HR Sverige-Bloggen

Kategori: personalvetare

  • Dubbla examina

    Många studenter tar idag dubbla examina, vilket borde vara en vink till högskolor och universitet om att utbildningarna de erbjuder inte innehåller den bredd som behövs för att nyutexaminerade studenter ska få en stabil grund att stå på när de ger sig ut i arbetslivet.

    Så skrev Johan Norrfjärd i sitt inlägg igår. För bara några månader sedan hade jag varit beredd att hålla med.  Idag ställer jag mig snarare frågan – vad menas med en stabil grund? Som jag ser det är dubbla examina inte ett resultat av högskolors och universitets bristande insikt i vad deras utbildningar borde innehålla, utan snarare en effekt av studenternas eget bristande självförtroende.

    I Sverige är vi strukturerade. Vi läser en inriktning på vår eftergymnasiala utbildning och sedan styr den inriktningen många gånger resten av vårt yrkessamma liv. Jag som har läst PA-programmet förväntas söka anställning inom bemanning, rekrytering eller HR. Det är inte så värst troligt att jag, som PA-utbildad i Sverige, i slutändan arbetar som VD för något finansinstitut. Utomlands ser det annorlunda ut, har jag förstått. I t.ex. Storbrittannien och Frankrike ser det annorlunda ut. Där kan en student ha en examina i ämnet historia eller filosofi och ändå med stor möjlighet sluta som VD för… ja, i stort sett vad som helst. Utomlands värderas den akademiska examen som sådan högre. Inriktning spelar mindre roll.

    Som jag ser det ÄR den akademiska examen en stabil grund för studenterna att stå på när de kommer ut i arbetslivet. Vi får lära oss att bli mer analytiska, vi lär oss att snabbt ta till oss, hantera, värdera och analysera stora mängder information, vi lär oss ett kritiskt synsätt. Att tro att en, eller två utbildningsinriktningar som en dubbel examina innebär, ska ge oss allt vad vi behöver för ett helt yrkesliv framåt känns för mig som något naivt. Däremot har vi fått lära oss att använda verktygen för att bättre kunna hantera många av de situationer vi kommer ställas inför.

    Missförstå mig rätt, jag skriver inte att en dubbel examina är något dåligt. I dagens Sverige gynnar det säkert många att ta två. Men hur vill vi som arbetar med (eller kommer att arbeta med) rekrytering, bemanning eller på företagens HR-avdelningar att det ska se ut i framtiden? Vi styr trots allt inriktningen på framtidens arbetsmarknad.

  • Läs till personalvetare i Växjö!

    Det stundar snart ett högskoleval och för att göra valet lite lättare har vi intervjuat ett par studenter som läser till Personalvetare runt om i vårt avlånga land, först ut Jessica Sorting som läser Personal och arbetsliv på Linneuniversitet.

     

    Vem är du?

    Jag är född och uppvuxen i Göteborg. Innan jag flyttade till Växjö bodde jag två år i Stockholm där jag både arbetade och studerade. Jag har alltid uppskattat yrken där jag har

    fått möjlighet att arbeta i nära kontakt med andra människor. Jag gillar att ställas inför nya utmaningar och upptäcka nya städer men känner en stark tillhörighet till min hemstad där min familj och släkt finns. Familjen betyder mycket för mig och det är alltid dem som har stöttat mig och guidat mig vid livets alla vägskäl.

     

    Vad läser du?

    Jag läser sista terminen på programmet för personal och arbetsliv, med socialpsykologisk inriktning, vid Linnéuniversitetet i Växjö.

     

    Varför blev det just till personalvetare?

    När jag tog beslutet att börja studera på universitetet var jag mer riktad mot mediebranschen och sökte in på Informatörsprogrammet i Växjö, där läste jag tre terminer.

