Författare: Jana Janssen

I årets Human Capital Trends från Deloitte anger ungefär hälften av alla ledare att de är mitt i eller planerar en omorganisering av sitt företag. Därför tänkte jag dela med mig av min erfarenhet av att jobba med många företag som lyckas nå förändring.

Förändring handlar i grunden om att få människor att börja göra annorlunda – det blir ingen förändring så länge alla gör samma hur mycket vi än pratar om nya mål och processer. Forskning om vad som styr våra beteenden visar dessutom att 80% av vad vi gör styrs av konsekvenserna – så det som mäts och följs upp är det som blir gjort.

Därför kan en medarbetarundersökning rätt använt vara ett användbart förändringsverktyg. Den visar vilka saker som inte fungerar (t.ex. otydliga mål, konflikter, låg energi) och var i organisationen det inte fungerar – allt som påverkar om det finns förutsättningar för att lyckas genomföra en förändring.

Här kommer några exempel på hur andra har gjort för att dra nytta av medarbetarundersökningen för att nå förändring:

1. Koppla ihop undersökningen med andra nyckeltal:

Ett företag jag arbetat med kopplar samman lönsamhet, kundlojalitet och resultatet från sin medarbetarundersökning och presenterar allt tillsammans för arbetsgrupperna. Alla grupper får en känsla för hur de ligger till gentemot andra enheter och en direkt förståelse för hur deras arbetsmiljö påverkar både kundupplevelse och lönsamhet. Det gör arbetet med arbetsmiljö och engagemang till en integrerad del av verksamheten.

2. Se till så att ledningen föregår med gott exempel:

För att få alla chefer och medarbetare med på tåget är ledningens engagemang avgörande. De har makten att signalera att det systematiska arbetet prioriteras och får ta tid. Ett annat företag vi har som kund gav medarbetarundersökningen stort utrymme vid ett stort chefsmöte. VDn visade koncernledningens arbetsgruppsrapport, berättade vad som var deras fokusområden och hur och när VDn planerade att ledningen skulle jobba med resultatet. Det skapar ett momentum i organisationen och transparensen signalerar att det inte är nuläget utan utvecklingen som är i fokus.

3. Påminn och följ upp:

Ett företag jag jobbar med har en stående punkt på ledningsgruppens agenda som går igenom andelen arbetsgrupper som registrerat handlingsplaner för att adressera sina utvecklingsområden. I ett annat företag är det varje chefs ansvar att individuellt följa upp med de chefer de ansvarar för som inte har haft återkopplingsmöten, från linjechefer hela vägen upp till koncernledningen. En annan växande trend är små pulsmätningar som ser till att organisationen är på väg åt rätt håll, och att alla är med på tåget. Det innebär att man ställer färre frågor men oftare för att hela tiden se till så att cheferna får relevant information om hur de kan påverka medarbetarnas engagemang.

Det finns tyvärr ingen genväg, att arbeta med förändring och förbättring av medarbetarrelationerna handlar om uthållighet. Men det lönar sig eftersom det är en förutsättning för att allt annat jobb chefer och medarbetare gör ska ge så stor utväxling som möjligt. Med en medarbetarundersökning som är verksamhetsnära och är kopplad till en tydlig process för arbetet med resultaten är jag övertygad om att ni kommer komma långt, och se skillnad i era hårda nyckeltal. Mina kollegor har samlat 10 tips för att få en användbar undersökning som går igenom allt ifrån vad man ska tänka på för att få med sig cheferna, till att välja rätt frågor. Jag hoppas den kan hjälpa er att förbättra era medarbetarrelationer.

Medarbetarrelationer och kundrelationer sitter ihop på väldigt många sätt. Det är medarbetarna som möter kunderna varje dag som styr vilken bild kunderna får av företaget.

För att effektivt förbättra sina kundrelationer är det därför viktigt att ha koll på minst tre saker:

• Vad tycker kunderna funkar bra eller mindre bra? Detta mäts ofta i kundundersökningar.
• Vad tycker medarbetarna, dvs vad anser man internt är de viktigaste styrkor och förbättringsområden när det gäller kundrelationen? Detta mäts ofta i medarbetarundersökningar.

