedan kom enkelheten och att de anställda själva kunde bestämma och sköta hanteringen. Det fjärde benet blev att kommunicera detta till medarbetarna. Information och kommunikation är avgörande och det databaserade verktyget räcker inte, anser Anders Hagström.

    – Undersökningen vi gjorde visade att vi kommunicerat vad vi hade att erbjuda dåligt. Det har förändrats betydligt med det nya verktyget. Men vi har förstått att vi måste hålla informationen igång kontinuerligt. Som ett led i detta informerar vi nu två gånger per år, i maj och i december om vilka nya förmåner som finns. I samband med det bjuder vi in leverantörerna som får tillfälle att komma till AstraZeneca i Södertälje och presentera sina tjänster utanför personalmatsalen.

    Fler utnyttjar mer

    Man kan tro att detta har minskat administrationen av löner och förmåner, i och med att medarbetarna själva sköter hanteringen genom datasystemet, men det är inte hela sanningen. Mycket av de rutinmässiga arbetsuppgifterna har försvunnit, samtidigt har utnyttjandet av förmånerna ökat betydligt.

    – 97 procent av alla medarbetarna har använt verktyget, berättar Anders Hagström. 35 000 beställningar har kommit under fem år. Det är något vi inte hade kunna hantera på traditionellt sätt. Och hade inte verktyget funnits hade det aldrig blivit så många beställningar. Det visar sig att de anställda uppskattar flexibiliteten och innehållet i förmånspaketet bättre nu än vad man gjorde innan systemet infördes.

    – Ekonomiskt är det naturligtvis plus, även om det är svårt att utvärdera, konstaterar Anders Hagström. Det är endast en person som arbetar administrativt på halvtid med systemet, samtidigt kostar det en del att upprätthålla systemet med licensavgifter och liknande. Eftersom lönespecifikationerna bara finns elektroniskt, sparar vi en hel del porto varje månad. Men den stora vinsten ligger i att vi blir en attraktivare arbetsgivare, får nöjdare personal, som förhoppningsvis presterar bättre.

    – Det stora jobbet med ett sådant här projekt är att hålla det levande. Man måste var uthållig annars lyckas man inte, och det tycker jag att vi har gjort, avslutar Anders Hagström.

    Flexibla Förmåner

    • Ett förmånspaket med individuellt valbara förmåner. Du bestämmer själv de förmånsalternativ som passar dig bäst.
    • Ett förmånspaket som är tillgängligt för samtliga medarbetare.
    • Ett paket som innehåller kvalitetssäkrade förmåner, det vill säga produkter och tjänster, noggrant utvalda av specialister inom Astra Zeneca efter ett upphandlingsförfarande.
    • Du köper förmåner för din lön, kontanta bonus eller extra semesterdagar.
    • Du får ett eget webbaserat förmånskonto ”Mitt Val” i vilket du löpande kan överblicka och göra dina förmånsval.

    AstraZenecas policy för löner och villkor:

    • Individuella och marknadsanpassade löner.
    • Resultatbonus för samtliga anställda.
    • Attraktiva och flexibla arbetstider.
    • Familjevänlig policy i samband med föräldraledighet.
    • Marknadsmässiga pensionsvillkor och attraktiva frivilliga gruppförsäkringar.

    Foto: CC-BY flickr/jessiefish

  • Tid och inflytande – bästa förmånerna

    Tid och inflytande – bästa förmånerna

    Snygg tjänstebil eller senaste versionen av Iphone i all ära, men den förmån som majoriteten av de anställda på Procter & Gamble värderar högst är tid.   

       – Och möjligheten att själv bestämma över hur och var den ska disponeras, säger Luisa Delgado, vd för företagets kontor i Norden.

    Luisa Delgado har en 20 år lång karriär i det multinationella företaget Procter & Gamble bakom sig. Hon kommer ursprungligen från Schweiz och hade arbetat i en mängd europeiska länder på olika positioner inom HR innan hon för tre år sedan blev Nordenchef för 400 anställda, med stationering i Stockholm.