    Då jag aldrig riktig kände mig säker på att det var inom detta ämne jag ville kandidera så sadlade jag om till PA-programmet. Det passade mina kriterier bättre och jag uppskattar

    bredden och valmöjligheterna på personalvetarutbildningen. Jag känner att utbildningen ger mig goda kunskaper på flera områden vilket jag tror är både nyttigt och viktigt när man ska

    arbeta med personalfrågor i allmänhet och människor i synnerhet.

     

    Varför blev det just Växjö?

    Jag sökte mig som sagt till Informatörsprogrammet och jag tyckte att Växjö verkade vara en mysig studentstad. Jag hade Umeå som ett alternativ men valde bort det då jag tyckte det var för långt ifrån alla nära och kära.

     

    Vad är bäst med Växjö som studentstad?

    Det är en småstad med storstadens alla bekvämligheter nära tillhands. Visst går det inte att jämföra nöjesutbudet med Göteborg och Stockholm men campus-andan ger dig allt du behöver. Det är just campuset som gör Växjös studentliv unikt. Du bor med dina likasinnade och stämningen är skön. På vårkanten samlas alla på ängarna runt campus och grillar, spelar kubb, lyssnar på musik och har hur skoj som helst. Campus ligger som i en liten bubbla och det är också ett bra sätt att beskriva studentlivet i Växjö.

    När man lämnar campus-området passerar man under en vägbro och på den står det ”Välkommen till verkligheten”, det säger allt tycker jag.

     

  • Aaah, jag är skeptisk…

    För ett par dagar sen uppstod en spännande och intressant diskussion på Twitter kring validitet i urvalet vid en rekryteringsprocess. Det har tagits upp tidigare i lite olika inlägg här på HRSverige. Jag har försökt ha en semi-låg profil i frågan eftersom jag först och främst är en nykomling i rekryteringsvärlden, men även för att jag inte gärna velat skylta med min egen enfaldighet. Det jag känner mig avigt inställd till i sammanhanget är övertron på rättvisa, vilket många tror blir effekten av högre validitet i rekryteringsprocessen.

    Jag ställer mig skeptisk till begreppet ”rättvisa” som en allomfattande sanning. Först och främst anser jag att rättvisa är något socialt konstruerat. Vi bestämmer vad vi anser att begreppet rättvisa är eller bör representera. Rättvisa för mig är att den som ansträngt sig mest ska får mest cred. Rättvisa för någon annan kan stå för att alla ska få lika mycket. Jag upplever rättvisa som något luddigt som är beläget långt, långt borta. Kan liknas vid tron att man ser en oas i öknen. Det ser ut att bli bra om vi bara tar oss dit, men det kan lika gärna kan visa sig vara en illusion…

    Efter att ha läst vetenskaplig statistik har jag även drabbats av en stor skepsis till statistiskt säkerställda resultat. Detta är resultat av bearbetade och manipulerade data. Det som styrker en forskares synvinkel tas med, annat mörkas. Visst, även ett icke-resultat kan vara häftigt att ta med för att visa någon slags poäng. Men ändå. Det är forskarens manipulation av data som styr. Alltså har jag även svårt att förhålla mig till validitet. För det hänger ihop med statistik.

    För att ytterligare bevisa min egen enfaldighet är jag även skeptisk till konceptet ”vetenskap”. För mig är vetenskap en viss grupps övertygelse om att just deras synsätt är rätt. För att göra det tydligare tänker jag därför jämföra vetenskap med religion. Det sägs att vetenskap och religion är varandras motpoler, men som jag uppfattat det befinner de sig närmare varndra än så. Olika religioner har olika namn på sina gudar och en viss uppsättning av värderingar. Olika vetenskaper har olika namn på sina teoretiker och en viss uppsättning av värderingar. Alla är starkt övertygade om att de har rätt.

    Men i efterhand måste jag ge med mig. Det är bra med validitet. Det är bra med en standardiserad rekryteringsprocess. Självklart är det bra. Jag menar, kan jag dissa alla de här bra argumenten från en mängd begåvade människor som jag har stor respekt för, för att min magkänsla säger att de har fel, då måste jag också inse att vår magkänsla leder oss snett ibland. Vid de tillfällena behövs det en ryggrad som stabiliserar – validitet. Hur ogärna jag än vill erkänna just det.

