Global Recruiting Trends är ett intressant initiativ från LinkedIn där man har frågat 3379 HR- och rekryteringsansvariga i 17 länder om olika trender och tendenser inom rekrytering. Har skummat igenom rapporten på deras webbsida tidigare men igår fick jag en intressant rapport skickad till mig och den rör de främsta anledningarna till varför svenskar, enligt de HR-chefer som tillfrågats, säger upp sig.Nordiska HR-ansvariga uppger att huvudanledningen är privata anledningar, tätt följt av brist på karriärmöjligheter samt missnöje med ersättning. Jämfört med det globala snittet är brist på utvecklings- och karriärmöjligheter en viktigare anledning i Sverige (39 mot 33 procent), medan dålig balans mellan arbets- och privatliv är en mindre viktig anledning lokalt (12 mot 19 procent).
1. Privata anledningar, till exempel karriärbyte, studier, hälsoanledningar,sabbatsår, pension (45 procent)
2. Brist på utvecklings- och karriärmöjligheter (39 procent)
3. Missnöje med kompensation och förmåner (36 procent)
4. Geografiska problem, till exempel med pendling eller flytt (17 procent)
5. Missnöje med ledning (16 procent)
6. Brist på utmaning i arbetet (16 procent)
7. Dålig relation med chef/personalansvarig (15 procent)
8. Brist på belöningar och erkännanden för arbetet (15 procent)
9. Dålig balans mellan arbets- och privatliv (12 procent)
10. Jobbet passade inte personens kompetens (9 procent)
Första mötet med en ny chef eller en ny arbetsgrupp det är en spännande tid. Jag som just nu är den nya personen i en befintlig grupp vill iallafall göra ett gott intryck och framförallt vill man snabbt lära känna sina kollegor och medarbetare och börja göra lite nytta. Jag tror man behöver vara ganska trygg med sin grupp för att kunna göra ett riktigt bra jobb så att slarva med introduktionen och relationen i gruppen är inte att rekomendera.
I den ledarträning jag tidigare tagit fram för nya chefer har vi bjudit på FIRO teorin som en enkel handledning i hur gruppdynamiken fungerar och vilka faser som gås igenom så fort ändringar sker med nya medlemmar eller när någon slutar. Lite förenklat kan man säga att en grupp alltid befinner sig i något av tre huvudstadier. Stadierna kännetecknas av gruppmedlemmarnas vilja att tillhöra gruppen, finna sin roll i den och att öppna sig för varandra.
1. Tillhöra-fasen
Tillhöra-fasen är det första stadiet i en nybildad grupps utveckling. Alla medlemmarna i gruppen är måna om att bli accepterade av de andra och de funderar mycket kring om de verkligen vill tillhöra gruppen och hur mycket de är beredda att anpassa sig. Andra vanliga undringar är om man passar in och vilka de andra är.
Normer i gruppen, hur man kommunicerar och vilka roller man har är fortfarande oklart.
1.b Övergångsfasen ”konstlat gemyt” Bakom det underliga namnet döljer sig en kortare andningspaus, en slags vila innan den krävande rollsökningsfasen. Deltagarna vill fortfarande gärna vara till lags – samtidigt som de känner sig allt mer hemma i gruppen och blir allt mer engagerade i den.
2. Rollsökningsfasen
Nu är gruppmedlemmarna inte lika tysta längre, konfrontationer och kraftmätningar uppstår hela tiden och oenigheterna rör i allmänhet kunskap, ledarskap och kompetens. Det bildas ofta undergrupper, stämningen kan vara påtagligt aggressiv och man frågar sig vem ledaren är, hur stort inflytande man själv har i gruppen och hur ens kompetens tas tillvara.
2.b Övergångsfasen ”idyll” Innan nästa egentliga stadium inträder, enligt FIRO-teorin, en kortare fas som ofta upplevs som en befrielse. De underliggande konflikterna är synliggjorda, en gemensam identitet för gruppen börjar utvecklas och gruppmedlemmarna börjar förstå sina roller.
