HR Sverige-Bloggen

Författare: Åsa Lovén

  • MBL – men till vad?

    MBL – men till vad?

    Häromdagen hörde jag talas om en tradition av MBL-förhandlingar som tillämpas inom en av våra myndigheter.
    Bakgrunden är följande: när en vakans uppstår, annonseras denna internt i första hand. Men innan annonsering måste annonsen utformas. Och – här kommer det intressanta; annonsens form MBL-förhandlas. Själva strukturen, snarare än innehållet, måste tas upp vid en separat förhandling mellan arbetsgivare och fackliga parter. Det är inte utan att jag grubblar på hur man bedömt en fråga för att få den att landa på denna nivå för MBL.
    Hur ser relationerna mellan parterna ut i en organisation där aktiviteter av administrativ karaktär och som i de allra flesta fall bör ha standardiserats, ständigt ska upp på förhandlingsbordet? Och – oroväckande tanke – vilka andra frågor av samma dignitet behandlas under samma former….?
    Antalet vakanser som uppstår under ett år kan uppgå till en ansenlig mängd och därmed antalet förhandlingstillfällen (inklusive förberedelser). Är det verkligen så organisationens medel är tänkta att användas för att ge effekt?
    I just denna organisation kan det vara ett symptom på en kultur som gått överstyr och med det menar jag att MBL-förhandlingar och samverkan riktas mot annat än de frågeställningar som fack och arbetsgivare snarare borde engagera sig i och som benämns kärnverksamhet i många fall.
    Vad anser den kloka läsekretsen?

  • Att shoppa HRMsystem…

    Behöver du ett nytt HRM-system? För att fixa lön och strategisk HR? För det är väl det HRM-system gör, eller?
    Nej, förstås inte. ”Att fixa lön” kräver sitt och att arbeta med strategisk HR kräver annat. Men likväl är det inte ovanligt att detta är en utgångspunkt i organisationer som formulerar behov av att göra något åt sitt nu.
    Och så går man ut på stan och ”shoppar loss”… Utom när det gäller offentlig sektor som har att ta hänsyn till LOU, Lagen om Offentlig Upphandling.
    Gemensamt för alla organisationer är dock att det bör finnas en
    beställare som tydligt och uthålligt kan stå för organisationens framtida behov uttryckta i en
    kravspecifikation där kraven fångats upp genom en
    processbeskrivning där roller (vem ska göra vad), aktiviteter (vad ska göras) och kronologi (i vilken ordning ska saker göras) har beskrivits och som utgör grund för de
    testfall där processen att rekrytera, att anställa, att lönerevidera osv. har beskrivits i konkreta steg för att en
    utvärderingsgrupp som med verksamhetens fokus ska kunna värdera de alternativa lösningar som erbjuds utifrån den
    upphandlings/förhandlingsprocess som är känd och kommunicerad och tidsplanerad.
    Men detta visste du förstås redan?

  • Kompetens – underhåll och utveckling till vilket pris?

    Vem vill inte prioritera kompetensfrågorna i en organisation?

    I vår iver att systematisera information och skapa objektiva underlag för rationella beslut, bör vi alltid ställa oss frågan: vad kan/kan inte systematiseras? På vilken nivå kan systematik ske? Hur kan vi lagra systematiserad information och framförallt: hur kan vi göra den tillgänglig för rätt mottagare vid rätt tillfälle?

    Kompetensutveckling är ett område som innehåller mycket information som lämpar sig mer eller mindre bra för klassificering. Vad och hur och framförallt till vilken nytta kan vi skapa användbara strukturer för att använda som bedömningsgrund och ett sätt att beskriva delar av en organisations strukturkapital (nämligen medarbetarnas kompetens)? Beroende på detaljeringsnivå och klassificeringsmetod kan området å ena sidan ge en tillräcklig överblick, å andra sidan utvecklas till en gigantisk koloss (i värsta fall på lerfötter).

    ”Om vi bara får ett system som kan ta hand om våra kompetenser”, ”Vi måste ha koll på vilka behörigheter våra lärare, sjukvårdspersonal, kärnkraftstekniker har”, ”Det vore bra om vi kunde söka ut vem som kan tala hindu, franska, portugisiska i vårt företag”, ”Våra medarbetarsamtal ska leda till individuella och aggregerade utvecklingsplaner” – se där ett axplock av hur behov kan formuleras av HR och ibland chefer i organisationer. Vem känner inte igen sig i dessa eller liknande formuleringar?
    Om vi bara kan få in alla uppgifterna i ett system, så har vi väl fixat förutsättningarna? Eller?

