Vi på HR Sverige önskar God Jul!

Vem gör vad i samband med neddragningar i en verksamhet? HR kan regelverket och ska stötta cheferna, men inte ta över hela ansvaret. Uppsägningssamtalet ska chefen genomföra, menar konsulterna Eva Gotthardson och Anders Kinding.

 

Boken Ledarrollen vid uppsägning kom ut i ny och reviderad upplaga 2010. Nu far författarna Eva Gotthardson och Anders Kinding land och rike runt och föreläser och håller kurser.

– Ledarrollen ställs på sin spets i neddragningstider. Samtidigt kan man säga att det är den bästa ledarutveckling en chef kan få. Man växer som ledare, påpekar Eva Gotthardson, som arbetar som outplacementkonsult.

Uppsägningssamtalet får man inte smita ifrån eller be HR-chefen genomföra.

I tider av neddragning står HR-avdelningens kunskaper högt i kurs. Vem kan lagar som LAS och regler i kollektivavtal, förhandlingar och turordningskretsar bättre? Ja, det skulle vara facket då.

– HR har ett stort lass att dra och det råd vi ger, om det är en större neddragningsprocess, är att utse en projektledare. Det ska helst inte vara HR-chefen själv. Det är mycket administration kring alla förhandlingar, kalla rätt människor, boka lokaler och ta fram underlag, säger Anders Kinding, konsult och chef för Utbildningshusets Stockholmskontor.

Se till att planera för framtiden

Varsel till Arbetsförmedlingen läggs tidigt enligt ett strikt regelverk. Självklart ska även arbetsgivaren använda den tiden och arbeta fram en plan för framtiden. När det blir tvärstopp som nu agerar många ledningar i panik och använder osthyvel eller går strikt efter LAS. Anders Kinding fortsätter:

– HR måste våga ställa frågor om hur planerna för framtiden ser ut. Vilken kompetens kommer organisationen att behöva? Det är ju detta hela uppsägningsprocessen handlar om, vilka vill företaget ha kvar och vilka måste gå?

Finns det alternativ till uppsägning? Permittering, pension eller frivilliga uppsägningar, där företaget väljer ut vilka som ska få sådana erbjudanden, är några. Och vad kostar olika åtgärder, i pengar och i goodwill?

Först när man har svar på alla dessa frågor drar förhandlingar om uppsägningar i gång. Cheferna ska sedan förses med information om medarbetarna och deras historia i företaget inför uppsägningssamtalen, de kanske inte känner alla lika väl.

– Många chefer har aldrig varit med om att säga upp någon, så de behöver både råd och stöd. Samla alla chefer och gå igenom det budskap som ska levereras så att alla vet vad som gäller och säger samma sak, säger Eva Gotthardson.

Anders Kinding understryker hur viktigt det är att också ha tid för lite rollspel, att faktiskt få sätta sig ned mitt emot en kollega och träna ett uppsägningssamtal.

– Självklart är alla rädda för de reaktioner som kan komma, ilska, gråt eller det som är allra värst, fast ingen tänker på det i förväg, nämligen ingen reaktion alls, ett slags chocktillstånd, säger Eva Gotthardson.

Att bli utskälld är förstås obehagligt eller att en medarbetare gråter otröstligt, men det bästa är att chefen då sitter tyst, låter reaktionerna gå över och uppträder professionellt.

Har organisationen avtal med en företagshälsovård bör den vara förvarnad och kanske till och med finnas på plats, för att kunna stötta med professionella samtal om människor reagerar väldigt starkt.

 

Boka uppföljningssamtal

Syftet med uppsägningssamtalet är att ge besked, ”Så här är det…”, utan att veckla in sig i alltför långa resonemang. Det ska inte ta mer än 15 – 20 minuter och avslutas med att uppsägningsbeskedet skrivs under. Boka ett uppföljningssamtal nästa dag.

Uppsägningarna lämnas till alla berörda samma dag och det ska inte vara en fredag, inte före en långhelg eller före semestern. Därefter hålls ett informationsmöte för alla som blir kvar. Vill någon uppsagd vara med är det självklart att de får det, men annars får de gå hem för dagen och komma igen till uppföljningssamtalet nästa dag. Då ges all information om vad som händer härnäst och vilket stöd som finns att få.