3. Öppenhetsfasen
Nu fungerar gruppen och medlemmarna kan ägna energi åt de gemensamma målen. Gruppmedlemmarna kommer närmare varandra, klimatet är öppnare och det finns bättre förutsättningar för att hantera de problem som uppstår. Medlemmarna i gruppen funderar över vad de andra anser om dem, vem eller vilka som står dem närmast, hur stor öppenhet och närhet som är tillåten.
Den här numera lite gamla modellen kommer väl till pass nu för mig i förståelsen och analysen av min egna resa på nytt jobb och i nya grupperingar. En gemenskapshetsfas är definitivt inledd, våra roller i form av våra respektive funktioner är klara på pappret men hur vi hanterar varandra i rollerna och vilken plats vi tar eller ger varandra är inte klart ännu men vi har tagit stora steg på vägen redan genom ett väldigt bra och tydligt ledarskap. Ska ge ett exempel.
Det min nya divisionschef gjorde allra första gången den nya ledningsgruppen samlades för någon vecka sen var att ge oss alla en övning där vi själva var och en fick i uppgift att fundera på följande frågor kring vårt eget ledarskap:
Jag som ledare
Det står jag för
Så jobbar jag
Drivkrafter
En bra dag på jobbet
När tappar jag sugen
Mina styrkor svagheter
Bra att veta om mig
Det här behöver jag från er
Uppgiften delades ut till oss alla rätt sent på kvällen och sedan nästa morgon började vi med att presentera oss genom detta på mellan 7-10 minuter var. Sen fick övriga i gruppen ge feedback, förstärka, ställa följdfrågor eller bara reflektera över det som sas av varje individ.
Det förtroendet och det lugn jag känner över att få ha varit öppen och tydlig själv och fått en bra och beskrivande bild av mina kollegor känns helt ovärdeligt nu i början. Det var som att få en present av chefen att få ta tag i en sån här övning och genomföra den på ett sådant professionellt sätt. Det gör mig även övertygad om att vi som grupp kommer kunna hamna i den effektiva öppenhetsfasen lite snabbare än annars. (Keep you updated)
Tack för det gruppen och bra jobbat chefen!
Gabriella Ekström
“Remember teamwork begins by building trust. And the only way to do that is to overcome our need for invulnerability.” -Patrick Lencioni
Jag vet inte hur du har det på dagarna men jag blir iallafall överöst dagarna i ända av olika mailinbjudningar till kurser, seminarium och företag som vill sälja allt från rekryteringstjänster till sommarpresenter. Många av dom mailen hamnar i skräpkorgen utan vidare men idag fick jag ett mailutskick från ett företag som vill bjuda in till ett seminarium om hur man blir ett företag i världsklass. Jag blev triggad av rubriken och läste igenom utskicket som jag bifogat i utdrag nedan:
Hur skapar man en organisation i världsklass?
XX XX berättar om hur man på ZZ förändrade sin interna kultur. Tidigt förstod man att nyckeln till framgång var att kraftigt öka andelen mycket nöjda kunder Man insåg att det inte räckte med att skriva manualer och berätta för medarbetarna hur de skulle jobba. Istället satte man ett arbetssätt i system där medarbetarna blev engagerade, självgående, tog egna initiativ och beslut på ett sätt som gjorde ZZ helt unikt och i en klass för sig. I den nya kulturen blev inte bara medarbetarna utan även kunderna aktiva ambassadörer för företaget vilket skapade en fantastiskt lönsam tillväxtresa.
Företag med en vinnarkultur skiljer sig starkt från de som saknar den. Efter några år är det avgörande skillnader i lönsamhet mellan vinnaren och medelpresteraren och alla undrar hur man skapar vinnande kultur och vad det är som gör att det ser så lätt ut för vissa företag
Ledarskapskurser, Leankurser och kickoffer är sådant vi idag vet inte ger bestående effekter. Det kan upplevas som både bra och nyttigt men ändrar inte kulturen vilket gör att man hamnar på ruta ett igen. Endast åtgärder som kopplas till organisationens kultur och den dagliga verksamheten, och som förändrar den, kommer leda till framgång…
———- the end
Läsandet ovan blev en riktigt feelgood-kick för mig. För varje beskrivning om vad man ska göra för att vara bäst kunde jag bara checka av punkt för punkt.