    Det som jag känner ha kommit i skymundan i diskussionen tidigare är någon form av insikt om att rekrytering inte är svart eller vitt. Det är grått, rosa, lila – blandat. Vi vill gärna säkerställa och bygga in vår verklighet i små fyrkantiga lådor så att vi aldrig någonsin ska kunna göra fel i framtiden. Vi vill ha kontroll. Men en rekryteringsprocess innehåller osäkra moment precis som livet i övrigt. Som jag ser det är inte den bästa rekryteraren den som aldrig gjort en felrekrytering, utan snarare den som lär av sina misstag och blir medveten om risker och möjligheter och hanterar dem på ett tryggt och klargörande sätt.

    Errare humanum est.

  • Driftighet och lojalitet

    Detta ställer stora krav på din förmåga att prioritera, arbeta självständigt och ta egna initiativ samtidigt som du är van att arbeta i en större helhet. Du är flexibel, öppen och utåtriktad och har lätt för att samarbeta och kommunicera samt driva och avsluta ärenden.

    Det här är en förhållandevis vanlig formulering i en platsannons. Personen de söker till den här tjänsten ska vara driftig, öppensinnad, orädd och självgående.

    När de sedan valt ut sin favoritkandidat och gett denne en anställning kräver arbetsgivaren lojalitet. Mer än en arbetstagare har fått lämna sitt jobb p.g.a. något som nuförtiden kallas illojalitet (tänker närmast på Facebook-incidenten du kan läsa mer om här och här).

    Lojalitet och illojalitet verkar vara ett av samhällets mest godtyckliga begrepp just nu. Vad som är vad är helt klart en bedömningsfråga och jag tänker inte ge mig in i diskussionen om vem som hade rätt eller fel i den situation jag just länkade till. Det är inte där mitt intresse ligger. Mitt intresse har snarare fastnat i frågeställningen kring om inte de vida och svårdefinierade begreppen lojalitet/illojalitet fungerar som en ”driftighets-dödare”.

    En driftig, öppensinnad, orädd och självgående person kommer att skriva, prata, sprida information omkring sig. Om sig själv, om sin arbetsplats, om sin tillvaro, om sina nya meriter. Om det är på sin blogg, Twitter, Facebook eller över en öl eller middag med vänner och bekanta spelar antagligen inte så stor roll. En sådan person kommer också att hålla radarn uppe då det gäller arbetsmarknaden, vilka nya tjänster som ”släpps” i branschen och vilka nya företag som poppar upp i närområdet. Det är så den här personen har kommit så långt som till en anställningsintervju – genom att ha ögon och öron öppna, att vara på sin vakt.

    I sin vidaste och mest paranoida betydelse kan de flesta händelserna i föregående stycke placeras in i kategorin ”illojalt betéende”.

    Ni som arbetar med HR och arbetsrättsliga frågor: hur fungerar de här begreppen i praktiken? Finns det skrivelser där anställda kan läsa vad som anses som illojalitet från arbetsgivarens sida? Är det någon form av ”trial&error”-metodik som styr? Eller är det så att man snarare vänder sig till juridisk praxis?

     

     

     

  • Att shoppa HRMsystem…

    Behöver du ett nytt HRM-system? För att fixa lön och strategisk HR? För det är väl det HRM-system gör, eller?
    Nej, förstås inte. ”Att fixa lön” kräver sitt och att arbeta med strategisk HR kräver annat. Men likväl är det inte ovanligt att detta är en utgångspunkt i organisationer som formulerar behov av att göra något åt sitt nu.
    Och så går man ut på stan och ”shoppar loss”… Utom när det gäller offentlig sektor som har att ta hänsyn till LOU, Lagen om Offentlig Upphandling.
    Gemensamt för alla organisationer är dock att det bör finnas en
    beställare som tydligt och uthålligt kan stå för organisationens framtida behov uttryckta i en
    kravspecifikation där kraven fångats upp genom en
    processbeskrivning där roller (vem ska göra vad), aktiviteter (vad ska göras) och kronologi (i vilken ordning ska saker göras) har beskrivits och som utgör grund för de
    testfall där processen att rekrytera, att anställa, att lönerevidera osv. har beskrivits i konkreta steg för att en
    utvärderingsgrupp som med verksamhetens fokus ska kunna värdera de alternativa lösningar som erbjuds utifrån den
    upphandlings/förhandlingsprocess som är känd och kommunicerad och tidsplanerad.
    Men detta visste du förstås redan?