– Vi rekommenderar att de uppsagda lämnar arbetsplatsen inom en vecka, plockar ihop sina saker och eventuellt lämnar över pågående ärenden, om de vill det. Det är inte bra för någon att de jobbar kvar och motivationen lär knappast vara på topp, säger Eva Gotthardson.

– Däremot, påpekar Anders Kinding, ska avdelningen ordna en sedvanlig avtackning om det nu brukar vara kaffe och tårta eller något annat. Det är en viktig symbolhandling som inte får schabblas bort. Chefen ska hålla ett kort avskedstal till var och en. Det här är inte minst viktigt för dem som blir kvar, som alltid känner viss skuld för att de får stanna.

Sorgearbetet över det som hänt kan ta lite tid, chefen får vara beredd på att humöret svallar.

 

Se över organisationen

Men ganska snart är det dags att sätta ner foten och slå fast att alla faktiskt har ett jobb att sköta och att arbetet måste gå vidare.

Planen för verksamheten och avdelningens arbete togs ju fram på ett tidigare stadium, men nu handlar det om det praktiska.

– Det här är ett gyllene tillfälle att se över organisationen och rutinerna. Chefen ska se till att medarbetarna medverkar för att hitta nya sätt att jobba, både effektivare och bättre, säger Anders Kinding.

Under hela den här processen är chefernas närvaro viktig. I tider av oro har alla behov av starka och trygga ledare, som kan peka ut färdriktningen.

– Pokerfejs anbefalles om chefen själv tvekar och känner oro. Det är chefens roll att ingjuta mod och förtroende inför framtiden, slår Anders Kinding fast.

 

Checklista avvecklingsprocessen

• Utse projektledare.
• Utse förhandlingsansvarig.
• Utse informationsansvarig.
• Inled fackliga förhandlingar.
• Fatta avvecklingsbeslut.
• Genomför chefsmöten för bemanningsplanering.
• Varsel till Arbetsförmedlingen.
• Fastställ tidplan.
• Besluta om avvecklingsbudget.
• Besluta om avvecklingspolicy.
• Fastställ kommunikationsstrategi.
• Kontakta/handla upp externa resurser vid behov.
• Genomför chefsträning.
• Fastställ dag för uppsägningar.
• Fastställ detaljplan för vem som gör vad uppsägningsdagen.
• Fastställ aktivitetsplan för kvarvarande personal.

 

Checklista uppsägningssamtalet

• Hur ska budskapet framföras till just den här personen?
• Läs på i personakten.
• Hur tror du medarbetaren kommer att reagera? Förbered bemötande och svar på frågor som ”Varför just jag?”, ”På vilka grunder?”, ”Du har aldrig gillat mig!”, ”Kan jag bli återanställd?”.
• Överlämna skriftlig information och se till att få uppsägningsbeskedet underskrivet.
• Vad gäller för stödåtgärder för den här personen? Outplacement, förtagshälsovård, Trygghetsråd, Arbetsförmedlingen eller annat? När?
• Förbered dig emotionellt, detta är ett jobb som måste göras omsorgsfullt, professionellt och sakligt.

 

För ungefär en månad sedan deltog jag i Sime HR Summit som hade både bra och dåliga stunder. De bra stunderna var när HR-personer fick prata och de sämre när icke-HR-personer fick utrymme. Det senare kändes emellanåt som en lång reklampaus. Men nog om det.

I ett av seminarierna lyftes diskussionen om rekrytering och om kanske någon annan än en rekryterare ska rekrytera. Man menade att det gällde att se potentialen i människor och menade på fullaste allvar, inför en församling bestående av mer eller mindre enbart HR-personer att i princip vem som helt skulle kunna sköta rekrytering bättre än utbildade rekryterare.

Liknande tongångar gavs också, som vi tidigare skrivit om, utrymme i den andra stora HR-bloggen i Sverige. Där pådyvlades vi att magen, tvärtemot all forskning på området, ska få styra hur vi rekryterar.

Det här är på inga sätt en ny debatt. Den återkommer dessvärre med jämna mellanrum och jag blir lika ledsen varje gång. Ledsen för att vi inte kommit längre i att stärka vår position på arbetsmarknaden och ledsen för att den forskning och kunskap som finns på området inte tas på allvar.

