Rörlig lön är ett evigt diskussionsämne och det finns ofta lika många åsikter kring vad som är en bra modell för rörlig lön som det finns anställda.
I grunden kan det hela tyckas ganska enkelt, mer betalt kopplat till en bra prestation gör att medarbetare känner sig mer motiverade och levererar bättre. Samtidigt kan man fråga sig vad den fasta lönen då avser att betala för, att starta datorn när arbetsdagen börjar? Är inte organisationens och chefernas arbete för att motivera och engagera längre relevant och hur lyckas man behålla medarbetare om det ändå bara är pengarna som talar i slutändan?
Den filosofiska diskussionen kan bli lång och det blir inte lättare när vi tittar på de rent praktiska aspekterna. Vad ska premieras, hur mäts det, vilka ska vara berättigade, är det pensionsgrundande osv.
Frågorna är många och vi kommer inte i denna artikel kunna svara på alla och ge er ett färdigt program för rörlig lön men förhoppningsvis har vi gett er underlag nog att inleda arbetet. Känner ni ändå att ni behöver en partner när ni utforma ert rörliga program så hör av er, vi hjälper gärna till!
Rörlig lön – vad är det?
Rörlig lön finns i ett antal former så låt oss först reda ut begreppen.
Kommission – en rörlig lön som är rakt kopplad till hur mycket en anställd säljer, vanligtvis en % av den totala försäljningen en anställd bidrar med.
Långsiktiga incitamentsprogram – Program för rörlig lön där prestationen mäts över mer än ett år och belöningen utbetalas över fler år i pengar eller aktier.
Aktieprogram (Equity) – Finns i flera former och upplägg men bygger på att anställda erbjuds aktier (eller liknande verktyg som speglar aktievärdet) som en del av ersättningen men inte nödvändigtvis kopplat till prestation.
Bonus (kortsiktigt incitamentsprogram) – Program för rörlig lön där prestation mäts över ett år eller kortare.
Vinstdelning – En viss del av vinsten i ett bolag går tillbaka till de anställda som en kontant bonus årligen eller i ovanliga fall längre prestations cykler.
Diskretionär Bonus – En bonus som ej är kommunicerad varken till belopp eller prestationsmått. Arbetsgivaren delar (eventuellt) ut bonus helt utan transparens kring villkor och förutsättningar.
I detta inlägg kommer vi fokusera på området bonus, alltså en rörlig lön som är kopplad till prestation över max ett år. Vi kommer också att i största mån förhålla oss till anställda, chefer och mellanchefer men exkludera mer seniora ledare som vanligtvis bör hanteras separat även om generella regler gäller även för dem.
Hur ska ett bonusprogram utformas, vad ska belönas och vilka får vara med?
Ett optimalt bonusprogram ska ge mervärde till både arbetsgivaren och den anställde. Den rörliga lönen ska förbättra både bolagets prestation och individers leverans. Samtidigt ska programmet klara upp- och nedgångar i resultat, organisatoriska förändringar och bör inte skapa motsättningar mellan grupper eller ge medarbetare incitament att driva i olika riktningar.
Initialt kan det vara klokt att fundera över hur själva finansieringen och hanteringen av totalkostnaden för ett bonusprogram ska hanteras. Vanligtvis delar man upp detta i två grundmodeller “top down” och “bottom up”. Top down innebär att man utgår från en total bonus-summa för hela organisationen som baseras på det totala resultatet och sen fördelas denna “pott” beroende på grupp/individuell prestation. Bottom up som är lite av motsatsen betyder att varje anställd och grupp kan tjäna ett visst belopp och att den totala bonus-summan för organisationen sen motsvarar alla dessa belopp. Under vissa omständigheter kan det betyda att bolaget totalt sett inte går särskilt bra men att man ändå betalat ut höga bonusbelopp. Å andra sidan kan en top down (som låter säker och praktisk) orsaka situationen att en individ leverera långt över förväntan och överträffa alla mål men trots det inte erhåller särskilt mycket bonus om inte organisationen i stort levererat enligt plan.