Check! – Vi fokuserar stenhårt på nöjda kunder så dom kommer tillbaka om och om igen. Då menar jag verkligen fokuserar genom att vi mäter kundnöjdheten i över 650 uppdrag varje år och säkerställer att vi hanterar de som inte ger oss tummen upp för vi kan inte leva med missnöjda uppdragsgivare. Vi har involverat hela företaget i detta så att våra anställda vet och uppmanas att alltid fråga efter kundens förväntningar om dom nu inte skulle få det serverat av sin säljare som har huvudansvaret för att det blir gjort.
Check! – Vi har över tid skapat enkla processer och rutiner som stöttar affären och våra medarbetare i att vara självgående vilket skapar mer engagemang och motivation. Vi uppmuntrar alla att ta plats och fatta egna beslut. Den administration som finns är bara till för att det vi kan bidrar med för att vi ska göra fler och bättre affärer. Vi har klargjort allas roller och ansvar och genom våra ständiga förbättringar filar vi på dessa processer så dom gör det vi behöver även över tid.
Check! – Vi har massor med medarbetare som rekommenderar oss som arbetsgivare till sina kontakter så får in fler duktiga medarbetare.
Check! – År efter år har vi levererat ekonomiska resultat som är långt bättre än många av våra konkurrenter, även i en ”mellanmarknad” som vi har nu går vi relativt stabilt.
Min summering av det hela efter min genomläsning, och det som jag också omgående gick ut och peppade alla mina chefer med är att: Vi är världsklass och det ska vi aldrig glömma bort det i allt det vi ser som vardagligt arbete, för det är bättre än så!
Jag kommer inte anmäla mig till seminariumet ovan men jag har faktiskt mailat och tackat dom för den inspiration jag fick. Ibland är det extra gött att leva för en HR-tanta.
/Gabriella Ekström
”Den enda säkra vägen till framgång är att ge mer och bättre service än vad som förväntas av dig, oavsett vilken uppgiften är”
– Og Mandino
När du tänker på en chef eller ledare eller kanske funderar på dig själv i dessa roller, vad ser du framför dig då?
I flera olika situationer har jag behövt trycka på att det är skillnad på att vara ledare och på att vara chef. Nedan följer ett litet utdrag från Framfots hemsida www.framfot.se som jag tycker beskriver just denna skillnad på ett väldigt bra och begripligt sätt.
Testa genom att ställa dig dessa tre frågor så får du svaret på om du är chef över eller leder dina medarbetare.
1. Räknar du värde eller skapar du värde?
Du räknar troligen värde om du försöker ha kontroll på dina medarbetare. Chefer som räknar värde lägger ner mycket till på rapportering, uppföljning och kontroller, vilket i stället till och med kan reducera värdeskapandet eftersom medarbetarna blir avbrutna och distraherade i sitt fokus, flöde och skapande av värde. Ledare som fokuserar på att skapa värde säger: ”Jag vill att du hanterar A medan jag hanterar B”, och är därmed lika mycket värdeskapare som sina medarbetare. Genom att samverka och komplettera varandra skapar dessa ledare synergi i stället för kontroll.
2. Leder du genom inflytande eller genom makt?
Chefer har underordnade, ledare har medarbetare. Chefer skapar makt, ledare skapar inflytande. Ett litet självtest är att titta på hur många medarbetare som inte är direktrapporterande till dig som chef och ändå kommer till dig och ber om råd. Ju fler det är, desto större sannolikhet att du leder genom inflytande.