    Länge tillhörde hon en ganska liten grupp kvinnor på chefsposter inom företaget, ett faktum som de internt hade svårt att förstå. Trots att de rekryterade lika många unga kvinnor som män från högskolorna återspeglades det inte bland cheferna efter några års anställning då många borde ha gått vidare till nya utmaningar inom företaget. Många kvinnor hoppade i stället av.

    – När jag gjorde avgångsintervjuer med dem visade det sig att många lämnade oss för att starta eget. De var på jakt efter flexibilitet, till exempel för att livet som småbarnsförälder skulle fungera bättre. Om vi hade kunnat erbjuda flexiblare arbetsvillkor hade de stannat, för de älskade sina jobb, berättar Luisa Delgado.

     Helt ny strategi

    Problematiken gav upphov till en helt ny strategi inom Procter & Gamble, baserad på de kvinnliga anställdas specifika önskemål och behov.

    – Vi gjorde det egentligen inte i avsikt att hjälpa kvinnor utan för att vi är ett affärsdrivande företag som vill nå bästa möjliga resultat, säger Luisa Delgado.

    Schampo, tvål, tvättmedel, rakapparater, blöjor, chips, halstabletter, graviditetstest och mycket mer ingår i Procter & Gambles produktsortiment som går att köpa världen över. Undersökningar visar att det är kvinnan som tar 90 procent av besluten när den typen av vara ska köpas och det är oftast hon som ser till att hushållsbudgeten går ihop.

    – I en industri som vår, där det är viktigt att förstå kunderna, måste det alltså vara rätt att ha kvinnor anställda överallt i företaget, i alla grupper och på alla positioner. Det var vår övertygelse att team och ledare med olika erfarenheter, olika syn på världen och på konsumenterna skulle åstadkomma ett mycket bättre resultat än en mer homogen miljö, säger Luisa Delgado.

    – Kreativitet, nytänkande och beslutsfattande borde rimligtvis bli bättre i team där kvinnor är representerade i en mängd som speglar hur det ser ut i världen i övrigt, fortsätter hon.

     Större flexibilitet

    Strategin som företaget bestämde sig för i mitten på nittiotalet inriktades alltså på att skapa det som framförallt de kvinnliga medarbetarna efterfrågade: större flexibilitet. Till exempel skulle deltid bli möjligt på alla nivåer, en på den tiden ganska kontroversiell idé. Utmaningen blev att organisera arbetet så att den som ville arbeta färre timmar fick sitt arbete upplagt på ett annat sätt än tidigare, samtidigt som förväntningarna anpassades efter de nya förutsättningarna utan att kvaliteten på något vis fick bli sämre. Den avgörande frågeställningen var ”Kan någon som jobbar deltid avancera inom företaget?”

    – Svaret blev: Ja, naturligtvis! Om vi går tillbaka till affärsstrategin blir det tydligt. Vi ville genomföra förändringarna för att driva företaget på bästa sätt och samtidigt hjälpa våra anställda att prestera på topp, säger Luisa Delgado.

    Flexibla arbetstider kan handla om att arbeta färre timmar per dag för att hinna hämta och lämna på förskolan, färre dagar per vecka för att man tycker om att resa bort över helgen, men också färre veckor, eller till och med månader om året. I länder med tre veckors semester, men där skolorna har långa sommarlov, är det uppskattat att kunna lägga på några veckors obetald ledighet för att få möjlighet att vara med sina barn när de är lediga. Något som naturligtvis är bra för både männen och kvinnorna.

    – I synnerhet de unga medarbetarna är intresserade av att blanda uppdrag med tjänstledigheter. Vi har ett program tillsammans med Unicef där våra anställda kan anmäla sig som fältarbetare. Arbetet är obetalt, vi betalar deras försäkring, men genom att ge av sig själva och sin tid får de igen något helt annat, säger Luisa Delgado.

