HR Sverige-Bloggen

Etikett: Organisationskultur

  • ”Anorektiska organisationer”

    Den 11 oktober läste jag ett inlägg som bland annat behandlade hur företag idag inte lyckas ta tillvara på anställdas kreativitet. Inlägget var skrivet av Magnus Dalsvall, HR-akuten,  i hans blogg på Chef.se

    Vi har en hög produktivitet i Sverige, men frågan är om vi ibland inte har drivit den så långt att vi har fått för slimmade organisationer, ibland nästan anorektiska. Ekonomer som gått hand i hand med Leankonsulter har effektiviserat organisationerna till den grad att det inte finns något utrymmer för avsteg eller nytt kreativt tänkande. 

    Det här inlägget har sedan dess legat och ”skvalpat” runt i bakhuvudet hos mig. Magnus har lyckats sätta väldigt bra ord på något jag gått och förbittrats över under en längre tid. Det började redan när jag arbetade i en större i butik i en av Sveriges stora och välrenommerade butikskedjor. Ett aktiebolag. Som gick med vinst. Som överlevde den stora krisen 2008/2009, då jag i och för sig redan slutat där. Men det ger ändå en bild av hur starkt bolag jag pratar om.  Det var under tiden jag arbetade i den kedjan som det blev klart för mig att få aktieägare bryr sig om hjärtat, kärnan av den organisation de äger aktier i. Vad de däremot bryr sig om är sin egen avkastning. Det här är inget nytt. Men jag blev förbluffad. I min värld borde de som äger aktier i ett välmående bolag vilja att företaget ska fortsätta vara välmående. Men nej. Om aktieägarna själva fick välja skulle de helst vilja suga ut det gottaste ur organisationen, urholka den, och sedan slänga företaget på soptippen när det inte längre kan leverera de fantastiska resultat som aktieägarna önskar sig.

    Idag läste jag en notis i Aftonbladet som ändå ger en viss känsla av hopp inför framtiden. Carema Cares vd Carl Gyllfors uttalar sig på följande sätt:

    Sunda och lönsamma företag måste ha en hög kvalitet. Är du då delägare så betyder det att du kommer att kämpa för att det ska vara hög kvalitet

    Nu är jag ju inte dummare än att jag inser att det här snarare är ett spel för gallerierna, ett sätt för för Gyllfors att snabbt ta sig ifrån en situation där företaget Caremas namn dras i smutsen för sin tidigare prioriteringsordning. Men ändå. Att en VD så tydligt går ut med ett sånt här budskap känns väl ändå som ett tecken på att vi är på väg in i en ny ordning…? För en aktieägare är ju en delägare.

    Kan det vara så att vi i framtiden kan komma att ha HR-avdelningar som inser vikten av att INTE arbeta med LEAN, att vi kan komma att ha aktieägare som inser vikten av att en förlust ett kvartal kan ge större vinst nästa kvartal och kanske till och med företagsledningar som inser att en trygg och nöjd personal som får använda sin kreativitet i slutänden är en bra investering som utvecklar företaget/organisationen, trots att det kan komma att bli en större siffra i nästa års budget…? Vad tror ni? Är det möjligt?

    Jag hoppas!

     

     

  • Fin- eller Fulkultur? Norrfjärd reder ut begreppen!

    För ett tag sedan hade en av mina vänner och jag en diskussion om organisationskulturer, och dess positiva och negativa sidor. Jag har själv under en stor del av mitt yrkesverksamma liv arbetat i ideell sektor. Där är kulturen en stor påverkansfaktor för vilken verksamhet som bedrivs, men även hur den bedrivs. Jag har också verkat inom privat sektor, och känt av hur kulturen där i stor grad påverkar arbetssätt och stämningen på arbetsplatsen. Min vän hade liknande erfarenheter som jag, och vi var båda överens om att det finns både för-och nackdelar med en stark organsiationskultur. Jag vågar drista mig att säga att organisationskulturen är en avgörande faktor för om medarbetare trivs i företaget, och vilket resultat de uppnår. Men det är även en viktig vägvisare för åt vilket hålk hela organisationen är på väg.

    Jag tillhör den grupp människor som förordar ett aktivt arbete med organisationskulturen. Som Schein skriver i sin bok Organizational Culture and Leadership så är kulturen något som ständigt förändras, och ledningen utgör en grupp av nyckelpersoner för att kunna påverka kulturens utveckling. Jag tror att en medveten påverkan på denna utveckling är oerhört viktig för både employer branding och extern marknadsföring, men även för organisationens överlevnad.

    Om en organisation kommunicerar sin kultur på ett tydligt sätt är det ett effektivt sätt att attrahera medarbetare och kunder som ställer sig bakom organisationens värderingar. Genom en stark (jag använder stark och tydlig synonymt här) kultur rekryterar man den personal som trivs i, och presterar för organisationens bästa.

    Kulturen är också ett viktig som retain-aktivitet. Har organisationen rekryterat rätt är kulturen verktyget för att skapa en sund personalomsättningstakt. Som exempel kan nämnas att ett belöningssystem som är tydligt kopplat till prestation bör medverka till att de som motiveras av mål- och uppgiftsfokus trivs och stannar.

    Detta med att företag ska lära sig att ta hand om de talanger de rekryterar tror jag är nästa trend vi kommer att få se inom HR-konsultande, men det blogginlägget tar vi en annan gång ;).

    Alltså tycker jag att en stark organisationskultur i stor utsträckning är något positivt. Men kan det också vara något negativt? Ja, jag tror det! Eftersom en kultur ständigt förändras, och det då krävs begränsningar för att styra den, och styra med hjälp av den så tror jag att den också kan vara begränsande för organisationens utveckling och möjlighet att förändra sig. Hur?! Jag ska förklara:

    Om man ska styra med hjälp av kulturen, vilket till exempel Senge lovordar i sin bok The Fifth Discipline (som för övrigt är läsvärd om man också är intresserande av lärande och utveckling på ett högre plan) krävs det att ledningen designar det ”höga tak” som många nämner som positivt i en organisations kultur. Vissa delar av taket ska vara höga, medan andra ska vara så låga att man får ducka under takstolen. Det vill säga, vissa idéer premieras; de som passar in i kulturen och organisationens målsättning lyfts fram, medan andra, alternativa förslag, som kanske hamnar utanför lådan riskerar att nockas av den låga takstolen och falla platt.

    Jag tror att svårigheten med en stark organisationskultur är att den sluter sig om organisationen i ett fast grepp. Det krävs både mod och pondus att våga öppna upp för nya idéer, som inte riktigt var tänkta passa in. En stark organisationskultur riskerar att hindra människorna i organisationen att bidra till dess utveckling, och då tror jag att även förlorar greppet om kulturen som styrmedel. Jag säger inte att man ska bejaka alla nya förslag som så att säga är lite vid sidan av kanalen, för att använda en metafor ur en känd svensk film, men jag tror det extremt viktigt att utvärdera dem, och dra nytta av dem för att möta en föränderlig marknad, och inte bara vara ”good”, men att bli ”great”, som Jim Collins uttrycker det.

    Det är alltså både fint och bra med en stark organisationskultur, men ju starkare, desto närmare gränsen till att bli ful och begränsande. Det är en balansakt det! Lyckas man finns det stora chanser att nå toppen, men misslyckas man riskerar man både medarbetare, rykte och överlevnad…

    Hur skapar man då en kultur som främjar prestation och skapar motivatorer samtidigt som  den bidrar till ett sunt och lustfyllt arbetsklimat? Ja, det tar vi när jag har gått i pension tror jag.