Med dessa två inputvärden kommer man ganska långt i sitt förbättringsarbete. Men för att jobba med sina kundrelationer så effektivt som möjligt och satsa på rätt saker är det även viktigt att få koll på en tredje sak:

• Hur skiljer sig kundernas bild av företaget från medarbetarnas självbild?

I en så kallad gap-analys ställer man några likadana frågor i både medarbetar- och kundundersökningen för att sedan jämföra svaren. Det vanligaste är att kunderna och medarbetarna har olika bild av vad som är de viktigaste utvecklingsområdena. Bilden i toppen är ett exempel på hur det såg ut i en analys jag gjorde nyligen.

Medarbetarna var inte helt medvetna om vad som var företagets styrkor och förbättringsområden utifrån kundernas perspektiv. Medarbetarna upplevde sig själva som väldigt motiverade att hjälpa kunderna och ”göra det lilla extra”, men kunderna hade inte riktigt samma uppfattning och gav ett betydligt lägre betyg. Medarbetarna upplevde däremot inte sig själva som särskilt kompetenta medan kundernas uppfattning var betydligt mer positiv.

Båda de här insikterna är lika användbara. Att veta att det är viljan att ”göra det lilla extra” som är viktigast att arbeta med är naturligtvis ett stöd för att hjälpa medarbetarna att förbättra rätt saker. Men även att veta att kunderna faktiskt bedömer medarbetarna som väldigt kompetenta är ett viktigt verktyg. Att använda kundernas positiva omdömen om medarbetarnas kompetens är ett bra sätt att stärka deras självbild och kan skapa den energi och kraft som behövs för att få medarbetarna att göra och signalera att de gör ”det lilla extra” för kunden i samma utsträckning som de själva känner.

Att koppla samman kundrelationerna och medarbetarrelationerna på olika sätt för att förstå hur det ena påverkar det andra ger ofta viktig input till olika förändringsarbeten. Om ni vill veta mer kan ni läsa vår guide Påverka kundlojaliteten genom stärkta medarbetarrelationer.

Ofta pratar man om företagskultur som något som sitter i väggarna, något som byggs över lång tid och är svårt att ta på. Men det behöver inte vara så svårt att arbeta med att stärka en företagskultur. En kultur utgörs av vad alla chefer och medarbetare gör varje dag – och beteenden är konkreta, de går att observera och kan därför också mätas och analyseras.

För att se om det finns några generella drivkrafter bakom hur väl värderingarna efterlevs i en organisation tittade jag i vår databas med 760 000 svar från medarbetare. Det går att tänka på hur väl en kultur och dess värderingar genomsyrar en organisation i tre nivåer: Att känna till värderingarna (Hjärnan), att identifiera sig med dem (Hjärtat) och att leva dem (Hjärtat och hjärnan drar åt samma håll). För de olika nivåerna finns det olika bakomliggande faktorer som påverkar mest.

Kännedomen om värderingarna påverkas mest av hur välinformerade medarbetarna känner sig om de övergripande målen och om det är tydligt vad målen betyder för dem i deras arbete.

För att medarbetarna också ska identifiera sig med värderingarna och känna en emotionell koppling till dem så är kommunikationen kring de övergripande målen viktig. Men här spelar även förtroendet för ledningen stor roll, likväl som att medarbetarna är engagerade. Engagemang kan vara knepigt – vad kommer först? Får engagemanget medarbetaren att känna för värderingarna eller får värderingarna medarbetaren att bli engagerad? Svårt att svara på men det vi vet är att chefen ofta har den absolut största påverkan. Ledarskapets betydelse går inte att underskatta, som grafen ovan visar.

För att medarbetarna ska leva upp till värderingarna är det engagemang de känner för arbetet viktigt. Men här spelar det även roll att de känner att företagets kunder får de bästa produkterna och den bästa servicen som finns på marknaden. Det handlar om att vara stolt över sitt arbete och det man levererar.