3. Leda människor eller leda arbete?
Skilj på att kontrollera att en grupp når uppsatta mål och att motivera, inspirera och möjliggöra för andra att vilja bidra till organisationens framgång. Självtest: Bjud regelbundet in dina medarbetare till prat. När de slutar fokusera på och prata om enbart det operativa arbetet och börjar prata om vision, syfte och strävan vet du att du leder i stället för chefar.
Visst är detta tänkvärt?
Min åsikt är att i varje organisation så finns det och behövs det både chefer och ledare. Till viss del behöver vi chefer så tillvida att det skapar struktur, rutiner och formar en basfunktionalitet för sjävla företagandet en möjliggörare om ni så vill. Ledare behöver vi för att sedan få ut det bästa vi kan få ut av våra medarbetare och vårt företag. Förlitar vi oss bara på struktur om vi bara leds av chefen så ökar risken för att vi kväver kreativitet, tillit och nyskapande. Men å andra sidan har vi bara ledare utan god struktur och ordning och reda så är chansen stor att vi tappar bort det goda som presteras för vi inte ha system för att ta hand om det som produceras.
Min slutsats är att HR behöver vara bra på att supporta bägge dessa roller och förstärka och mixa dessa kompetenser i era företag. Drömmen är såklart kompetenta chefer med fungerande processer och goda ledare som skapar inspirerande arbetsmiljö och arbetsglädje. Du vet väl att du kan vara med och skapa både och!
Gabriella Ekström
”Vision utan handling är att dagdrömma. Handling utan vision är en mardröm.” – Japanskt Ordspråk
Hej på er igen. Nu är jag tillbaka efter närmare två månaders bortavaro. Ny stad, nytt boende och nytt arbete. Det tar allt lite tid att få ordning på saker och ting. Dessutom den varmaste sommaren som jag upplevt på länge. Allt eftersom värmen ökat har mina inlägg minskat, men nu, som sagt, är jag tillbaka. Redo att reflektera och diskutera. Mitt nya arbete som chef inom kommunal sektor har givit mig många nya tankar som jag gärna delar med mig utav och gärna får lite återkoppling på. För att kunna skriva om alla de ärenden man som arbetsledare kommer i kontakt med är det först rimligt att jag inleder med att beskriva vad jag gör en vanlig måndag.
Kl 08.00 – Kommer till arbetet, stämplar in och sätter mig vid datorn med en kopp kaffe. Läser mejl, checkar av så att mina medarbetares stämplingar är i ordning, beviljar ledigheter och semestrar. Går upp på avdelningen för att hälsa och stämma av med personal på plats så att helgens bemanning varit okej och att allt gått bra.
Kl 09.00 – Fika med chefskollegor, diskuterar lite kring dagsaktuella händelser. Resonerar kring nuvarande frånvaro på respektive avdelning och hur vi bör lösa uppkomna behov på bästa sätt.
09.15 – Tar hand om all möjlig administration, betalar fakturor och ringer några samtal. Förbereder för fackligt samverkansmöte kl 13.00.
12.00 – Lunch. Äter oftast på plats men försöker i möjligaste mån komma ifrån arbetet en stund för att koppla bort och slappna av.
13.00 – Fackligt samverkansmöte. Här diskuteras allt det löpande, om bland annat personaltäthet på avdelningen, kring arbetsmiljö och kring ekonomi.
15.00 – Eftermiddagsfika. Går upp på avdelningen, stämmer av med sena skiftet om eventuell frånvaro. Stämmer också av hur de anser att helgen varit.
15.30 – Läser mejl, rensar undan lite administration och förbereder inför morgondagens rehabiliteringsmöte.
17.00 – slut för dagen, sätter mig i bilen och åker hem.
Så här kan alltså ett väldigt schematiskt exempel på en måndag se ut. Variationen är dock bredare än detta och den ena dagen är verkligen inte den andra lik. Naturligtvis finns det inte sådana här exakta hållpunkter utan allt sker lite som det sker och chefsskapet handlar egentligen mest om att vara tillgänglig och att få saker gjorda vilket är vad mitt nästa inlägg kommer att handla om.