För när det kommer till kritan så ifrågasätter få till exempel en läkares kompetens. Vi förlitar oss idag på att när vi går till doktorn så baserar hen sina beslut utifrån en utbildning som i sin tur bygger på välgrundad forskning. Visst finns det människor som går till healers och andra kvasi-läkare men den stora majoriteten av oss föredrar ändå en läkare som är välutbildad och behandlar oss i enligt med den senaste forskningen på området.

Likadant är det med broingenjören. Få tycker det är en god idé att bygga en bro på känsla. Jag skulle själv inte tycka att det vore roligt att vara först över en bro som byggts på ”att det här känns bra så det blir nog bra” eller ”jag har ju varit med och burit sten till ett par broar nu och det här med broar är något jag dessutom använt väldigt länge så det kan jag”. Men precis så här är det många som ser på området rekrytering. Ett område där forskning blir underordnat känsla och en uppfattning om att det här är något som man kan, bara man tillexempel har varit chef ett tag eller bara upplever sig själv ha god människokännedom.

Så hur ändrar vi på den bilden? Hur tillför vi en yrkesstolthet till de som faktiskt är utbildade och kompetenta inom området rekrytering?

Det har tidigare diskuterats att vi ska inför en legitimation eller certifiering av HR. Det skulle kunna vara en väg och att du i och med en fullföljd personalvetarutbildning automatiskt blir legitimerad. Men jag tror ändå inte att det är rätt väg att gå även om tanken på att du inte ska få kalla dig rekryterare utan en gedigen utbildning i vissa avseenden är en intressant tanke. Jag tror rätt väg är att våga stå upp för sin utbildning och hålla på sina ideal. Att stå upp för den kompetens som studier inom det personalvetenskapliga området innebär, både på en macro- och en mikronivå.

Mikronivån är då upp till oss som individer att påverka. Att i det dagliga arbetet med chefer och medarbetare inte förringa eller glömma bort kunskapen vi förvärvat och att inte förringa den. Helt enkelt med vänlig men bestämd hand ta kontroll över området HR med allt vad det innebär.

På makronivå måste vi, anser jag, driva en starkare opinion och ta en tydligare ställning för det vetenskapliga delarna av vårt yrke. Och om det ovan är upp till individen hoppas jag att HR Sverige kan spela en allt större roll i att skapa och driva opinion i framtiden.

Hur tycker du vi ska påverka bilden av oss personalvetare?

Jan Eliasson, med erfarenhet från medling vid konflikter i världens alla hörn, delar med sig av sina kunskaper om hur man blir en framgångsrik förhandlare.

– För mig är orden som verktygen i hantverkarens verktygslåda, säger han.

Jan Eliassons meritlista är lång med flera höga befattningar. Bland titlarna märks kabinettssekreterare vid UD, ambassadör i Washington, ordförande för FN:s generalförsamling och svensk utrikesminister. I juli 2012 tillträdde han tjänsten som vice generalsekreterare i FN.

Som en röd tråd genom arbetsuppgifterna går uppdraget att medla och förhandla. Där tycker inte Jan Eliasson att han skiljer sig så mycket från andra människor.

– Hela livet är en förhandling, både i arbetet och privat. Från affärsförhandlingar och lönesamtal till frågor om hur barnen ska uppfostras eller fördelningen av familjens budget, säger han.

Genom åren har han medlat i mycket svåra konflikter som de mellan Iran och Irak, Armenien och Azerbajdzjan eller i Darfurkonflikten i Sudan.

Jan Eliasson menar att det finns fem saker – eller nycklar som avgör om en förhandling kommer att lyckas eller misslyckas: språket, känslan för tajming, kommunikationen, graden av kulturförståelse och den egna personligheten i kombination med personliga relationer.

Språket: Värna ordet

Jan Eliasson växte upp i en etta i Göteborg. Familjen hade en liten bokhylla med 15 böcker, av bland andra Jack London, Jan Fridegård, Ivar Lo-Johansson och Martin Koch.

– Innan jag var tio år gammal hade jag läst varenda bokstav i dessa böcker och vad annat som fanns i lägenheten, till och med det som stod på havregrynsförpackningen. Jag slukade allt, berättar Jan Eliasson.