Engagemang och ledarskap är som vanligt en nyckel till framgång. Men när det gäller just värderingsarbete kan det vara bra att också ställa sig några andra frågor för att förstå hur ni effektivt kan driva ett värderingsarbete i er organisation:

• Är värderingarna tydliga? Förstår medarbetarna vad ord som ’proaktiva’, ’engagerade’ och ’innovativa’ betyder för dem i deras vardag? Vet medarbetarna vilka beteenden värderingarna bör översättas till?
• Har ni fått med er cheferna på tåget? Känner de sig trygga i de övergripande målen och i vad värderingarna betyder för deras grupp? Först då har de förutsättningarna att föra informationen vidare och göra den begriplig för sina medarbetare.
• Lever ledningen värderingarna? Och pratar de om dem? Det är svårt att få medarbetarna att göra något som inte ledningen gör och vi vet sedan innan att det finns en koppling mellan att vara välinformerad och känna förtroende för ledningen.
• Vad är det som får medarbetarna att känna att de levererar den bästa produkten och servicen hos er? Fråga dem, lyssna och ge medarbetarna förutsättningen att göra ett bra jobb de kan vara stolta över.

För att summera; att arbeta med företagskulturen är inte magi – det finns konkreta saker att göra. De exempel vi nämnt ovan är några som är viktiga generellt sett, men oftast skiljer det sig åt något mellan företag. Om du vill veta mer om vad man kan göra för att stärka er företagskultur kan du läsa vår guide Heart+Mind=Culture

Många av våra kunder är intresserade av att stämma av sina resultat från sina medarbetarundersökningar mot branschsnittet. Jag tycker att det blir mer spännande när företag siktar högre än så – att bli bland de bästa. Därför blev jag nyfiken på vad de företag som har väldigt effektiva arbetsklimat, högt engagerade och lojala medarbetare och utmärkta chefer gör rätt. För att se om det finns viktiga lärdomar att dra.

Vad skiljer de företagen som vi definierar som High Performing* jämfört med resten av företagen i vår databas? Jo, de har en bra ledning som är bra på att kommunicera, tydliga målsättningar som följs upp och en stark kultur där medarbetarna är stolta över det företaget levererar och kan driva igenom egna idéer.

De tio frågor där skillnaden mellan högpresterande företag och övriga företag är som störst är de här:

1. De har en högre hastighet i implementering av beslut
2. De har en bättre förmåga att samarbeta mellan olika enheter i företaget och få saker gjorda
3. Medarbetarna upplever att de får mer och bättre information från ledningen
4. De är bättre på att översätta de övergripande målen till individuella mål
5. Medarbetarna bedömer i större utsträckning att företagsledningen leder företaget bra
6. De har mer givande utvecklingssamtal
7. Fler medarbetare känner stolthet inför det företaget levererar och tycker att de erbjuder kunderna de bästa produkterna på marknaden
8. Medarbetarna driver och implementerar egna idéer i sina team i högre utsträckning
9. Fler känner till företagets värderingar
10. De är bättre på att följa upp och utvärdera prestationer

Det är lätt att se att många av frågorna hänger ihop – gissningsvis tycker medarbetare som är nöjda med informationen de får från ledningen också att företaget leds bättre. Och att om man har mål som är nedbrutna på individnivå är det lättare att ha ett givande utvecklingssamtal och följa upp medarbetarnas prestationer.

Jag hoppas att listan ska hjälpa er att prioritera och hitta områden att börja förbättra. Min erfarenhet av att arbeta nära några av de högpresterande företagen är att alla har olika utmaningar men de tar sina utmaningar på stort allvar och jobbar med dem fokuserat och uthålligt. Att lyckas kräver att man arbetar kontinuerligt och konsekvent på olika nivåer i företaget och är noga med att kommunicera vad man gör och varför, och följa upp att insatserna ger önskvärda effekter. Om ni vill läsa om ett företag som är duktig på att jobba med sina medarbetarrelationer kan ni ladda ner vårt case där Tele2 berättar om sitt arbete.

*High performing company = de 10 högsta procenten av företag i Netsurveys databas, baserat på Netsurveys index. Totalt ingår 195 företag i analysen (högpresterande och övriga) och baseras på data från 2012-2015.