     Införde delade tjänster

    Nästa steg i strategin var att införa delade tjänster, en åtgärd som Luisa Delgado själv tror har den största potentialen, i synnerhet på högre nivåer inom företaget.

    – Även om jag vill vara en förebild skulle mitt eget jobb ärligt talat vara mycket svårt att utföra på deltid. Det vore inte möjligt att vara ledig varje fredag till exempel, säger hon.

    Däremot anser hon att det är realistiskt att tänka sig att dela tjänsten med någon annan om båda arbetade tre dagar var, varav en tillsammans. Då skulle arbetet bli gjort, dock med press på båda att verkligen vara överens om vad arbetet innebär, hur det ska utföras och vad var och en tillför.

    – Vi har exempel på att ha arbetat så, säger Luisa Delgado.

    Den tredje delen i flexibilitetsstrategin handlar om att arbeta ”location free”, det vill säga att inte vara knuten till ett kontor, en stad eller ens ett land.

    – Vi upptäckte att kvinnor tackade nej till erbjudanden om att bli placerade utomlands. Det oroade oss eftersom det betydde att de ofta skulle gå miste om erfarenheter och färdigheter som i sin tur skulle kvalificera dem för de verkligt seniora jobben, fortsätter hon.

    För tio år sedan var anledningen ofta att kvinnornas respektive inte ville följa med vid en utlandsstationering. I dag är det lika vanligt att kvinnor säger nej om deras män får ett sådant erbjudande. Lösningen blev att erbjuda internationella befattningar som inte var knutna till en speciell arbetsplats.

    – Tekniken har gjort det fullt möjligt att fortsätta bo och jobba där familjen finns och samtidigt ha regionala, europeiska eller globala åtaganden. Vi plockar inte längre hit människor till Stockholm för att utföra ”Nordic jobs”. De sitter i Finland, Danmark och Norge, vilket inte bara medför personliga fördelar för dem utan också rent affärsmässiga. De kan sin marknad bättre och plockar snabbare upp trender som är på gång i samhället, säger Luisa Delgado.

    Till en början krävs det dock en hel del fysiskt resande trots it-lösningar: relationer måste byggas och ny kunskap inhämtas innan de tekniska mötesplatserna med tiden blir viktigast.

    – Jag hade länge en personlig assistent i Newcastle som jag brukade dricka morgonkaffe tillsammans med via telefon varje dag. Själv var jag stationerad i Genève. Det låter galet, men fungerade strålande, säger Luisa Delgado som har bott i flera länder och talar sju språk flytande, dock inte svenska.

    En positiv effekt av att inte enbart förväntas sitta på sin kontorsstol mellan nio och fem var att många i personalen ansåg att de blev mer kreativa.

    – Vi arbetar visserligen med produkter, men också med idéer. För att kunna konkurrera måste vi vara mer kreativa än andra och all forskning visar att de bästa idéerna sällan kommer fram på kontoret, säger hon.

    Fler kvinnliga chefer

    Insatserna för ökad flexibilitet gav så småningom goda resultat och utgör, liksom möjligheten att kunna göra karriär inom företaget, i dag en betydande del i Procter & Gambles compensation and benefits-paket. Andelen kvinnor i ledande positioner har ökat på alla nivåer.

    – Flexibiliteten ger folk möjlighet att organisera sina liv och det är en stor fördel för alla. Vi fick inte bara kvinnorna att stanna i företaget, utan också att växa inom det och enligt mig bli bättre chefer. När du ser att alla inte behöver jobba på samma sätt blir du mycket effektivare som ledare för de olika personligheterna i ditt team. Det var kvinnor som först efterfrågade och började använda sig av möjligheterna till flexibilitet, men det har gynnat hela organisationen, berättar Luisa Delgado. Både kvinnor och män.

    I företagets ledningsgrupp är det numera lika många kvinnor som män, mot en dryg fjärdedel för tio år sedan.