Oavsett vilken av dessa två man väljer så är en nyckel till att säkerställa att organisationen i stort får ut något av individuella bonusprogram att börja med att bygga bonusmålen utifrån företagets gemensamma mål, nyckeltal eller OKR’s. Vilka av dessa är är de viktigaste för organisationen och kan antas vara beständiga över en tid framöver? Denna koppling är också viktig för att inte skapa motsägande incitament och få grupper/individer att driva åt olika håll. Är organisationens nuvarande viktigaste mål att öka antalet kunder så bör säljavdelningen få bonus per ny betalande kund. Är marginalen den stora utmaningen så bör i stället den procentuella marginalen per upphandlat kontrakt premieras. Är det som i många scale ups och start ups endast tillväxt som är fokuset så bör varje ny kund premieras (oavsett marginal och intäkt per kund).
Bonustak eller målnivåer är också ett vanligt verktyg som framförallt förtydligar villkoren och sätter förväntningar rätt för medarbetare men som i en bonusmodell baserad på “bottom up” också kan vara ett sätt att reglera totalkostnaderna. Även om konjunkturen skulle bli väldigt stark eller om förutsättningarna ändras på ett sätt som gör att målen uppnås i en helt annat utsträckning så kan man genom ett bonustak alltid hålla koll på att totalkostnaden inte överskrider en hanterbar nivå. Ett lämpligt sätt att även få med ekonomiavdelningen på tåget och skapa trygghet.
På samma sätt kan man tänka när det gäller vilka i organisationen som ska täckas av ett bonusprogram och faktiskt vara än mer kritisk. Anställda som inte direkt kan påverkar organisationen resultat eller prestation gentemot nyckeltal (eller att insatsen inte kan kvantifieras mot dess) bör inte heller täckas av ett bonusprogram. Tycker man att detta blir för smalt och man har en större andel av de anställda i åtanke (kanske alla) så är troligen ett program för vinstdelning värt att titta på. Det kan ibland kännas svårt att påverka som medarbetare men det är enkelt att förklara och skapar sällan missförstånd eller intressekonflikter internt.
Faktisk bonus och upplevd bonus – den psykologiska aspekten av rörlig lön
När man tar fram ett bonusprogram får man inte heller glömma att faktiskt rörlig lön som en medarbetare erhåller kan vara något helt annat än vad som upplevs. Till att börja med har vi i Sverige en stegrande marginalskatt vilket betyder att ju mer bonus som intjänas desto högre blir skatten på den sista kronan. Ta detta i beaktning och försöka titta på vad medarbetaren erhåller efter skatt (inte innan) när ni försöker sätta en bra målnivå.
En annan mycket viktig aspekt är att ett eventuellt tidigare program eller något som erhållits från en tidigare arbetsgivare alltid kommer att finna med i beräkningen för de medarbetare som programmet är tänkt för. Huruvida ett prestationsmått eller en målnivå är bra är alltid relativt mot den tidigare referensen och att ställa om från det tar längre tid än man tror. Människan har i otaliga tester bevisats övervärdera vad man har så att säga att något är lika bra men bara annorlunda (även om detta är helt sant) tenderar sällan att ge resultat.
Likt mycket annat i ett företag kan man behöva pröva sig fram och göra justeringar över tid för att hitta rätt men i ett bonusprogram och ur en psykologisk aspekt kan detta vara mycket känsligt för medarbetarna. Din bästa vän här och genomgående vid utformande av ett bonusprogram är historisk data för att prognostisera och testa er fram till lämpliga målnivåer och prestationsmått.
Avtalad eller ensidig bonus?