Som vi alla vet finns mycket att vinna på att vara en attraktiv arbetsgivare. Därför är det oroväckande att var femte medarbetare svarar ”nu” på frågan om när de vill byta arbetsplats. I våras jobbade jag med Wise Happiness-undersökningen där vi bland annat ställde frågan ”Inom vilket tidsintervall skulle du vilja byta arbetsplats”. Hela arton procent av alla personer svarade just ”nu”. Sjutton procent svarade ”inom ca 2 år” och fjorton procent ”inom ca 3-5 år”.

Då blir det intressant att fråga sig hur det ser ut på ert företag och hur ni skulle påverkas om de som vill säga upp sig direkt också gjorde det? Och framförallt: vad kan man göra åt det ifall det inte ser bra ut?

Att få medarbetare att vilja stanna handlar om att aktivt arbeta med arbetsklimatet. Undersökningen visar att

• 30 procent av medarbetarna vill byta chef – och utav dem är det 57 procent som tycker att chefen är så dålig att de vill byta jobb på grund av hen
• De som vill byta jobb är mer stressade på jobbet, så stress är sannolikt en orsak till att man vill byta jobb
• De som är olyckliga anger ofta arbetsrelaterade faktorer som viktiga orsaker till olyckan; t.ex. att man inte känner sig respekterad av chefen, att man inte är stolt över att jobba på företaget, att man inte tycker det är kul på jobbet och att man saknar balans mellan arbete och fritid.

Att uppvärdera vikten av frågor som rör medarbetarnas lycka är viktigt – inte bara för att vi förhoppningsvis bryr oss om hur våra medarbetare mår utan för att lyckliga medarbetare också gör ett bättre jobb. Att behålla era medarbetare hjälper er också att minska kompetensförlust och kostnader för rekrytering och inlärning.

Mina råd är därför

1. Ta de här frågorna på allvar och orka ta fighten internt om någon avskriver det som ”mjuka frågor”. Att arbeta med medarbetarrelationer är en förutsättning för att ni ska kunna få era medarbetare att ta er mot era mål.
2. Se till att nå förändring. Att veta hur medarbetarna har det löser i sig inga problem. Det som behövs är att se till så att medarbetarna upplever en förändring av det som inte fungerar.
3. Och som jag skrev redan i mitt förra blogginlägg – satsa på ledarutveckling. Cheferna påverkar väldigt mycket.

Det positiva med att arbetet har stor inverkan på hur vi mår är ju att det också finns mycket positiv energi att hämta på jobbet. Att ha bra kollegor, att känna meningsfullhet på jobbet och att få beröm och uppskattning är exempel på faktorer som bidrar till lycka. Om du vill läsa mer om vad som gör oss lyckliga och olyckliga på jobbet och hur det skiljer sig åt mellan medarbetare och chefer så hittar ni hela Wise Happiness här.

Vill du veta mer om Talent Management?

Alla ni vet att det är viktigt att behålla era talanger – en högpresterande medarbetare kan vara så mycket som 400% mer produktiv än andra anställda. Men när jag pratar med våra kunder är det långt ifrån alla som har identifierat sina talanger jobbar strukturerat med att utveckla och behålla dem.

Ett strategiskt verktyg som jag jobbar med när vi stödjer företag i att utveckla och dra mer nytta av sina talanger är en talanganalys*. Syftet med en sådan analys är dubbelt:

• Vi får värdefull information om hur talangerna upplever sin situation, vad de värderar och motiveras av. Detta är utgångspunkten för att kunna utveckla talangerna och långsiktigt behålla dem. Talanger har ofta andra attityder och drivkrafter än de som är vanligast i företaget i stort.
• Vi får tillgång till talangernas syn på företaget på ett mer strukturerat sätt. Detta ger värdefull input för utvecklingen av verksamheten eftersom talangerna ofta har en annan blick på hur företaget fungerar och vad som behöver förändras.