Att så här lite på William Shakespeare-manér ställa denna fråga till så kallade CV-experter brukar inte sällan leda till diskussion. Innan jag knyter an till den absoluta inledningen av denna text vill jag säga att jag hyser en stor portion skepsis till personer som till höger och vänster kallar sig för nämnda epitet. Min fasta övertygelse är att det inte finns någon CV som är enhetligt perfekt och således inte heller någon som kan bedöma den som sådan. Däremot vill jag tydligt framhålla en lika fast övertygelse gällande självklarheten om att det finns bra och dåliga CV och likaledes personer som är kompetenta nog att göra dessa bedömningar.
En bra CV sägs bestå utav en väl komponerad textmassa, där det tydligt framgår vem du är, vad du gjort och vad du kan bidra med. Givet dessa förutsättningar, är din CV bättre med bild eller utan bild?
Jag skulle utan minsta tvivel svara att det beror på. Att man är nyfiken på personen som döljer sig bakom dessa fint komponerade ord är inte särskilt konstigt. Det finns dock en baksida med att ha en bild på sin CV, både ur sökandeperspektiv och ur rekryterardito. Allt fler företag arbetar numera uttryckligen med kompetensbaserad rekrytering där huvuddragen består i att, hör och häpna, välja kandidat efter kompetens och inte utefter några andra, för tjänsten, ovidkommande attribut.
Sett ur ett jämställdhets – och möjligt diskrimineringsperspektiv ser jag en stor fara med att ha en bild på sin CV, inte minst om man har ett visst utseende, en viss hudfärg, eller någon form av synligt handikapp. Att arbeta enbart utifrån kompetensbaserad rekrytering tror jag i de fall bild finns med blir svårt eftersom vi är människor, människor som påverkas, medvetet eller omedvetet, av alla intryck vi möts av. Jag försökte föra just denna diskussion på mitt absolut sista seminarium på skolan innan jag gick vidare till större utmaningar i livet. Dock blev det mer en obehaglig stämning än sansad och nyanserad diskussion av alltsammans.
Med ovanstående skrivet. Är det klokt att ha en bild på sig själv på sin CV? Är det klokt att synas, eller mer klokt att inte synas? Beror det på om man tillhör en grupp som traditionellt ofta faller offer för orättvisor?
Jag tror att många HR-personer och övriga ledare i organisationen kanske inte, med den mest självsäkra stämman, svarar ja på frågan – Är du bra på att avveckla?
För att vara en bra arbetsgivare måste man vara bra på både utveckling och avveckling. Jag skulle säga att en väl genomförd off-boarding är nästan lika viktig som en en lyckad on-boardning. Det kommer i alla organisationer uppstå en missmatch för eller senare. Det betyder dock sällan att det är fel på varken individen eller företaget i sig utan olika omständigheter av komplexitet natur gör att man inte längre är den där drömarbetsgivaren eller drömarbetstagaren som en gång i tiden ingick kontrakt med varandra. Nu pratar jag alltså inte om de fall där det är någorlunda lätt att åtgärda med en utbildningsinsats eller byte av uppdrag, chef eller avdelning om det nu är möjligt att genomföra. Det jag syftar på är helt enkelt situationer där personen inte längre presterar på ett sätt som fungerar för arbetsgivaren eller där en person inte klickar med företagets framtidsvision eller värderingar. I många fall när den här situationen uppstår så tar det lång tid för både företag och individ att komma till insikt och att ens börja ta tag i situationen för att det är jobbigt och invecklat.