När hans pappa vunnit en tävling och kom hem med Tidens lexikon, bestående av 3 200 tunna sidor med liten skrift, hade Jan Eliasson funnit en guldgruva av kunskap att ta sig igenom. Kunskaperna växte och språket berikades under nattliga lästimmar med ficklampa under täcket.

– För mig är orden som verktygen i hantverkarens verktygslåda. Vi ska samla orden och värna dem, vara redo att ta fram det exakt rätta för varje situation. Om vi vill höja kvaliteten i vår dialog ska vi betrakta ord som handling. Jag vill hävda att ord till och med kan rädda liv, säger Jan Eliasson.

1993 var han biträdande generalsekreterare för humanitära frågor inom FN och blev utsänd för att lösa en katastrofsituation i södra Sudan. En befolkningsgrupp var utsatt för krigföring i området och omringade av landminor och strider på alla håll.

– Om vi inte fick in mat, medicin och vattenreningstabletter inom tre veckor skulle den folkspillran dö av svält, säger han.

Han åkte iväg med uppdrag att begära lokalt eld upphör, något som president al-Bashir vägrade gå med på. I hans ögon var rebelledarna terrorister och eld upphör skulle ge dem legitimitet.

– Mina medarbetare hoppades på min övertalningsförmåga, men vi hade inte tid med långa förhandlingar. I stället behövde vi tänka nytt – välja ett nytt ord, berättar Jan Eliasson.

Någon föreslog att delegationen skulle lägga fram ett förslag om ”humanitära korridorer” fram till gränsen till Kenya. Två timmar senare var modellen lagd för en fredad zon, 200 kilometer lång och sex kilometer bred.

– Alla byar kunde räddas oavsett om de var regerings- eller rebellkontrollerade. Inga avtal krävdes mellan parterna, bara ett åtagande till FN. Ingen dog av svält i området. Vi hade använt ord för att rädda människor, säger han.

Tajming: Var lyhörd

Att argumentera väl är enligt Jan Eliasson som att gå i en trappa. Stegen ska följa varandra logiskt och vara ungefär lika höga. Det är klokt att börja med enkla saker som procedurfrågor för att få igång pratet. Ta sedan argumenten i lagom takt för att steg för steg leda parterna fram till en lösning.

– När jag ser andra förhandla händer det att de slänger in en stor, svår fråga direkt efter småpratet. Det är som att plötsligt få ett oproportionerligt högt trappsteg framför sig som helt kan blockera möjligheterna till framsteg, säger han.

Även den skickligaste förhandlare har stor glädje av att spara ett extra kort i bakfickan för att lösa en situation som har låst sig.

– Det gäller att spara kortet till precis det tillfälle då ett ja eller nej hänger i luften. Kommer man då dragande med ett gammalt argument tycker motståndarna att man underskattar deras intelligens. Ett litet, extra kort för in ett nytt element och erbjuder en chans för motparten att rädda ansiktet. De kan motivera att de sa nej förut och ja nu, säger Jan Eliasson.

Kommunikation: Helt centralt

Jan Eliassons yrkesbana inom UD startade i en kultur präglad av uttrycket ”inga kommentarer”. Den policyn har med tiden luckrats upp. För de flesta företag och organisationer är det i dag självklart att all verksamhet kräver god kommunikation. Ändå tycker han att det är anmärkningsvärt att många fortfarande tror att innehållet är det viktigaste.

– Ofta lägger man ner stor möda på sakfrågorna, men den som inte kan kommunicera hamnar lätt snett gentemot medarbetare eller i media och får leva med den bilden som verklighet, även om det inte är sanning. Därför är kommunikationen helt central – all verksamhet kräver kommunikationsstrategier, säger han.

Kultur: Skapa förtroende

I många förhandlingssituationer är de inblandade spända, oroliga och misstänksamma. Inom diplomatin kan det handla om krig och fred, i andra fall om pengar, ett företags eller den enskildes ställning. Kultur handlar för Jan Eliasson om vikten av att i varje form av mänsklig dialog skapa en miljö med hög grad av lugn där förtroende skapas så att sakliga samtal går att föra. Det kräver respekt och intresse för andras och din egen historia, kultur, traditioner och religion.