    – Och inom gruppen seniora chefer i Europa, där jag brukade vara den enda kvinnan, är vi nu sex eller sju i olika funktions- eller ledarskapsroller. Återväxten är god, säger hon.

    Av: Pia Hintze
    Foto: CC-BY flickr/Omer Unlu

  • ”Vi säger inte upp folk”

    ”Vi säger inte upp folk”

     Det finns olika sätt för arbetsgivare att hantera kärva tider. Hogia väljer att behålla alla sina medarbetare.

       – Den principen tog jag med mig när jag startade företaget för 30 år sedan, säger Bert-Inge Hogsved som är vd.

     Varsel och uppsägningar läser vi om varje dag. En annan väg är IF Metalls och arbetsgivarnas ramavtal där lokala uppgörelser tillåts om minskad arbetstid och därmed minskad lön upp till 20 procent. En tredje väg är att göra som Hogia. Där säger man varken upp folk eller sänker lönerna utan ger i stället personalen möjlighet att utvecklas och pröva helt nya saker inom företaget, med samma lön och anställningsvillkor som tidigare. Är det verkligen möjligt?

    – Ja, i högsta grad. Vi är ett levande bevis på det, säger Bert-Inge Hogsved, vd och grundare av Hogia-Gruppen.

    – Vi sa inte upp någon under krisåren i början av 1990-talet och vi sa inte upp någon när luften gick ur dotcombubblan i början av 2000-talet. Nu sticker vi ut hakan lite och säger att vi inte kommer att säga upp någon nu heller, även om den här krisen kanske blir en större utmaning än tidigare, fortsätter han.

    ”Det sitter i väggarna”

    Bert-Inge Hogsved berättar att han har en bakgrund inom den petrokemiska industrin i Stenungssund. Verksamheten gick ständigt uppåt och det gick inte att säga upp folk. Det ansågs inte juste.

    – Den principen tog jag med mig när jag startade Hogia för närmare 30 år sedan. Det sitter nog i väggarna vid det här laget – vi säger inte upp folk. Jag anser att vi har ett långsiktigt ansvar för de människor vi tar in i företaget, fortsätter han.

    – Vi är ju ett hundraprocentigt familjeägt företag utan något externt finansiellt ägande. Vi har ingen som flåsar oss i nacken och försöker få ut maximala vinster varje kvartal utan vi kan jobba långsiktigt. Människor är viktiga och har alltid varit viktiga för oss, säger han.

    Allting har sin grund i krisen på 1990-talet, då man i stället för att säga upp medarbetare placerade de som var övertaliga i en tillfällig personalpool varifrån de kunde engageras i andra delar av företaget där de behövdes bättre. Innan året var slut var samtliga tillbaka i sina ordinarie arbeten igen.

    – I dag har vi en egen resultatenhet som heter Hogia tillväxtservice som gör precis detta. Vi har en projektledare som har till uppgift att identifiera och sälja in uppdrag inom koncernen enligt en specificerad arvodesnivå, berättar Hanne Stolt Wannebo, HR-manager i Hogia.

    70 personer på fem år

    Sedan starten för fem år sedan har 70 personer passerat Hogia tillväxtservice. Det som började som en modell för att ta hand om övertalig personal har med tiden blivit en källa till personal- och kompetensutveckling inom företaget. Det innebär att anställda inom företaget kan prova på helt nya saker på ett sätt som tidigare inte varit möjligt. I och med att personen i fråga också behåller lön och anställningsvillkor är administrationen minimal. Dessutom menar Bert-Inge Hogsved och Hanne Stolt Wannebo att upplägget främjar entreprenörsandan i företaget.

    De säger att det finns så många bra idéer som aldrig annars hade fått se dagens ljus, helt enkelt för att det är för krångligt att testa dem. Och ingen vågar anställa en person för att pröva en osäker idé. På Hogia kan man gå till tillväxtservice och säga: ”Jag skulle behöva en person på halvtid i tre månader för att testa att sälja produkt A till marknad B”. Om det inte fungerar avslutar man, men om det går bra kan man begära mer tid eller anställa.