Arbetsgivaren kan antingen genom avtal göra sig skyldig att utge bonus (och på så sätt ge den anställde en juridiskt utkrävbar rättighet) eller välja ett upplägg där man förbehåller sig rätten att ensidigt besluta om bonus alls ska utgå, och under vilka förutsättningar. De två har så klart tydliga för och nackdelar men att lämna medarbetare helt utan “rättigheter” och förutsägbarhet är sällan lätt och särskilt inte om det är tal om ett nytt bonusprogram. Således kan en lämplig kompromiss vara att kontraktera att en bonus upp till en viss målnivå inkluderas i anställningen och att den kopplas till nuvarande anställning men med viss flexibilitet för “avsevärt förändrade förutsättningar” eller liknande juridisk formulering. Detta skapar en flexibilitet att på årlig bas justera vilka mål som ligger till grund för bonus och vilken prestation som krävs vilket alltså kan användas för att minska bonuskostnader om situationen kräver. Så klart lär detta inte vara helt uppskattat och glöm inte heller vad vi talade om i föregående stycke gällande konstant förändring, tilltron kan snabbt urholkas.
Hur är det med skatt, semesterlön och pension på rörlig lön?
Klart är att bonus är att betrakta som lön och blir en avdragsgill kostnad i verksamheten. Arbetsgivaren ska också betala arbetsgivaravgifter och innehålla inkomstskatt på de bonusbelopp som utbetalas.
Enligt semesterlagen är både fast och rörlig lön semesterlönegrundande, men bara om den kan kopplas till den anställdes personliga arbetsinsats. Bonus som inte kan ses som prestationslön, t.ex. om den baseras på hela företagets resultat, ska alltså inte ingå i underlaget och då utgår ingen semesterlön. Detta måste man vara uppmärksam på när ett bonussystem har inslag av både personlig prestation och företagets resultat.
Huruvida bonusen sen ska vara pensionsgrundande beror på vilken pensionsplan man tillämpar. Om man har kollektivavtal och är bunden av ITP-planen ska t ex all bonus räknas in när det gäller ITP1, men bara bonus som är kommunicerad i förväg och prestationsberoende räknas in när det gäller ITP2. Om kollektivavtal saknas, är det anställningsavtalet som reglerar denna fråga och det är upp till företaget och den anställde att komma överens om ifall bonus ska ligga till grund för pensionspremieinbetalningar eller inte.
Har man förmånen att välja och per kollektivavtal eller liknande inte är bunden till specifika regler är det ofta klokt att utgå ifrån frågan om grundlönen utan att det blir utfall av den rörliga delen anses som en fullgod lön. Om den gör det och medarbetare kan bli utan rörlig lön utan att hamna på en lönenivå som är otillräcklig så bör den rörliga lönen inte generera pension. Är en viss utbetalning förutsättning för att den totala lönenivån ska vara tillräcklig så bör man också tjäna in semesterlön och pension på den rörliga lönen. Om det finns en stor uppsida i det rörliga programmet kan man också sätta ett tak för vad som är semesterlöne- och pensionsgrundande som överensstämmer med snittlön eller liknande för övriga anställda utan rörlig lön.
Rörlig lön och bonus i framtiden?
Om vi också ska vara lite spekulerande och gissa gällande framtiden så är ett inte alltför omöjligt spår att extra semesterdagar och andra typer av förmåner som syftar till “work life balance” likt ytterligare friskvårdspengar och sjukvårdsförsäkring kommer vara ett sätt att motivera. Internationellt ser man redan casetävlingar och andra interna övningar där man vill få fram ideér och slogans till exempel som belönas med en betald semestervecka etc.
Enkelhet vinner i längden
Som ni säkert själva upplevt och som vi redovisat ovan finns det ett antal fallgropar och problem kopplade till rörlig lön och bonus. Det finns aldrig en “silver bullet” men om vi ändå skulle tvingas välja en nyckel till att lyckas skulle det vara – keep it simple! …för er egen skull, för era nuvarande medarbetare och för att kunna locka nya
- Prestation ska löna sig för individen och för bolaget, sätt tydliga och transparenta mål som är väl förankrade i organisationens långsiktiga mål (och kommunicera dem lika tydligt).
- Enkelhet och tydlighet även för kandidater är lika viktigt, för att värdera fulla potentialen i den totala kompensation (fast och rörlig lön) måste man först och främst förstå modellen.
- Administration är dyrt i faktiska kostnader, spenderad tid och utbrett missnöje. Gör villkoren tydliga men kontraktera inte detaljer och testa ert program på historisk data för att inte behöva utnyttja er möjlighet att justera programmet i onödan.