– Då skapas den klangbotten som behövs för att kunna göra framsteg i sakfrågan. Ha inte för bråttom att plocka fram en A4 med argument ur portföljen utan tillåt småprat, känn av vibrationerna, personligheterna och läs gärna på innan om miljön du befinner dig i, råder han.

Personliga Relationer: Bjud på dig själv

Jan Eliasson har ett omfattande bibliotek, där Tidens lexikon står på hedersplats som en påminnelse om hur läsintresset en gång började. Ett citat ur en roman av Eyvind Johnson har han burit med sig genom åren: ”Det var först när han vågade vara personlig som han började erövra världen”. Dess innebörd är också den femte av Jan Eliassons nycklar för att bli en framgångsrik förhandlare – att bjuda på sig själv, visa passion och medkänsla.

För några år sedan skulle Jan Eliasson medla i Darfur, där två av sex miljoner invånare levde i läger. Han hade fått ihop de fem rebelledarna, men trots att de inte hade några svårigheter att komma överens i sakfrågan ville de inte komma till förhandlingsbordet. De kunde inte enas om vem som var delegationsledare. Jan Eliasson kände en vrede som var omöjlig att visa i sammanhanget, men började berätta om sina besök veckan innan i lägren där rebelledarnas familjemedlemmar fanns, anhöriga som de inte hade kunnat träffa på flera år.

– Jag berättade om papporna som var frustrerade över att inte kunna bruka jorden och likgiltiga satt och tuggade kat, en typ av narkotika. Jag berättade om mammor och systrar som var rädda för att bli våldtagna om de gick utanför lägret för att hämta vatten eller ved, om barn som levde utan utbildning under dystra förhållanden. Jag kände då att de fem rebelledarna lyssnade och led, berättar Jan Eliasson.

Han tänkte att han kanske hade varit alldeles för personlig, men under en paus kom tre av ledarna fram och tackade för att han som chefsförhandlare för FN så tydligt visat att det han tyckte var viktigast med förhandlingen var att de skulle återförenas med sina familjer.

– De accepterade sedan att komma till förhandlingen eftersom jag visat att jag var personligt engagerad i deras situation. Det gäller även för andra förhandlingar. I en värld där det ständigt brusar av intryck måste vi i vissa lägen fråga oss själva: vad vill jag åstadkomma? Vad står jag för? När man vet svaret är det viktigt att sänka tempot samt att våga vara personlig, säger Jan Eliasson.

 

”Vänta lite nu, har ni psykologiinriktning på hela programmet i Gävle?”
”Okej, så nästan alla väljer antingen pedagogik eller arbetsrätt i Lund?”
”Va, alla läser exakt samma kurser och så får ni en kandidat i Personalvetenskap i Göteborg?”
”Det hade jag ingen aning om!”

Ungefär så här brukar det låta på kvällen under middagen när vi i P-Riks arrangerar något av våra event. Måste vi verkligen prata ekonomernas språk, hur mycket arbetsrätt behöver man faktiskt läsa, är det löjligt eller nödvändigt med alla amerikanska HR-titlar och vad ska vi egentligen bli när vi blir stora, det är bara några av alla de ämnen som debatteras över tända värmeljus och utspilld öl.

Det blir en särskild stämning i rummet när någon som läser samma utbildning som du plötsligt ifrågasätter det du själv tagit förgivet. För mig är det just det ifrågasättandet som är hela meningen med att P-Riks finns. Genom att vara en mötesplats hoppas vi kunna öppna varandras ögon för alla de olika nyanser som färgar Sveriges personalvetarutbildningar. Vi vill att de studenter som hittar till oss ska få en chans inspireras och motiveras till att tänka nytt, tänka större och tänka framåt.

Under två kalla novemberdagar i Stockholm arrangerade vi, tillsammans med Akademikerförbundet SSR, för första gången Personalvetar-SM. 22 lag fick ett autentiskt case där de skulle ta fram ett förslag på hur företaget skulle klara av sina ledarskapsutmaningar år 2024. De tävlande blev alltså ombedda att försöka se in i framtiden och där i identifiera vad som kommer att prägla ledarskapet i en organisation om 10 år men också se till utvecklingen av vår roll som strategiska HR-partners.

