Sedan Dynamate blev ett helägt dotterbolag till Scania 2001, och därmed började verka på en öppen marknad, har företaget arbetat för att få en egen profil och värdegrund.

– Vi ville veta vad vi skulle stå för både inåt och utåt, säger personalchefen Urban Freberg.

Till hjälp har de haft ett förändringsspel.

I den stora produktionshallen på Scanias industriområde i Södertälje arbetar robotar fram bland annat vevaxlar och motorblock till lastbilsmotorerna. Det är rent och snyggt, de färdiga delarna står prydligt staplade längs väggarna. Om en robot skulle gå sönder, eller om det är något annat som måste underhållas är det Dynamates medarbetare som rycker in.

När Dynamate bolagiserades 2001, och därmed blev ett helägt dotterbolag till Scania, var anledningen att de skulle fokusera på sin egen verksamhet och erbjuda sina underhållstjänster till fler än den stora lastbilstillverkaren. De 1400 medarbetarna, som de allra flesta är män med en medelålder på 42 år, finns utspridda på tio platser i landet.

– Ett motiv till varför vi blev ett eget bolag var att vi behövde fler kunder för att orka hålla i utvecklingen och säkra kompetensen gentemot Scania, säger Urban Freberg, personalchef på Dynamate.

Men affärsmässigheten i det nya bolaget var inte den bästa och ledningen såg snart att något måste göras för att företaget skulle få en egen profil med tydliga värderingar.

 Många misstänksamma

Annika Castwall, som då var konsult, anlitades för att genom intervjuer med cirka 80 medarbetare ta reda på vilka värderingar som fanns. Resultatet av intervjuerna mynnade ut i ett förändringsspel om gemensamma värderingar, anpassat till Dynamate, som Annika Castwall har varit med och utvecklat i företaget Kitlab där hon arbetar i dag.

Två och ett halvt år senare har Dynamates ledningsgrupp, alla chefer och nästan alla medarbetare gått igenom spelet som fungerar som ett sällskapspel, många har spelat det flera gånger. I början var det många som var misstänksamma mot att spela ett spel om värderingar, men den misstänksamheten lade sig snart.

– Själv har jag kört spelet säkert 50 gånger och det är lika kul fortfarande, säger Urban Freberg som berättar att spelet har blivit ett naturligt inslag på flera håll i organisationen. 30 spelpaket köptes in som används om och om igen och i höstas kompletterades spelet med 40 frågor om affärsmässighet.

Urban Freberg tycker att spelet är ett enkelt och effektivt verktyg.

– Dessutom är det ett billigt sätt att arbeta fram våra värderingar jämfört med att hyra in en konsult. Vi gör ju jobbet själva och är väldigt nöjda med det, säger han.

En spellåda kostar knappt 3 000 kronor.

 Alla tar ställning

En lagom stor spelgrupp består av sju åtta personer. Inför varje spelomgång utses en spelledare som ser till att alla kommer till tals. Det är också spelledaren som drar korten med påståenden, till exempel ”Jag tycker att kundens prioriteringar går före våra”, ”Vi passar tiden” eller ”Ingen är klar förrän gruppen är klar”. Alla runt bordet ska då snabbt ta ställning till vad de tycker genom att visa upp ett kort där det står ”Ja, så här vill vi ha det” eller ”Nej, så här vill vi inte ha det”.

– Här är det viktigt att först gå på magkänslan. Sedan följer diskussioner där tanken är att komma till samförstånd. I början var diskussionerna heta, men ju fler gånger man har spelat desto mer överens är alla, säger Urban Freberg.

Nästa steg i spelet är att diskutera hur det faktiskt förhåller sig. Då ser gruppen snabbt gapet mellan hur de vill ha det och hur det är och kan därmed börja fundera på aktiviteter för att förbättra sitt arbete i linje med företaget värderingar.

Han tycker att värderingsarbetet är ett stort lyft för företaget och han är säker på att medarbetarna inte hade fått så bra diskussioner om de inte hade haft spelverktyget. Värderingarna genomsyrar nu även rekryteringsarbetet, introduktionsutbildningen och mallen för utvecklingssamtal. Medarbetarenkäten är också designad efter värderingarna för att kunna mäta vad medarbetarna tycker år från år.

– De flesta företag har lika bra produkter och tjänster i dag. Skillnaden ligger i beteendet, hur medarbetarna agerar. Tekniken finns, den hårda kompetensen, nu gäller det att jobba med de mjuka frågorna för att lyckas i konkurrensen, säger Urban Freberg.