Författare: Lousie Carlsson Orning

Det finns ett fik i närheten där jag bor. Jag brukar egentligen undvika att gå dit eftersom deras personal antagligen är några av stans surmulnaste. Men av olika anledningar hamnar jag ändå där ibland. Häromdagen var ett sådant tillfälle. I väntan på mitt fikasällskap satt jag och observerade killen bakom disken. Han stod bakom kassan med uttråkad min, suckade högljutt åt en kund som inte kunde bestämma sig och blängde ilskt åt barnet som råkade snubbla på dörrmattan. När kunden slutligen bestämt sig och betalat ropade han irriterat ”Nästa!” för att skynda fram nästa kund i kön och inte förlora någon tid.

Jag har inte sett honom där innan och gissar att han är ganska nyanställd. Ändå verkar han redan tagit efter den tvära sinnesstämning som tycks karaktäriserar personalen. Jag tänker att det är förundrande att det kan bli så. Hur kan de gång på gång lyckas anställa personer som ogillar kunder så mycket? Men med närmare eftertanke är det kanske inte så konstigt. ”Culture eats strategy for breakfast” sa Peter Drucker och kanske är det precis det som hänt den stackars nya killen i kassan.

För som varelser är vår strävan efter att vara del i ett sammanhang stark. Vi vill passa in och ha en roll som passar ihop med andra. Nästan omärkbart, utan att vi märker det själva, anpassar vi vårt beteende till vår omgivning. Det är så vi lär oss nya saker och det är så vi överlevt genom årtusenden. Det gör kulturen till den mest effektiva verktyget för att styra andras handlande och för att styra våra organisationer. Därför kommer kultur alltid vinna över strategi om de ställs emot varandra. Så oavsett hur många gånger de byter ut personen bakom disken kommer den som står där var tvär så länge kulturen är densamma.

Som HR-personer eller som chefer vet vi egentligen detta redan. Forskning efter forskning visar att de värderingsstyrda företagen är mer lönsamma, har högre kundnöjdhet, är bättre på att samarbeta och har snabbare tillväxt. Men har vi verkligen utnyttjat den potential som finns i kulturen och har vi omsatt det vi vet till faktisk handling? Hur mycket kraft och resurser lägger vi till exempel på våra ekonomiska budgetar i jämförelse med de resurser vi lägger på vår företagskultur?

Min bild är att ambitionen är god. De flesta organisationer har ambitiösa värderingar som man tagit fram gemensamt och som man talar om kontinuerligt. Men hur närvarande är dessa i vardagen? Killen bakom disken kan mycket väl ha en chef som säger till honom attvara trevlig mot kunderna, han kan mycket väl ha varit delaktig i att ta fram ”våra värderingar” som sitter punktade på ett A3-papper på väggen i köket. Men det räcker inte att tala om kulturen, vi måste leva den. Vi gör inte som andra säger, vi gör som andra gör.

Det är inte förrän killen i kassan ser sin chef och sina kollegor vara trevlig mot kunderna som han faktiskt kommer att ta efter och kanske till och med bjuda på ett leende. Det är när hans stingslighet inte längre passar in i hans omgivning som han kommer att ändra sitt beteende.

Att göra kulturen till norm är absolut inte ett lätt jobb, speciellt inte om det finns en väl inarbetad kultur sen tidigare. Det ställer stora krav på ledarskapet i form av tålamod, konsekvent beteende, självinsikt och personlig mognad. Framförallt ställer det krav på mod. Mod att vara tydlig, att lyfta på stenar som inte vill bli lyfta på och mod att våga gå emot den befintliga kulturen. Vilket egentligen talar emot vår naturliga instinkt att anpassa oss.

Ekonomer kommer kanske rasa i förfäran, men jag är övertygad om att om vi för ett ögonblick vågar se bort från de enkla, ofarliga ekonomiska siffrorna och istället fokusera på de svåra, mjuka frågorna kommer vi att få en dubbelt så effektiv styrning av våra organisationer. Det är dags att prioritera kulturplanen framför ekonomiplanen. Gör vi det kan vi hjälpa killen i kassan att bli det lyckligaste, gladaste och sötaste av charmtroll.

Jag står på Drottninggatan, lite svettig i nacken, bland julbelysning och skyltfönster som bågnar av julklappstips. Jag tänker att det är en märklig tid vi lever i. Samtidigt som årets mest fridfulla högtid är i antågande finns mer oro i världen än vi upplevt på länge. Hösten har varit en ovanligt tung höst. Hatet och terrorn har flyttat fram sina positioner och med rädslan som följer i dess spår andas gammalt hat nytt syre. Många företag och privatpersoner har engagerat sig i flyktingkrisen och visat sitt stöd för de drabbade både i Trollhättan och i Paris. Men på de flesta företag och organisationer i Sverige är nog det mesta som vanligt. Samtalen kring fikabordet kan ha präglats av de många tragiska händelserna men de bleknar ganska snabbt när julen kommer dundrande.

Vi litar på att staten, FN och EU ska hantera de svåra situationerna som världen ställs inför just nu. Men det är något med den här tiden på året, med texterna i julmusiken och ljusen vi tänder, som får iallafall mig att fundera lite extra på sakernas tillstånd. Det är inte säkert att det är så enkelt. Det är inte säkert att världens utmaningar kan lösas bara av de statliga makthavarna. För jag tänker mig att det finns saker i samhällsutvecklingen som sker på andra ställen än i riksdag och regering.