  • Jämställdhet och mångfald

    I skolan arbetar vi som går i årskurs två på Personalvetarprogrammet just nu med något som kallas PIM, Personalarbetets innehåll och metoder. Inom ramen för detta håller min grupp på att utforma en jämställdhetsplan för ett företag. Vi har i samband med detta också skapat en enkät för företagets medarbetare.

    Eftersom jag rent generellt är nyfiken på de frågorna som tas upp och eftersom jag har en mer eller mindre färdig enkät så tänkte jag passa på att samla in än mer data. Lite som ett stickprov i hur jämställdheten faktiskt ser ut på arbetsplatser runt om i vårt avlånga land. Resultatet kommer presenteras i sin helhet här på bloggen. Enkäten är fullständigt anonym och det kommer inte vara möjligt att se hur enskilda individer har svarat.

    Eftersom enkäten har sitt ursprung i en medarbetarundersökning så riktar den sig till dig som är anställd i någon form på ett företag.

    Enkäten tar cirka 5-10 minuter att fylla i och du hittar den via länken nedan.

    Klicka här för att starta!

    Sprida gärna vidare!

  • Kompetens – underhåll och utveckling till vilket pris?

    Vem vill inte prioritera kompetensfrågorna i en organisation?

    I vår iver att systematisera information och skapa objektiva underlag för rationella beslut, bör vi alltid ställa oss frågan: vad kan/kan inte systematiseras? På vilken nivå kan systematik ske? Hur kan vi lagra systematiserad information och framförallt: hur kan vi göra den tillgänglig för rätt mottagare vid rätt tillfälle?

    Kompetensutveckling är ett område som innehåller mycket information som lämpar sig mer eller mindre bra för klassificering. Vad och hur och framförallt till vilken nytta kan vi skapa användbara strukturer för att använda som bedömningsgrund och ett sätt att beskriva delar av en organisations strukturkapital (nämligen medarbetarnas kompetens)? Beroende på detaljeringsnivå och klassificeringsmetod kan området å ena sidan ge en tillräcklig överblick, å andra sidan utvecklas till en gigantisk koloss (i värsta fall på lerfötter).

    ”Om vi bara får ett system som kan ta hand om våra kompetenser”, ”Vi måste ha koll på vilka behörigheter våra lärare, sjukvårdspersonal, kärnkraftstekniker har”, ”Det vore bra om vi kunde söka ut vem som kan tala hindu, franska, portugisiska i vårt företag”, ”Våra medarbetarsamtal ska leda till individuella och aggregerade utvecklingsplaner” – se där ett axplock av hur behov kan formuleras av HR och ibland chefer i organisationer. Vem känner inte igen sig i dessa eller liknande formuleringar?
    Om vi bara kan få in alla uppgifterna i ett system, så har vi väl fixat förutsättningarna? Eller?

    Försvarsmakten har under flera år arbetat med att kartlägga, kravställa, upphandla och införa ett verksamhetssystem, kallat PRIO. Häri ingår bland annat ett stöd för HR-arbetet som det förhoppningsvis kommer att te sig i den nya omställda organisationen. I det nya försvaret är personalförsörjningen – bemanning och kompetens – naturligtvis väsentlig, inte minst som tillströmningen av nya medarbetare nu sker på frivillig grund. Det gäller att ta hand om och erbjuda medarbetare utveckling och förutsättningar för rätt kompetensutnyttjande. För att göra det krävs förstås att man har ett definierat nuläge (den enskildes kompetens) och ett målläge (vad krävs för att lösa uppgiften) samt en plan däremellan.