I en analys jag gjorde nyligen stod inte bara talangernas uppfattningar ut utan även faktorerna som påverkade uppfattningarna. Talangerna betraktade företaget som en sämre arbetsgivare än övriga medarbetare – en allvarlig varningsklocka. Och en av de viktigaste orsakerna var att de ställde högre krav på företagets ledning. Andra analyser visar att talanger har en synnerlig förmåga att se till helheten och har en mer kritisk blick på hur saker faktiskt fungerar, allt från hur strategier rullas ut till hur kollegorna lever värderingarna.

Det här är en otrolig tillgång för de företag som förmår lyssna och agera på det talangerna ser. Om den kraften används rätt kommer deras kloka iakttagelser förbättra företaget. Samtidigt ger det talangerna möjlighet att påverka och att utvecklas; vilket är två av de allra starkaste drivkrafterna bakom engagemang, och det bidrar till att talangerna vill stanna.

Så vad kan du göra för att dra nytta av kraften som finns hos era talanger?

1. Skapa ett strukturerat program för hur ni identifierar, tar hand om och utvecklar era talanger.
2. Ge era chefer rätt förutsättningar för att identifiera och coacha talangerna i deras dagliga arbete.
3. Lyssna till och dra nytta av talangernas kritiska och konstruktiva blickar för att utveckla verksamheten.
4. Förstå vad som driver dem och hur de vill utvecklas och se till att det ansvaret att hantera det hamnar hos både chefer och HR.

Vi har samlat några goda råd om hur du som HR och era chefer kan känna igen talanger och utveckla dem i ert dagliga arbetet, om du är intresserad hittar du det i vårt Talent Management white paper.

*När ett företag har identifierat sina talanger går det att analysera dem som grupp utifrån data från en medarbetarundersökning.

Behöver du hjälp med en konsult inom Talent Management?

Tyvärr räcker det inte att säga att medarbetarna är nyckeln till ett företags framgång – man måste också hela tiden aktivt jobba för att förbättra medarbetarrelationerna. Min erfarenhet säger att det är lättare att få gehör för hur viktigt det är att arbeta med dessa frågor om det går att förklara effekterna av arbetet i termer som hela organisationen förstår – som lönsamhet eller kundlojalitet.

För att visa på sambanden mellan medarbetarrelationer, kundrelationer och lönsamhet gjorde jag tillsammans med mina kollegor nyligen en studie där vi bland annat hittade följande samband:

– Arbetsgrupper med högt engagerade medarbetare har betydligt mer lojala kunder än grupper med mindre engagerade medarbetare. (cNPS 83 jämfört med cNPS 48).
– Engagerade arbetsgrupper gör en genomsnittlig vinst på 6,4% medan oengagerade grupper gör en genomsnittlig förlust på -2,3%.
– Grupper med högt förtroende för högsta ledningen har mer lojala kunder (cNPS 89), jämfört med grupper med lägre förtroende (cNPS 66) – en avsevärd skillnad på 23 indexpunkter.
– Skillnaden i lönsamhet mellan arbetsgrupper som leds bra (23,6% marginal) och grupper som leds dåligt (11,9% marginal) är 11,7 procentenheter.
– Arbetsgrupper med positiva eNPS poäng (vinstmarginal på 7%) genererar 4,4% mer vinst än grupper med negativa eNPS poäng (vinstmarginal på 2,6%).

Resultaten visar tydligt att det kostar pengar att inte ta medarbetarfrågor på allvar. Förutom att känna till de generella sambanden mellan medarbetarfrågor, kundlojalitet och affärsresultat så är det viktigt att förstå vad som driver dessa i just ditt företag. Alla företag är unika. I varje analys jag gör ser jag att det är olika områden som driver kundlojalitet och lönsamhet mest i olika företag.. I ett företag kan det viktigaste vara att chefen ger mer återkoppling till sina medarbetare, i ett annat att medarbetarna får mer möjlighet att kunna påverka sitt arbete, och i ett tredje behöver ledningen kommunicera strategin bättre så att alla jobbar mot samma mål. Det är när man kopplar de interna relationerna till affärsnyckeltal som det går att identifiera vad som behöver förbättras på insidan av organisationen för att få bästa möjliga utväxling för medarbetarna, kunderna och affären.