Vad kan man då göra istället för att vänta ut eller försöka ignorera problemet? Vi har valt att göra det lite annorlunda än många andra och har faktiskt gjort det till en del av det dagliga arbetet som chef. Vi utbildar, följer upp och pratar om detta med regelbundenhet. Vi kan dela upp det vi gör i två olika delar. Del ett handlar om den första identifikation av problemet och också vår skyldighet att ge feedback till individen på detta. Här finns det många olika signalsystem att ta till sin hjälp men vi har exempelvis kundenkäter, beläggningsgrad, utvecklingssamtal och placeringen i utvecklingsmodellen, lönsamhet och feedback från säljare eller kunder. Tillsammans sätter sedan chef och medarbetare upp en handlingsplan utifrån den feedback man fått fram och syftet är i detta läge alltid att få tillbaka personen på banan igen och återgå i normal produktion. Lyckas förvånansvärt bra eftersom man med feedback kan åstadkomma mycket bra saker och förändringar. Det man dock ska se upp med som chef i detta läget är tydligheten i kommunikationen och att man verkligen är ärlig i sitt uppsåt att hjälpa personen tillbaka annars kan det här gå ganska dåligt.
Del två innebär en annan typ av resa. Här har man efter upprättade och uppföljande av handlingsplaner och oftast flera försök att rätta till problemen, hamnat vid en punkt där man som ledare inte ser att detta kommer fungera. Individen trivs egentligen inte längre eller har inte rätt kompetens eller förutsättningar för jobbet och företaget har inget annat att erbjuda, iallafall inte långsiktigt. Chefens jobb då blir att underlätta för personen att lämna oss för att istället kunna fokusera på att hitta ett nytt arbete där man kommer bättre till sin rätt. Mitt jobb som HR är att supporta och coacha chefen genom denna process utifrån att jag sitter på en samlad kompetens från ett antal coch jag kan därmed vara behjälplig med tips och råd på vägen. Det är dock alltid chefen som håller i dialogen. Resultatet av detta är en off-boarding där slutet på resan antingen består i att personen hittar nytt jobb under tiden, vi kan ha hjälpt till aktivt, eller där vi med stöd av ett individuellt avgångspaket kommer fram till att våra vägar skiljs åt.
Vi har arbetat med dessa processer under flera års tid och jag tycker verkligen att det fungerar bra. Det är så klart inte det roligaste jag eller mina chefer gör i våra jobb men en väldigt nyttig del av det. För i de allra flesta fall får de människor som lämnar företaget en helt ny möjlighet som dom annars skulle missat genom att hålla sig kvar någonstans där deras potential inte kommer till sin rätt. Alla förändringar är jobbiga det vet vi om men om alternativet är fastbrändhet och stagnation så tror jag att det oftast är värt att ta det där klivet ut i något nytt och att man gör det med en känsla att företaget man lämnar faktiskt har hjälpt mig och inte bara avvecklat mig. Genom att ständigt jobba med detta i vår verksamhet med ambitionen att göra det på ett proffsigt sätt gör vi dessutom företaget mer stabilt. Vilket förhoppningsvis håller oss ifrån behov av några större och mer trubbiga neddragningar.
Gabriella
– ”Ja visst gör det ont när knoppar brister. Varför skulle annars våren tveka?”
För cirka två år sedan, när jag precis blev medlem på denna eminenta sida, passade jag på att ställa en fråga i forumet om just detta ämne. Min personliga åsikt då såväl som nu är att metoden både är integritetskränkande och fungerar som ett oerhört trubbigt verktyg vid rekryteringar.
Som arbetssökande har jag dock fått göra avkall på mitt integritetstänkande och helt enkelt accepterat det faktum att arbetsgivare i många fall vill ha utdrag ur diverse register. Personligen har jag ingenting att dölja – förutom möjligen en äldre anmärkning på att jag en gång kissat utomhus på fel plats och tidpunkt. Detta är emellertid något jag har svårt att tro skulle kunna påverka mina möjligheter till anställning. Dock ska man komma ihåg att inte alla människor är lika duktiga på att uppföra sig som jag.
Som student har jag aldrig riktigt behövt ta ställning till dessa frågor, annat än vid anställningsintervjuer där jag själv blivit intervjuad. Som givet finns det i dessa situationer inte särskilt mycket utrymme att diskutera huruvida det är rätt och riktigt att kolla upp kandidaten. Men inte omöjligt är att det inom en överskådlig tid är jag som sitter och formulerar annonser, kallar folk på intervjuer och bedömer de sökande efter allsköns kriterier. Frågan som då uppstår är hur jag själv, i rollen som rekryterare, kommer ställa mig till detta förfaringssätt.