    Långsiktigt arbete

    Just nu är man 16 personer inom Hogia tillväxtservice. Alla är uthyrda och det skulle egentligen behövas fler personer för att fylla behovet inom koncernen. Från att ha varit en enhet för övertalig personal, som man mer eller mindre ”hamnade i”, söker sig medarbetarna i dag hit för att testa nya arbetsuppgifter i företaget.

    – Egentligen är det inga konstigheter. Det kostar stora pengar att ta in nya medarbetare. När det blir dåliga tider vet vi att vi kommer att behöva dem förr eller senare och då är det skönt att ha dem kvar hos oss. Det handlar om att arbeta långsiktigt och att ta hand om sin personal. Men vi går inte runt i änglavingar hela dagarna för det. Hogia tillväxtservice är en rent affärsmässig sak, en vinn-vinn situation för alla inblandade parter. Det kanske inte passar alla företag, men fler borde pröva detta i stället för att säga upp sin personal så fort det går neråt, säger Bert-Inge Hogsved.

    Av: Björn Öberg

     

     

  • Tyst kompetens? Inte nu längre!

    Tyst kompetens? Inte nu längre!

    Många löne- och pensionshandläggare är kvinnor som går i pension de närmaste åren. De kommer att ta med sig all kompetens de förvärvat under lång tid – om ingenting görs.

    – Jag är mycket ute i verksamheter och helt fascinerad över att så få förbereder detta generationsskifte. Många personalchefer vet faktiskt inte vad deras medarbetare kan och gör eller hur komplexa löne- och pensionsfrågorna är. De är bara glada om de slipper sätta sig in frågorna, säger Ann Fagraeus, konsult på HR-akuten.

    Hon menar att lön och pension alltid har haft låg status inom personalområdet, arbetsuppgifterna kräver ingen akademisk utbildning och de flesta har gått den långa vägen. Först på senare år har kvalificerade yrkesutbildningar inom lön startat.

    – Få rekryterar i tid och låter medarbetarna gå parallellt för att läras upp, säger Ann Fagraeus och menar att det är hög tid att ta tag i frågan.

    Det är precis vad Annica Fröberg gjorde när hon blev personalchef på Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, i Stockholm för tre år sedan. Hon och medarbetarna såg över avdelningens organisation och processer.

    – Många arbetade ganska ensamma med sina ansvarsområden vilket gjorde oss sårbara och det komplicerade planeringen av semestrar och ledigheter. Vi diskuterade oss fram till en lösning och bestämde att alla skulle lära sig ett område till och ha delansvar för det, berättar Annica Fröberg.

    Hon påpekar att det handlar om kvalitet, att fler ögon ser mer och om kompetensutveckling. De allra flesta tyckte att idén var bra. Några var lite avvaktande, men blev intresserade efter en tid.

    KTH har 3 700 på sin lönelista, många kommer från andra länder och jobbar bara några år. Det komplicerar alla beräkningar, inte minst på pensionssidan.

    Ingegerd Brändström kom till KTH 1992 från Umeå universitet och tog över ansvaret för pensionsfrågorna 1995. Hon jobbade tidigare med lön och har lång erfarenhet av personaladministration.

    – Jag har nyligen gått i delpension och jobbar varannan vecka. Jag håller på att lära upp en kollega som sitter med i samtal jag har med anställda som har frågor kring sina pensioner, säger hon.

    Tidigare låg ansvaret helt och hållet på hennes axlar, nu är de två som samarbetar.

    – Det är skönt att inte vara ensam – och roligare. Å andra sidan hade jag full kontroll över alla ärenden förut. Vi måste hitta ett bra system för vår ärendehantering, både för att undvika dubbeljobb och att något faller mellan stolarna, säger hon.

     

    ”Pensioner är tacksamt”

    Pension har blivit ett hett ämne sedan början av 2000-talet, när alla fick börja placera en del av sina pensionspengar själva.