Här är några viktiga frågor som du kan ställa för att öka affärsfokuset i ert HR-arbete:

– Har ni i din organisation en uppfattning om i vilken utsträckning och på vilket sätt medarbetarengagemang, ledarskap och arbetsgivarattraktivitet påverkar era kunders upplevelse av er, och hur ni presterar affärsmässigt?

– Vet du hur engagerade cheferna i er organisation är, och därmed vilka förutsättningar ni har i organisationen att engagera resten av medarbetarna?

Potentialen hos medarbetarna är enorm när det gäller möjligheten att påverka hur ni presterar som bolag. HR-frågor påverkar långt mer än mjuka värden och utgör ofta kärnan i det som behöver fungera för att verksamheten ska kunna ledas mot de mål som ledningen och styrelsen satt upp. När företaget vet vilka nyckelbeteenden hos chefer och medarbetare som påverkar engagemang, kundlojalitet och lönsamhet kan allt fokus på förbättringar läggas där. Däri ligger hela hemligheten.

Att medarbetarna är det viktigaste ett företag har är uppenbart för de flesta företagsledare. Att prioritera upp personalfrågor på högsta ledningsnivå genom att ha en HR representant i ledningen är däremot inte lika självklart för alla företag. Jag är övertygad om att det går bättre rent affärsmässigt för organisationer som prioriterar organisations- och personalfrågor. För att kolla om det faktiskt är så tittade jag i Netsurveys databas där vi har samlat data från undersökningar av medarbetare och chefer under många år. Det visade sig att det är stor skillnad mellan företag som har HR representerat i ledningen jämfört med dem som inte har det.

Det som är klart bättre i företag som har HR i ledningsgruppen är:

• Ledarskapet: På en hundragradig skala uppfattas ledarskapet hela 17 punkter högre i företag där HR sitter i ledningsgruppen jämfört med där de inte gör det.
• Värderingar: Medarbetarna har högre kännedom om företagets värderingar (15 punkter högre på den hundragradiga skalan), de kan också i högre utsträckning identifiera sig med värderingarna och tycker att bolaget som helhet lever upp till sina värderingar.
• Mål: Tydligheten kring företagets övergripande mål är 13 punkter högre och medarbetarna har också en bättre förståelse för hur deras egna mål stödjer de företagsövergripande målen.
• Genomföra: Förmågan att implementera förändringar är 11 punkter högre vilket rimligtvis borde ha stor påverkan på företags möjlighet att lyckas i alla de förändringsprogram som drivs i jakten på högre lönsamhet och bättre konkurrenskraft.
• Energin är högre i företag där HR sitter i ledningen vilket är starkt kopplat till medarbetarnas engagemang. Det finns en positiv atmosfär på arbetet, folk är mer motiverat att göra ett bra jobb och bidrar i högre utsträckning med nya idéer och lösningar.

De kan bero på flera saker. Mycket kan säkert åstadkommas bara genom att ha en person i ledningsgruppen som äger frågor som rör medarbetarengagemang, employer brand och ledarutveckling. Men, huruvida personalchefen sitter i ledningen eller inte är många gånger en mognadsfråga. Om företaget som sådant är modernt och moget är medarbetarfrågorna prioriterade och anses vara bland de viktigaste för företagets framgång. Då ligger det stort fokus på hur man arbetar med organisations-, ledar- och medarbetarutveckling och frågorna är relevanta för samtliga i ledningen. Att ha en plats i en företagsledning kräver också närhet till affären och förståelse för affärsverksamheten. En personalchef utan affärsmannaskap blir sällan framgångsrik eller långvarig i sin roll. Först när vi bemannar företagsledningen med personalchefer som förstår hur organisations- och medarbetarfrågorna påverkar affären kommer företagen att göra de rätta investeringarna i medarbetarrelationerna som påverkar kundlojaliteten och stärker affärsresultaten.

Det som kan sägas känneteckna ett företag som förstått att HR frågor är avgörande för företagets förmåga att nå sina affärsstrategiska mål är om det sitter en HR person i ledningen. Det visar att det är en duktig person, kompetent att sitta i ledningen samt att den därifrån kan driva strategiska HR-frågor utifrån ett affärsperspektiv.