I den tråd jag startade för två år sedan kunde jag sammanfatta svaren till att man som rekryterare helt enkelt måste vara väldigt försiktig i hur mycket vikt man lägger vid ett eventuellt innehåll i registret. OM man nu vrångt ska tränga in i en sökandes personliga sfär på detta sätt så håller jag med om att man måste vara oerhört försiktig, men vad betyder det egentligen, att vara försiktig?
Jag anser att det reser så många frågetecken att jag blir alldeles snurrig av att tänka på det. Vad var det för lagbrott? Vad har begångna brott för relevans för arbetet? Hur länge sedan var det? Vilka omständigheter fanns det runt begånget brott? Inte minst det sista frågetecknet är intressant – en person som till exempel är lagförd för misshandel ger ju sken av att vara en first class gangster, men varför renderade situationen i ett misshandelsåtal från första början? Vilka faktorer fanns det bakom hela händelsen? De två sistnämnda frågorna är inte något som belastningsregistret ger svar på och det är av förståeliga skäl inte heller något som rekryteraren närmare undersöker.
Enligt en (ganska) nyligen publicerad och mycket uppskattad doktorsavhandling av Christel Backman har trycket på Rikspolisstyrelsen ökat kraftigt och begäran om utdrag ur belastningsregister har ökat lavinartat. Det är numera 16 (!) gånger så vanligt att rekryteraren vill ha detta utdrag än det var år 2001, när obligatoriet infördes för barnomsorg och skola.
Är det en slump att så är fallet när såväl Sverige som större delen av världen är inne i en djup lågkonjunktur? Min tes är, som detta inläggs rubrik lyder, att belastningsregister och kreditupplysning är ett sätt för arbetsgivare att gallra ur och minska ner på antalet slutkandidater.
Till er som idag arbetar med rekrytering och till er som i framtiden kommer att göra det – hur ställer ni er till detta? Hur och, i sådana fall, varför använder ni möjligheten att få ta del av arbetssökandes belastningsregister och kreditstatus? Hur motiverar ni för de sökande ett sådant intrång i deras personliga sfär? Hur värderar ni det som framkommer?
Som en personalansvarig ledare och chef, ofta kallad mellanchefen, har du många uppgifter på din agenda. Egentligen är det ett riktigt skitjobb du har, om du missförstår mig rätt. Du ska uppfylla många olika krav från flera olika håll samtidigt. Din egen chef och företagsledning ska bli nöjda och tycker att du ska göra si. Dina medarbetare och kanske även kollegor tycker att du istället ska göra så. Det enda du har att spela med är dig själv. Det är du som ÄR!
Det är ju också det som är själva grejen med chefsjobbet och som gör att så många ändå både vill och väljer att vara det. Det är du som är artisten som alla har ögonen på. Du har möjlighet att, utifrån din kreativitet, ditt mod, din inre kompass, din mognad och din förmåga att sätta saker i sitt sammanhang, påverka och styra ditt arbete i väldigt hög utsträckning att från att vara ett skitjobb bli rena rama drömjobbet.
Vi som jobbar med HR-frågor är i mångt och mycket satta till att sätta scenen och kratta manegen för dig som chefs-artist. Jag ser det som att mitt jobb är att vara den där managern som pushar dig och bokar upp turné-planerna och ser till att du blir sminkad och stylad så du kan vara ditt allra bästa jag där ute. Ibland får du ta på dig scenkostymer du inte gillar eller sjunga sånger som du inte skrivit själv men du har ofta ett stort artistiskt utrymme för egna tolkningar för dina framföranden.