    – Media skriver mycket och inte alltid rätt. Uppmärksamheten är en helt annan nu och många tycker att det här är oerhört komplicerat, säger Ingegerd Brändström, som älskar sitt jobb och tycker det är roligt att ge god service.

    – Pension är ett tacksamt uppdrag i dag, säger hon.

    En gång om året får alla i de åldersgrupper som närmar sig pension på KTH en personlig inbjudan till en informationsträff med en expert från Statens Pensionsverk, SPV.

    – Efter det mötet hör många av sig till mig. Som tur är har de flesta lång framförhållning. Hur länge de ska fortsätta jobba är ett stort beslut för de flesta, säger hon.

    Ingegerd Brändström deltar i SPV:s pensionsdagar i Sundsvall varje år. Men sin kompetens utvecklar hon framför allt i jobbet, hon lär av varje ärende. Sådan erfarenhetskunskap byggs upp under lång tid och tar tid att överföra till någon annan.

    – Ingegerd är inte så lätt att ersätta, hon är verkligen expert. Det är viktigt att få koll på prislappen när vi står inför en anställning av en äldre och erfaren medarbetare eller tillstyrker en delpensionering, säger hennes chef Annica Fröberg, som själv har ett förflutet som lönespecialist och lönechef på KTH.

    – Det är en bra grund att stå på och en del av min styrka som personalchef, säger hon.

     

    Kunskap i systemen

    Många på avdelningen har jobbat länge och har lärt sig jobbet från grunden. De skulle klara att räkna ut lönerna manuellt. Men allt mer av kunskapen byggs in i systemen och det underlättar naturligtvis, men är också en risk.

    – En stor del av jobbet handlar om externa kontakter, att veta vem man ska ringa på till exempel Försäkringskassan, Skatteverket och Kronofogdemyndigheten, säger Annica Fröberg.

    Hennes avdelning har 36 anställda som sköter all lön, pension och reseadministration, samt övriga personalfrågor som arbetsmiljö och jämställdhet. Även rekrytering av högre akademiska tjänster ingår, tillsättningar som sakkunnigprövas.

    – All annan rekrytering sker ute i linjen, som stundtals behöver mycket stöttning. Många ledaruppdrag ute på skolorna, som institutionerna kallas på KTH, är tidsbegränsade och chefen återgår sedan till sin ordinarie tjänst. Det ställer särskilda krav på stödet till ledarna, säger Annica Fröberg och fortsätter:

    – Det är både på gott och ont. Vi blir på det sättet delaktiga i verksamheten, men det kräver också mycket av våra resurser.

    Hon tycker om den öppna och kreativa stämningen på skolan, men det gäller att vara flexibel. En stor förändring för personalavdelningen är att de anställda själva ska börja rapportera in i systemet.

    KTH har högkonjunktur just nu samtidigt som en stor del av Sverige genomlever en lågkonjunktur. Fler än någonsin söker till universitet och högskolor. Men som Annica Fröberg säger:

    – På en personalavdelning är det alltid mycket att göra oavsett konjunkturen.

     

    Av: Jane Bergstedt
    Foto: CC-BY flickr/Carles Tomás Martí

  • Vägen till organisationens framgång

    Vägen till organisationens framgång

    Det är svårt att skapa en organisation med framgång och det finns mycket forskning om ämnen kring organisationspsykologi som motivationsteorier eller förändringsledning. Under min utbilning och yrkeskarriär har jag samlat på mig några tankar kring vad jag tror leder till framgång, dela gärna med er av era erfarenheter och tankar.

    Organisationskultur
    – Säg inte bara, utan lev, högt i tak. Låt medarbetare bidra med tankar, feedback och ideér.
    – Det är ok att misslyckas. Se misslyckande som ett sätt att lära och bli bättre.
    – Skapa en arbetsplats där man känner glädje, det ger motivation och engagemang.
    – Satsa på teambuildande insatser och jobba i grupp. Om man gillar varandra så ställer man upp för varandra och det resulterar i bättre resultat för organisationen.
    – Ge feedback till varandra, positiv som negativ. Hjälp varandra att utvecklas, lyssna på varandra och acceptera olikheter. Diskutera saker.
    – Uppmuntra initiativ
    – Ska en organisation där man delar med sig av kunskap istället för att hålla hårt i det man har. Utvecklas som individer och organisation.Var en lärande organisation.