    Utifrån olika kriterier ska medarbetarna skatta sina kvalifikationer (utbildning, arbetsområde, kunskaper, erfarenheter och med en skala A-D), beteenden samt personliga egenskaper. I bedömningssystemet ska nio olika områden med 35 olika beteenden självskattas på en niogradig skala.
    Underlaget ska användas som bedömning för personlig utveckling och som underlag inför befordran, karriärutveckling och lönesättning – dvs. grund för rationella beslut. Samtliga medarbetare ska genomgå utvecklingssamtal årligen. Egenskattning och chefens bedömning utgör viktiga parametrar i detta.

    Datainspektionen har nu i ett utlåtande konstaterat att behandlingen av personuppgifter enligt Försvarsmaktens upplägg inte är tillåten. Stora delar av informationen är av integritetskänslig art och innebär en omfattande kartläggning av de anställda. Det finns även andra implikationer av detta när det gäller sekretess och offentlighetsprincipen. Det kan vara lämpligt, säger Datainspektionen, med särskild lagstiftning på området för att tillgodose Försvarsmaktens behov och de anställdas integritet.

    Några reflektioner som osökt kommer för mig:
    Är inte dokumentationen redan idag (inom Försvarsmakten) av sådan karaktär att den faller under offentlighetsprincipen (eller är det skyddat av särskild sekretess)? Att man ersätter ett klassificeringssystem med ett annat har inget med HR-stödet i sig att göra. Här händer det ofta att kompotten blandas av olika frukter: det är inte IT-stödet i sig som är målet, utan vad vi vill använda det till.

    Nästa reflektion: omfattningen av tusentals medarbetares och chefers självskattningar måste sättas i relation till värdet av vad vi vill uppnå. En rimlighetsbedömning av denna omfattning bör ingå som en del i ”riskinventeringen”. Information som inte underhålls blir snabbt inaktuell och förlorar sitt värde. Vad är vi beredda att investera för att förädla detta värde? (Gör ett överslag: 13 000 man x gissningsvis 1 timme= 13 000 timmar. Per år. Omräknat i årsarbetare 6,5. Vilket nog är lågt räknat med tanke på att chefer ska göra ytterligare bedömningar…)

    Men – viktigast av allt – det är kompetensprocessen (eller snarare processen att identifiera, underhålla, utveckla och avveckla kompetens) som utgör grunden. Kompetenskartläggningar är av vikt för att klargöra en organisations interna strukturkapital och därmed också ge underlag för strategiska beslut angående rekrytering, utveckling och påverkan på verksamhet. Hur avancerade behöver dessa vara för att tillgodose en organisations behov?

    Och – hur säkerställer vi skyddet för den personliga integriteten? Vad är rimligt att dokumentera och notera, oavsett av om man gör det i form av ”pappersanteckningar” eller med hjälp av ett HR-stöd?
    Ibland finns det en övertro på att HR-system löser en organisations kravställningar när det gäller kompetens.

    Här är det dags för alla oss som jobbar inom HR-området att tänka till: vad vill vi uppnå? Hur kommer vi att kunna använda informationen för detta? Och, inte minst, står värdet i relation till arbetsinsatsen?