Jag tror på att de chefer som är bra på sitt jobb är dom som fattat detta. Att man landar i sig själv och gör det man tror på. Att man också både samarbetar med och tar hjälp av HR för att få till välfungerande rutiner, processer och en genomgripande kvalitet och gemensam syn på vad som ska göras på företaget i stort. Sen är det upp till chefen att gå ut där och showa loss, helst med ett svettigt bejublat gig varje dag.
Jag tror det var Swedbank som tidigare gått ut med att dom bestämt sig för att ha bankvärldens bästa chefer. Jag har bestämt att vi på Sogeti ska ha IT-branschens bästa chefer. Så just nu håller jag på att planerar massor av aktiviteter för att stötta detta. Lyfta ledarskapet så det är lika ”fint” att vara chef som att vara säljare. Att det är lika ”fint” att hantera medarbetare som att hantera våra kunder.
Ni som läste mitt tidigare blogginlägg om reklamfilm för HR avdelningen, här kommer en återkoppling till den. Nedan kommer beskrivning av ett liten inslag som jag stolt lyft fram som en av våra braiga saker vi gjort på HR. Förra året tog vi nämligen fram ett HR-hus eller ledarskapshus – huset är en enkel modell som våra chefer får i handen för att kunna hålla koll på alla våra viktiga personalprocesser och rutiner som dom förväntas hantera under året. Varje rum som finns i huset ska underhållas, dekoreras, målas eller möbleras. Sen är det upp till cheferna själva att göra det i personlig stil. Det här ger dom en möjlighet att självskatta hur väl man gjort vissa saker dvs vilka rum man pysslar om (exempelvis rekryteringen, kompetensutvecklingen, personalenkäten) och sen kommer man även kunna se vilka rum som man låtit förfalla (nyckelpersoner, arbetsmiljö, teamträffar) osv.
Det är ju så att jag inte tror att man som chef inte kommer kunna göra allt man är satt att göra riktigt lika bra hela tiden, det är en omänsklig uppgift nämligen. Jag vill inte heller ha omänskliga chefer så det jag förväntar mig istället är att man som chef ser med ärliga ögon på huset man byggt åt sina medarbetare och tar tag i de saker man behöver att att hålla det beboeligt. Eller som jag säger till mina chefer – bygg ett hus där dina anställda vill bo.
Gabriella Ekström
– Dont fill your life with days, fill your days with life!
”I want HR to help me learn how to manage”, sade chefen som inledde seminariet om “Agil HR”. “men”, fortsatte han (på svenska), “jag uppfattar att HR ofta sätter upp hinder som jag måste ta mig över”.
Vilka är då hindren?
– En alltför stel leverans från HR som tillhandahåller mallar, dokument, styrning, processer men mindre av det faktiska stödet till chefen. ”Om jag nu snabbt måste rekrytera”, säger Johan, ”så vill jag inte beställa ett rekryteringsuppdrag av en intern funktion som i bästa fall kan leverera sina insatser om flera veckor.”
– En alltför passiv hållning när det gäller lönesättning/lönebildning. Transparens och tydlighet och en öppnare intern dialog om hur och varför löner sätts är viktig. ”Vi bör sträva efter ett klimat som gör det möjligt att faktiskt berätta om lönenivåer och varför Nisses/Stinas löner ser ut som de gör. Detta medför också att chefen tvingas tänka till och kunna motivera sina beslut.” HRs roll här, är att stötta organisationens struktur så att vi hittar enkla och tillräckliga kriterier för bedömning.
– ”… och utvecklingssamtalen/medarbetarsamtalen… Snälla HR – jag vill inte ha en mall till att fylla i med snart glömda mål! Ge mig stöd i att utveckla verksamheten och mina medarbetare med hjälp av ständigt återkommande feedback – inte en gång om året!”
– ”Med belöningssystem vill vi styra beteenden. No man is an island – ge teamet möjlighet att påverka hur belöningar ska fördelas!”
Det ”agila” i detta handlar om värdegrund och förhållningssätt, om chefens förmåga att leda – om att skapa förutsättningar för en lärande och ansvarstagande organisation och frågan är – om HR har förmågan att stödja?