Vissa skulle hävda att privata företag är nyttomaximerande väsen som i första hand ska tjäna pengar och inte ta ansvar för något annat än just det. Men de senaste decennierna har inflytande i stor utsträckning förflyttats från stater till civilsamhället och till privata aktörer. De företag vi jobbar i har fått en alltmer inflytelserik position i samhället. Borde det logiskt sett inte följas av ett visst utökat ansvar? Dessutom, är inte företag i grunden bara människor som agerar tillsammans som därmed borde kunna vara flera saker på samma gång, både kunna ge och ta om vartannat?

Många företag har redan gjort stora insatser genom att skänka pengar. Men jag tror vi kan spela en ännu mer avgörande roll än så. Nej, företag har inte någon säkerhetspolis som kan skydda oss från terrorister. Vi har inga mandat att fatta beslut om hur vi ska hantera flyktingkrisen. Inte heller fick något företag delta i att fatta slutgiltiga beslut på klimatmötet i Paris. Men vi har möjlighet att påverka något som är ännu viktigare för utvecklingen. Vi har möjlighet att påverka de normer som formar samhället och vilka attityder som ska prägla vår gemensamma vardag.

Om vi vill fortsätta att ha ett rättvist, tryggt och fritt samhälle är den kommande tiden avgörande. Vårt samhället kommer att ställas inför stora utmaningar. Framförallt när det gäller vilka synsätt som ska forma det. Därför behövs våra företags engagemang mer nu än tidigare. Vi kan se till att företagen vi jobbar i är en positiv kraft i den framtida samhällsutvecklingen. Det innebär att göra formandet av ett fritt och rättvist samhälle till en självklar del i våra företags vardag. När vi sätter upp våra policys, när vi formulerar våra företagsvärderingar, när vi rekryterar, i vårt dagliga ledarskap och bara genom vårt sätt att prata.

Vi måste fortsätta att räkna ner till jul, tända ljus och smussla med julklappar. För det lilla och det stora måste få pågå samtidigt. Och kanske behöver vi julen i år mer än någonsin. Men när julefriden och stillheten lagt sig, när maten är slut och släkten har åkt, kanske kan vi ta en stund och fundera. Kanske kan vi fundera över vad just våra organisationer kan göra. I vår vardag, här och nu och varje dag framöver. För det är i det lilla som det stora kan ske.

För ett par veckor sedan satt jag och tittade på ett avsnitt av Skavlan. Efter att Bob Geldof och Sofia Hellin intervjuats går det lite av ett sus genom studiepubliken. Nästa person att stiga upp på det lilla podiet och sätta sig tillrätta i Skavlans fåtölj är Kofi Annan. Den före detta generalsekreteraren för FN som hyllats för sitt arbete för freden och som tilldelades FN´s fredspris 2001. Han säger kloka saker, väldigt många faktiskt. Men det är först när han pratar om sin resa till Syrien 2012 som jag börjar lyssna på riktigt. Hans uppdrag i Syrien var att mäkla fred på uppdrag av FN. Så här i efterhand vet vi att det inte lyckades speciellt väl.

På frågan varför det misslyckades svarar Kofi Annan:

– En fredsmäklaren kan inte vilja ha fred mer än det säkerhetsråd som anlitade honom. Jag fick sluta därför att jag förlorade mina trupper på vägen till Damaskus.

Det må vara högtravande att jämföra sitt eget arbete med en FN-chefs, men jag kunde inte låta bli att känna igen mig i Kofi Annan och hans problem med att mäkla fred. För inte heller en HRkonsult kan vilja ha en bättre organisation än chef som anlitar henne. Jag insåg att många av de gånger jag misslyckats var det kanske just för att jag förlorat mina trupper på vägen.

Kofi Annan beskriver att hans hela legitimitet vilade i det mandat FN`s säkerhetsråd tilldelat honom. Utan det hade han ingen rätt att vara i Syrien och förhandla. Samma sak gäller ju egentligen för HR. Utan legitimitet från chefer i verksamheten har inte heller HR något mandat. Nej, inte alla skulle hålla med om den synen på HR. Innan den moderna HRM-synen kom in i bilden var läget ett annat. Då var lösningarna i organisationerna kollektiva, uppgjorda mellan personalavdelningen och facket och gällde för en hel organisation eller en hel bransch. I en sådan värld innebar HR-rollen i större utsträckning att tala om för chefen var skåpet ska stå.

Idag är läget ett annat. Idag präglas våra organisationer mer av individuella lösningar, anpassade till individen och den specifika verksamheten. I ett sådant upplägg är det verksamheten som måste sätta agendan. HR har svårt att göra något bra på egen hand utan måste fråga verksamheten vad de behöver. Vissa menar att denna nya modell där individen står i centrum och där de kollektiva lösningarna blir allt färre inte är lämpat för den svenska modellen där vi alltid haft stark prägling av kollektivism och samförstånd. Är det kanske därför som HR-rollen i Sverige kan ha lite svårt att hitta sig själv?

Kanske var det bättre förr, kanske inte. Kanske komma pendeln att svänga tillbaka till mer kollektiva lösningar, kanske inte. Det återstå att se hur utvecklingen går och kanske måste man inte lägga någon värdering i det ena eller andra sättet. Men för att lyckas i dagens HR-roll fullt ut måste vi våga släppa den gamla rollen. För mellantingen däremellan är inte speciellt effektivt. Mellantinget innebär att samtidigt fråga vad verksamheten behöver och tala om var skåpet ska stå.
En sådan roll blir förvirrande för både HR och för chefer.

Så vad försöker jag säga egentligen? Att HR-rollen ska lägga sig platt för verksamhetens minsta vink? Nej, inte riktigt, men en klok HR i dagens organisationer ser alltid till att ha sina trupper samlade när hon går ut i strid. Annars kommer misslyckandet vara i princip lika stort som FN:s arbete för fred i Syrien.

Bild: CC-BY flickr/ITU Pictures