Det var med stor nyfikenhet och beundran som vi fick lyssna till de tre finallagens presentationer. De hade inte bara lyckats med uppgiften att se vad dagens unga kommer kräva av framtidens ledare och chefer utan också tagit fram egna verktyg för hur företaget skulle vända dessa utmaningar till sin fördel. När det tillslut stod klart att det var Malin Lindbom och Emma Welander från Stockholms Universitet som utsetts till vinnare utbyttes menande blickar och leenden i publiken. Det här laget hade visade prov på just det som jag tror att morgondagens armé av personalvetare kommer kämpa för. Nytänkande och kreativa lösningar som sätter individen i fokus, ett visionärt och coachande ledarskap och nya satsningar på hela gruppens utveckling är det vi vill satsa på för att utveckla framtidens HR.

På tåget hem från SM kände jag mig glad, peppad och väldigt stolt. Tänk vilka begåvade personer som har strömmat genom P-Riks under mitt år i styrelsen. Snart är vi stora och ska försöka ta oss över den där obehagliga tröskeln och ta oss in på arbetsmarknaden. Men hur läskigt det än må vara så kommer vi inte vilja ta vilket jobb som helst. Vi som snart lämnar universitet kommer vilja jobba för organisationer som tar ansvar, som ger feedback och framtidstro, som får oss att dansa och aldrig låter oss sluta utvecklas. Vi kommer kräva det, för det är vi värda. Att det är sant har aldrig varit så tydligt som under dessa novemberdagar.

Visst ser våra utbildningar olika ut och åsikterna om vad en personalvetare egentligen är kommer fortsätta att gå isär men i kärnan vet jag att vi vill det samma.
Vänta ni bara och håll i er.
För vi kommer ta er med storm.

 

Hulken är stark. Stålmannen har lasersyn och kan flyga. Chefer förväntas kunna se alla, leva upp till allas krav och ha tid över för all administration. Är det rimligt?

Ofta hör man från medarbetare att deras chef inte ser dem, deras chef är aldrig där eller deras chef vet inte vad de gör. Många upplever det som viktigt att chefen ser dem, ger feedback och finns tillgänglig vid behov. I vissa fall förväntas chefen även kunna trolla med knäna, samt vara bättre experter än medarbetarna.

Ledningen förväntar sig att cheferna levererar resultat, håller budget, expanderar – eller i alla fall driver verksamheten framåt. Det förväntas se till att verksamheten går bättre än förra året. De förväntas ta tag i analkande konflikter, lösa rehabfall, ha koll på en hel hög lagar och hinna med administration och dokumentation. Det ställs allt högre krav på att snabbt lära sig ny teknik, hänga med och använda ett IT system för varje uppföljning.

Däremellan ska mailen läsas, det ska svaras i telefon, springas på möten och såväl medarbetare och chef förväntar sig att chefer finns tillgängliga nästan jämt. Uppenbarligen förväntas chefer ha svar på det mesta och kunna fatta beslut på stående fot, nästan, eftersom det inte finns någon tid för reflektion.

Jag har träffat många chefer som med andan i halsen springer mellan möten, som har dåligt samvete för att man inte räcker till, som svarar på mail såväl kvällar och helger som semestrar. Jag har träffat chefer som inte hinner se sina anställda, motivera dem och leda verksamheten för att de sitter fast i administration och uppföljningar. Chefer som känner av stress på en ohälsosam nivå och ofta blir kritiserade både uppifrån och nedifrån. Där de sitter som i ett skruvstäd och ingen är nöjd.

Är det rimliga krav vi ställer på våra chefer? Har de ens en ärlig chans att faktiskt vara bra chefer? Att leva upp till de högt ställda kraven? Och vad händer egentligen när organisationerna skär ner på den administrativa personalen? Jo administrationen läggs på cheferna och cheferna får mindre tid att i verksamheten möta personalen. Och göra det som chefer ska göra, vara ledare. För vilket pris då? Ett marginellt ökat resultat? Vem mår hälsosamt bra av det? (Ingen kanske du tänker och att det inte spelar någon roll. Men det gör det för i längden leder det till ohälsa och ohälsa kostar pengar). Och chefer är ju förebilder och vi gör ju som andra gör och inte som de säger. Så om chefen sänder ut ohälsosamma signaler – vad är det medarbetaren uppfattar och hur påverkar det deras produktivitet?

Hur tycker du att en sund chefsroll i en sund organisation bör se ut?