    Försvarsmakten har under flera år arbetat med att kartlägga, kravställa, upphandla och införa ett verksamhetssystem, kallat PRIO. Häri ingår bland annat ett stöd för HR-arbetet som det förhoppningsvis kommer att te sig i den nya omställda organisationen. I det nya försvaret är personalförsörjningen – bemanning och kompetens – naturligtvis väsentlig, inte minst som tillströmningen av nya medarbetare nu sker på frivillig grund. Det gäller att ta hand om och erbjuda medarbetare utveckling och förutsättningar för rätt kompetensutnyttjande. För att göra det krävs förstås att man har ett definierat nuläge (den enskildes kompetens) och ett målläge (vad krävs för att lösa uppgiften) samt en plan däremellan.

    Utifrån olika kriterier ska medarbetarna skatta sina kvalifikationer (utbildning, arbetsområde, kunskaper, erfarenheter och med en skala A-D), beteenden samt personliga egenskaper. I bedömningssystemet ska nio olika områden med 35 olika beteenden självskattas på en niogradig skala.
    Underlaget ska användas som bedömning för personlig utveckling och som underlag inför befordran, karriärutveckling och lönesättning – dvs. grund för rationella beslut. Samtliga medarbetare ska genomgå utvecklingssamtal årligen. Egenskattning och chefens bedömning utgör viktiga parametrar i detta.

    Datainspektionen har nu i ett utlåtande konstaterat att behandlingen av personuppgifter enligt Försvarsmaktens upplägg inte är tillåten. Stora delar av informationen är av integritetskänslig art och innebär en omfattande kartläggning av de anställda. Det finns även andra implikationer av detta när det gäller sekretess och offentlighetsprincipen. Det kan vara lämpligt, säger Datainspektionen, med särskild lagstiftning på området för att tillgodose Försvarsmaktens behov och de anställdas integritet.

    Några reflektioner som osökt kommer för mig:
    Är inte dokumentationen redan idag (inom Försvarsmakten) av sådan karaktär att den faller under offentlighetsprincipen (eller är det skyddat av särskild sekretess)? Att man ersätter ett klassificeringssystem med ett annat har inget med HR-stödet i sig att göra. Här händer det ofta att kompotten blandas av olika frukter: det är inte IT-stödet i sig som är målet, utan vad vi vill använda det till.

    Nästa reflektion: omfattningen av tusentals medarbetares och chefers självskattningar måste sättas i relation till värdet av vad vi vill uppnå. En rimlighetsbedömning av denna omfattning bör ingå som en del i ”riskinventeringen”. Information som inte underhålls blir snabbt inaktuell och förlorar sitt värde. Vad är vi beredda att investera för att förädla detta värde? (Gör ett överslag: 13 000 man x gissningsvis 1 timme= 13 000 timmar. Per år. Omräknat i årsarbetare 6,5. Vilket nog är lågt räknat med tanke på att chefer ska göra ytterligare bedömningar…)

    Men – viktigast av allt – det är kompetensprocessen (eller snarare processen att identifiera, underhålla, utveckla och avveckla kompetens) som utgör grunden. Kompetenskartläggningar är av vikt för att klargöra en organisations interna strukturkapital och därmed också ge underlag för strategiska beslut angående rekrytering, utveckling och påverkan på verksamhet. Hur avancerade behöver dessa vara för att tillgodose en organisations behov?

    Och – hur säkerställer vi skyddet för den personliga integriteten? Vad är rimligt att dokumentera och notera, oavsett av om man gör det i form av ”pappersanteckningar” eller med hjälp av ett HR-stöd?
    Ibland finns det en övertro på att HR-system löser en organisations kravställningar när det gäller kompetens.

    Här är det dags för alla oss som jobbar inom HR-området att tänka till: vad vill vi uppnå? Hur kommer vi att kunna använda informationen för detta? Och, inte minst, står värdet i relation till arbetsinsatsen?