  • HR och SNÖ

    Vintern är visserligen över oss och snöflingorna yr i motvinden, men det är inte den sortens snö jag vill slå ett slag för här utan den ”SNÖ” som står för ServiceNivåÖverenskommelse. Häng med!
    ”Vår HRfunktion kör ibland över oss” och ”Vi tycker att vi gör rätt saker, men vår organisation håller inte med” är exempel på uttalanden som jag mött och möter från chefer i organisationer (de förra) och medarbetare på HR-avdelningar (de senare). Gång efter annan funderar vi nog alla till mans över vad vi gör, hur och på vilket sätt.
    Hur kan HR synliggöra och tydliggöra sitt kompetens- och leveransområde, både för sig själv och för sin omgivning? Hur kan vi skapa bättre förutsättningar att anpassa och standardisera den administrativa hanteringen så denna inte utgör ett hinder för det mer strategiska och framåtsyftade (som vi ju så gärna vill fokusera på)?
    Missförstånd och frustration leder ofta till upplevelser av att saker inte fungerar som det ska. Uppfattningen om vad som är ”ska” skiljer sig åt på många håll. När det gäller vad en HRfunktion ska göra och inte göra finns oftast ett förväntanstryck från chefer, medarbetare och ledning på var HR ska verka.
    När den centrala HR-enheten ”tar över” rekryteringen och upplever att man underlättar för cheferna, händer det att cheferna misstänksamt frågar sig vilka kandidater som kommer att sållas ut och om HR verkligen kan/vet vilka som är kvalificerade att kallas in till intervju.
    När ledningen föreslår att personalfesten ska arrangeras av HR-funktionen (inte för att HR gjort sig känt för att vara excellenta projektledare/festfixare utan för att ordet ”personal” förekom i namnsammansättningen), händer det att HR-medarbetare ställer sig tveksamma till om detta är ett effektivt kompetensanvändande.
    När HR-funktionen mer administrerar än stöttar och utvecklar, riskerar man att visserligen bli duktiga administratörer (kanske inte så mycket en risk som en möjlighet i sig?) men vad händer då med det framtids- och utvecklingsorienterade?
    En anledning till att man inte delar samma bild och upplevelse av vad HR kan och bör stå för, är bristen på definition och tydlighet i leveranser – dvs. vad är HRs roll och hur kravställer man respektive levererar till verksamheten? Kort sagt – hur kan man tydliggöra vad HR ska göra och med vilken servicegrad?
    Och här kommer själva poängen: Ett sätt att tydliggöra innehåll och kvalitet är att upprätta en servicenivåöverenskommelse (”SNÖ”) mellan HR och verksamheten. I denna beskrivs HRs leveranser samt både överenskommen servicenivå och vilka krav detta ställer på organisationen.
    Med en SNÖ underlättas uppföljning av både kvalitet och innehåll. Det blir också tydligare för både levererande och mottagande part att man lever i ett ömsesidigt beroende och därmed också lättare att föra en dialog om framtida utveckling och resurser.
    Med en SNÖ kan även HR-funktionens kompetens både synliggöras och styras så att fokus inriktas mot rätt saker.
    Och framförallt – en ServiceNivåÖverenskommelse som upprättas mellan parter som båda har att vinna på ett målinriktat arbete kan vara ett starkt bidrag till utveckling.
    Så – SNÖ kan vara mer än vad som yr i luften, både ute och i din verksamhet!

  • Omfattar framtiden alla?

    Idag fuskade jag på jobbet. Jag tog en längre kaffepaus än vad som är skäligt. Ni som bor i Kalmar med omnejd förstår varför. Vädret inbjuder inte till produktivitet. Jag är människa som reagerar på yttre stimuli. Deal with it.

    Nu när det är utrett vill jag komma vidare till något mer intressant. 

    Under min långa kaffepaus hann jag läsa Johannes Sundlos inlägg  Framtiden. Jag håller med om det mesta han skriver och ser fram emot framtiden om den blir som Sundlo m.fl. beskriver den. Samtidigt slås jag av att det här är en underbar drömvärld för de som jobbar som rekryterare på bemanningsföretag. Ni vet, de där företagen som växer och frodas just nu och antagligen även i framtiden. De som anställer folk som konsulter och håller dem på någon variant av jour tills ett av deras kundföretag ringer rekryteringsföretaget kl 06.30 och vill ha 15 extra anställda typ nyss för att de just fått en arbetstopp. Då ringer, sms:ar, mejlar rekryterarna runt till sina konsulter och vips har det snabbt lyckats få ihop personalstyrkan som krävs. Det är rekryterarnas arbete. De gör vad de är ålagda av sina kundföretag att göra. För den yrkeskategorin, d.v.s. rekryterarna, är Rekrytering 2.0 o. dyl. något fantastiskt som underlättar deras arbete oerhört.