    Ledarskap
    – Skapa delaktighet i beslutsprocessen. Diskutera och lyssna på de anställda. Men chefen är den som måste fatta beslutet och sedan stå för det. Genom delaktighet får man personalen med sig.
    – Var närvarande. Ofta hör jag anställda som säger att deras chef inte vet vad det gör. Att synas är ett grundläggande behov. Det finns forskning som visar att bli sedd (på grund av något dåligt eller bra) ökar produktiviteten.
    – Ge feeback, positiv och negativ. Ge den konstruktivt, förklara varför och hur inte bara vad. Arbeta övervägande med positiv förstärkning.
    – Fokusera på mjuka delar för att uppfylla hårda delar. Se de anställda, lyssna på dem, hantera problem som uppstår, undanröj hinder, diskutera.
    – Delegera. Många chefer har faktiskt svårt för det. det innebär även att delegera ansvar för arbetsuppgiften och befogenhet. Annars blir utförandet svårt. Arbeta istället med uppföljning och fokusera på att utveckla för att bli bättre.
    – Respektera och behandla alla lika. Se olikheter som en styrka och möjlighet att se olika perspektiv.
    – Var rak och tydlig, fråga för att försäkra dig om att alla ha samma bild.

    Kommunikation
    – Det heter ju tala till bönder på bönders vis. Fundera på målgrupp innan du väljer angreppssätt. Om du ska genomföra något vill exempelvis en ekonom att du har koll på kostnader och vinster, så angrip ur den vinkeln.
    – Transparens! Låt andra veta det du vet, ju fler hjärnor desto bättre resultat. Dessutom leder det till att man känner delaktighet och engagemang.
    – Tala klarspråk. Använd inte fackuttryck om du inte är säker på att alla förstår.
    – Dialog före monolog.
    – Vilken kanal ska du använda? Möte, mellan fyra ögon, e-mail eller intranät?
    – Informera hellre ofta om än lite, så undviker du falska ryktesspridningar. Vid förändringar är människor oroliga och behöver prata, hantera detta istället för att hindra att felaktig information sprids.

    Stresshantering
    – I en tid när vi varje dag läser om ökad stress och arbetsbelastning är det o så viktigt att vår personal håller sig frisk. Skapa ett klimat där man lämnar jobbet på jobbet. Säg det itne bara, gör det. Föregå med gott exempel och hantera anställda som agerar felaktigt. E-mail läser vi på jobbet, punkt. Om man inte är utvilad när man väl är på jobbet, gör vi inget bra jobb.
    – Somliga behöver mer hjälp en andra med att prioritera. En hjälp för att sortera bland arbetsuppgifter kan vara 4D modellen; Don’t, Delegate, Delay, Do.
    – Släpp saker som du inte kan påverka nu, hantera det när du har möjlighet att göra något åt det istället. Ta ledigt i din hjärna. Ibland hjälper det att skriva ner tankarna.
    – Om du har FLOW jobba klart och lämna sedan, lämnar man mitt i flow när det känns bra så tappar man ofta effektivitet men får också ofta en känsla av att man lämnade mitt i som hänger över en när man är hemma.
    – Sätt mailtider och stäng av alla ljud på inkommande mail. Oerhört stressande att hela tiden bli avbruten i sitt arbete av inkommande mail, dessutom tappar man massor av koncentration och producerar därav mindre vilket leder till tidsbrist och stress…
    – Hitta livsbalans, jobbet är en del – men det måste finnas andra delar också. Träning är bra och gör än mer stresstålig och friskare. Genomför friskvårdsinsatser!

    Vad har du för tips och trix?