  • HR och SNÖ

    Vintern är visserligen över oss och snöflingorna yr i motvinden, men det är inte den sortens snö jag vill slå ett slag för här utan den ”SNÖ” som står för ServiceNivåÖverenskommelse. Häng med!
    ”Vår HRfunktion kör ibland över oss” och ”Vi tycker att vi gör rätt saker, men vår organisation håller inte med” är exempel på uttalanden som jag mött och möter från chefer i organisationer (de förra) och medarbetare på HR-avdelningar (de senare). Gång efter annan funderar vi nog alla till mans över vad vi gör, hur och på vilket sätt.
    Hur kan HR synliggöra och tydliggöra sitt kompetens- och leveransområde, både för sig själv och för sin omgivning? Hur kan vi skapa bättre förutsättningar att anpassa och standardisera den administrativa hanteringen så denna inte utgör ett hinder för det mer strategiska och framåtsyftade (som vi ju så gärna vill fokusera på)?
    Missförstånd och frustration leder ofta till upplevelser av att saker inte fungerar som det ska. Uppfattningen om vad som är ”ska” skiljer sig åt på många håll. När det gäller vad en HRfunktion ska göra och inte göra finns oftast ett förväntanstryck från chefer, medarbetare och ledning på var HR ska verka.
    När den centrala HR-enheten ”tar över” rekryteringen och upplever att man underlättar för cheferna, händer det att cheferna misstänksamt frågar sig vilka kandidater som kommer att sållas ut och om HR verkligen kan/vet vilka som är kvalificerade att kallas in till intervju.
    När ledningen föreslår att personalfesten ska arrangeras av HR-funktionen (inte för att HR gjort sig känt för att vara excellenta projektledare/festfixare utan för att ordet ”personal” förekom i namnsammansättningen), händer det att HR-medarbetare ställer sig tveksamma till om detta är ett effektivt kompetensanvändande.
    När HR-funktionen mer administrerar än stöttar och utvecklar, riskerar man att visserligen bli duktiga administratörer (kanske inte så mycket en risk som en möjlighet i sig?) men vad händer då med det framtids- och utvecklingsorienterade?
    En anledning till att man inte delar samma bild och upplevelse av vad HR kan och bör stå för, är bristen på definition och tydlighet i leveranser – dvs. vad är HRs roll och hur kravställer man respektive levererar till verksamheten? Kort sagt – hur kan man tydliggöra vad HR ska göra och med vilken servicegrad?
    Och här kommer själva poängen: Ett sätt att tydliggöra innehåll och kvalitet är att upprätta en servicenivåöverenskommelse (”SNÖ”) mellan HR och verksamheten. I denna beskrivs HRs leveranser samt både överenskommen servicenivå och vilka krav detta ställer på organisationen.
    Med en SNÖ underlättas uppföljning av både kvalitet och innehåll. Det blir också tydligare för både levererande och mottagande part att man lever i ett ömsesidigt beroende och därmed också lättare att föra en dialog om framtida utveckling och resurser.
    Med en SNÖ kan även HR-funktionens kompetens både synliggöras och styras så att fokus inriktas mot rätt saker.
    Och framförallt – en ServiceNivåÖverenskommelse som upprättas mellan parter som båda har att vinna på ett målinriktat arbete kan vara ett starkt bidrag till utveckling.
    Så – SNÖ kan vara mer än vad som yr i luften, både ute och i din verksamhet!

  • Måste frånvaro attesteras?

    Begrepp som ”arbetare” (149 000 träffar vid en googling) och ”tjänstemän” (667 000 träffar) börjar kännas märkliga: vem presenterar sig som ”tjänsteman” idag? I de flesta fall är vi mer intresserade av att höra vad du gör på ditt jobb snarare än hur du är klassificerad.
    Begreppen ovan finns kvar i våra kollektivavtal. I dagligt (slarvigt?) tal benämner vi avtalen för arbetare som kollektivavtal och övriga som avtal (möjligen med tillägget tjänstemanna). Jag funderar över dessa distinktioner också när det gäller en praktisk och vardaglig fråga som attestering av tidrapporter. Är det inte dags att skrota dessa?
    De senaste tio, femton åren har avvikelserapportering slagit igenom alltmer för månadsavlönade. Det innebär att du har din månadslön ograverad tills du påverkar den antingen genom mer- eller övertidsarbete (som ju är en avvikelse mot din ordinarie arbetstid) eller frånvaro (sjukdom, vård av barn, semester etc.). Du noterar/registrerar/meddelar endast dina avvikelser som din chef (oftast) sedan attesterar.
    Är det någon som frågar vad du gjort på din närvaro-tid? Nej, men däremot redovisar du resultatet av olika aktiviteter under månaden – med utgångspunkt från vad ditt arbete ska innehålla. I uppföljningen av detta ingår medarbetarsamtal och förhoppningsvis även snabb återkoppling från exempelvis kunder, beställare, enheter/avdelningar inom ditt företag som på olika sätt är beroende av ditt arbete. Du och din chef bör vara överens om gränser och innehåll i ditt arbete.
    Idag bidrar jag genom att vara den jag är (jag är min kompetens) – vilket också innebär att mitt arbete inte utförs om jag är borta (pga semester, sjukdom etc.). Jag ansvarar själv för att planera mitt arbete så att jag kan vara borta tillfälligt.
    Finns det någon som tror att en missbrukad frånvaro inte skulle märkas med redovisning-uppföljning-planering som konstruktiva inslag i ett ansvarstagande arbetsliv?
    Jag vill gärna tro att en chef kan skapa mer värde i organisationer än att attestera medarbetares tidrapporter varje månad, oavsett av om det sker elektroniskt eller på papper. I all synnerhet som detta – för att vara alldeles tillförlitligt – också kräver en slags dubbelbokföring av chefen för att vara riktigt säker på att Stina/Nisse verkligen inte glömt att rapportera sin sjukdag för snart fyra veckor sedan…
    Det är hög tid att omvärdera ett slentrianmässigt synsätt på uppföljning av närvaro/frånvaro till ett aktivt ledarskap med kvalitativ återkoppling.