    Men för resten av arbetsmarknaden då? Behöver de ha lika snabb tillgång till en framtida anställd? De små företagen som kanske har råd att anställa en person till, med betoning på kanske. De vill nog fortsätta ha en gedigen kontroll av vem de anställer. De vill nog träffa en framtida anställd vid ett möte istället för att titta på en photoshopad bild på LinkedIn, Twitter eller Facebook. De vill nog fortsätta gå den något mer omständiga vägen. De vill nog hellre ha en anställd som verkligen vill arbeta vid just det specifika företaget, vilket medför att personen ifråga nog får ta sig i kragen och förmå sig själv att skicka in en egen ansökan till den berörda arbetsgivare istället för att bli headhuntad.

    Innefattar den verklighetsbild som Sundlo målar upp ett scenario där mindre organisationer inte längre sköter sin rekrytering själva? Där allt som rör rekrytering kommer att vara något som enbart rekryteringsföretag sysslar med?

  • Måste frånvaro attesteras?

    Begrepp som ”arbetare” (149 000 träffar vid en googling) och ”tjänstemän” (667 000 träffar) börjar kännas märkliga: vem presenterar sig som ”tjänsteman” idag? I de flesta fall är vi mer intresserade av att höra vad du gör på ditt jobb snarare än hur du är klassificerad.
    Begreppen ovan finns kvar i våra kollektivavtal. I dagligt (slarvigt?) tal benämner vi avtalen för arbetare som kollektivavtal och övriga som avtal (möjligen med tillägget tjänstemanna). Jag funderar över dessa distinktioner också när det gäller en praktisk och vardaglig fråga som attestering av tidrapporter. Är det inte dags att skrota dessa?
    De senaste tio, femton åren har avvikelserapportering slagit igenom alltmer för månadsavlönade. Det innebär att du har din månadslön ograverad tills du påverkar den antingen genom mer- eller övertidsarbete (som ju är en avvikelse mot din ordinarie arbetstid) eller frånvaro (sjukdom, vård av barn, semester etc.). Du noterar/registrerar/meddelar endast dina avvikelser som din chef (oftast) sedan attesterar.
    Är det någon som frågar vad du gjort på din närvaro-tid? Nej, men däremot redovisar du resultatet av olika aktiviteter under månaden – med utgångspunkt från vad ditt arbete ska innehålla. I uppföljningen av detta ingår medarbetarsamtal och förhoppningsvis även snabb återkoppling från exempelvis kunder, beställare, enheter/avdelningar inom ditt företag som på olika sätt är beroende av ditt arbete. Du och din chef bör vara överens om gränser och innehåll i ditt arbete.
    Idag bidrar jag genom att vara den jag är (jag är min kompetens) – vilket också innebär att mitt arbete inte utförs om jag är borta (pga semester, sjukdom etc.). Jag ansvarar själv för att planera mitt arbete så att jag kan vara borta tillfälligt.
    Finns det någon som tror att en missbrukad frånvaro inte skulle märkas med redovisning-uppföljning-planering som konstruktiva inslag i ett ansvarstagande arbetsliv?
    Jag vill gärna tro att en chef kan skapa mer värde i organisationer än att attestera medarbetares tidrapporter varje månad, oavsett av om det sker elektroniskt eller på papper. I all synnerhet som detta – för att vara alldeles tillförlitligt – också kräver en slags dubbelbokföring av chefen för att vara riktigt säker på att Stina/Nisse verkligen inte glömt att rapportera sin sjukdag för snart fyra veckor sedan…
    Det är hög tid att omvärdera ett slentrianmässigt synsätt på uppföljning av närvaro/frånvaro till ett aktivt ledarskap med kvalitativ återkoppling.