  • HR och ”mjuka” frågor

    ”Jag vill jobba med mjuka frågor som jämställdhet, diskriminering och mångfald”, sa en HR-företrädare häromdagen till mig. Jag började genast fundera på indelningen av HR i ”mjuka” respektive ”hårda” frågor – och vad denna uppdelning har för syfte. Finns det något slags önskan om ”rättfärdigande” av HR:s roll och funktion när man hänvisar till att frågeställningar kan vara hårda eller mjuka? Innebär definitionen av ”mjuka” frågor att man automatiskt ikläder sig någon slags roll av värnare/beskyddare av värden som kräver förhållningssätt av annan art än om man säger sig vilja arbeta med ”hårda” frågor?
    Och vad får uppdelningen för konsekvenser? Vad tillför den?
    Personalekonomi är ett område som ibland anförs som exempel på ett ”hårt” område. Beräkning, klassificering och mätning är faktabaserade metoder där värden låter sig relateras i absoluta eller relativa tal. Men är det inte snarare så att fakta- och datainsamling och presentation är en utgångspunkt för varje HR-baserad aktivitet och åtgärd?
    ”Hur ska vi komma tillrätta med diskrimineringen”? är en fråga som kräver både en analys (”vad är diskriminering”?) och fakta (”hur ser det ut hos oss, kanske genom medarbetarundersökningar eller andra insamlingsvägar”). Det ständigt pågående arbetet med jämställdhet involverar också fakta och kontrollpunkter för ställningstaganden om framsteg eller inte har skett.
    HR handlar om värden och värderingar – men också om granskning, analyser, slutsatser och förhållningssätt. Uppdelningen av ”mjukt” och ”hårt” tillför inte mer – det vi snarare behöver är en integrerad ansats för att driva frågorna framåt.
    HR är ett område där komplexiteten kan visa sig i att man samtidigt måste avveckla och utveckla medarbetare – och att detta ofelbart kräver sin kompetens behöver väl inte motiveras genom en uppdelning i mjuk- och hårdhetsgrad?

  • Lite färg på HR?

    Jag besökte en av de två HR-dagarna på Berns i Stockholm i förra veckan. Förutom att lyssna till en del intressanta seminarier minglade jag runt bland deltagarna och tog del av reflektioner kring både det ena och det andra inom HR-området. Det var många trevliga HR-representanter där och jag var glad över att få möjligheten att möta andras verkligheter.

    Jag träffade bland annat en HR-chef från ett större företag inom den privata sektorn. Hon berättade om sin vardag. När hon frågat mig och fått klart för sig att jag arbetar som konsult frågade hon mig: ”Då kan jag ju konsultera dig med en fråga jag har, nämligen följande: vilken färg är finast?”.

    ”Jaa”, svarade jag, ”det beror väl på i vilket sammanhang du vill använda den”.   ”Nämen, kom igen nu”, sa hon lite irriterat, ”tala bara om vilken färg som är finast. Du jobbar ju med sådant!” ”Jo, visserligen”, medgav jag, ”men det finns ju så många olika nyanser och vilken färg som är finast måste ju bero på när du vill använda den och i vilket sammanhang.  Ta t. ex vitt – det är ju en färg som passar bra på sommaren eftersom den reflekterar det varma solljuset. Och varma guldfärger gör sig bra i den sena höstsolen. På vintern känns det skönt att svepa om sig varma röda och svarta nyanser. Så det är helt och hållet en fråga om till vad du vill använda färgen.”

    HR-chefen suckade lite och såg modfälld ut. Sen tog hon sats och sade med hopp i rösten: ”Jamen, säg då vilken av färgtillverkarna som är bäst? Det kan väl ändå inte bero på….?”

    ”Är det viktigt?”, undrade jag. ”Bör du inte snarare ställa dig frågor om vem som kan leverera snabbast, hur prisbilden ser ut, om det finns kompletterande produkter osv…?”

    ”Nu ger jag upp”, sa HR-chefen. ”Hur ska jag gå tillväga? Jag måste ju bara ha ny färg!”

    Jag log lite, tog sedan sats och förklarade hur jag ansåg att hon borde gå vidare:

    • kartlägg till vad och hur mycket färg du behöver
    • finns det gammal färg som måste tas bort?
    • vad är du beredd att betala och för vad?
    • vad är syftet med att måla om? Vad vill du uppnå?
    • hur ska du underhålla färgen så att den inte släpper och blir en dyr investering?
    • vilka ska njuta av den nya färgen?
    • hur ska du få din omgivning att acceptera den nya färgen? Det finns säkert de som var nöjda med den gamla och kanske till och med föredrog den!

    Och framförallt – vänta med att välja färg tills hela bilden klarnat av mål och syfte!

    Var det någon som trodde att det handlade om färg? Rätt – det gjorde det inte. Utan IT-stöd inom HR-området – ett område som ofta (men förstås inte alltid) kan få den bästa HRchef att tro att lösningen heter system X eller Y. När det i själva verket handlar om att möta sin organisations kommande behov och framtida krav på stöd för HR-arbetet. Det finns en hel del fällor att gå i men å andra sidan också möjligheter att undvika dem om man funderar som i ovanstående analogi.

    En av de viktigaste frågorna är alltså: till vad och varför vill du ha ett nytt HR-system?

  • Personalfesten – ett arrangemang av HR?

    Om man sätter prefixet ”personal-” framför ett substantiv, så vips har det blivit ett ämne för HR/Personalområdet. En kvalificering som medför att ett område bedöms höra hemma inom HR är om ett ord kan inledas med ”personal-”… Eller?

    Lena är HRchef i en större organisation med uppdrag och mandat att skapa om HR-organisationen så att den motsvarar verksamhetens behov och kan bidra till förverkligandet av de mål man satt upp (och jag lovar; de är inte små…). Lena drar upp riktlinjer, förankrar sitt budskap och vision, pekar ut viktiga satsningsområden och har en tät dialog med verksamheten där effektiviseringar och ständigt omprövande av resurser är dagliga utmaningar. Det saknas policies, genomgång av lokala avtal krävs, servicenivå och kompetens inom hela HR behöver lyftas – kort sagt är det en tuff utmaning att för ledningen svänga den organisatoriska skutan.

    Då är det dags för – personalfest. Och ja, du hör väl: ”personal-”. Det är ju en HR-fråga. Det är ju självklart att detta ska planeras och genomföras av HRchefen? Eller? Samtliga medarbetare ska bjudas in (uppdaterade personalregister? njaaaa), lokal ska bokas (man är så många att festligheterna måste fördelas under flera kvällar), mat måste arrangeras (glutenfri, vegetarisk, nötfri, laktosfri m. m), ett underhållande program tas fram (hur roar man några tusen utan att det kostar skjortan?) och ja – alla som arrangerat festligheter i större skala vet vilket jobb det är, att det kräver sin logistiker, sin administratör, sin – kompetens!

    Och den ska HR-chefen ha? För att det är en – personalfest?

    Missförstå mig rätt nu – jag undervärderar inte alls behovet av personalfester och andra aktiviteter som på olika sätt kan föra oss samman som människor i organisationer – utan det jag vill peka på är fortfarande rätt vanligt; nämligen uppfattningen att HR-funktionen adderar värde i synnerhet när det gäller att ”ta hand om medarbetare”.

    HR-funktionen har fortfarande en resa att göra för att i många fall vara lika självklar som andra strategiska funktioner men då krävs också att man kan avgränsa sitt ansvar och inte automatiskt äga frågan för att den har prefixet ”personal”.

    Och vem som istället ska ta ansvaret för personalfesten? Självklart ekonomichefen – det är ju en kostnadsfråga (eller investering, om man så vill). Självklart informationschefen – det är ju en kommunikationsfråga. Självklart IT-chefen – det är ju i IT-stöden vi hittar alla uppgifter som krävs.

    (PS. Några dagar senare kontaktades Lena av en av de fackliga klubbarna som bad henne boka lokaler för ett av deras möten – facklig verksamhet=förhandling=personal=HR-chefen…)