Etikettarkiv: Ledarskap

Ledarskap, vad är det egentligen?

Postat av
3
Leadership
Dunechaser / Foter.com / CC BY-NC-SA

Många av er som läser denna blogg har säkert varit på någon ledarskapsutbildning/kurs/föreläsning. Då har det kanske beskrivits vad ledarskap är genom att definiera ledarskap som “de mjuka frågorna” eller vad ledarskap inte är i relation vad det är. Det är vanligt att att ledarskap beskrivs i relation till chefskap och att dessa begrepp skiljs åt. Chefskap är “hårt”, excelark, budgetar, organisation etc, medan Ledarskap är “mjukt”, kommunikation, konflikthantering etc. Något många missar i detta är att presentera begreppet Ledning som ligger som ett paraply över dessa två begrepp. Ledning är både hårt och mjukt och mixen av dessa är ofta den utmaningen många i ledande positioner ställs inför. Men nog om det, detta inlägg handlar egentligen om vad Ledarskap är, hur definieras detta inom akademien och vad betyder detta för oss

Frågan är om det finns en definition av ledarskap? Klart det gör säger ni kanske då, men det är faktiskt inte så självklart. I alla fall inte en definition som är allmänt vedertagen bland forskarna. T ex beskriver Stogdil hela sextiofem(!) olika definitioner i den kända Handbook of Leadership (1974).

Varför är det viktigt att ha en definition av ledarskap? Ja egentligen av två anledningar. För det första för att kunna prata samma språk och mena samma sak när man pratar om ledarskap. För det andra är det faktiskt viktigt med en koppling till vetenskapen. Utan vetenskaplig förankring blir det mest enskilt tyckande och det har sin plats, men kanske inte i seriösa utbildningssammanhang.

Den definition jag utgår ifrån återfinns i Northouse (2007) och den ses idag som en vedertagen definition. Något jag gillar med den är att den är lika enkel som den är komplex!

“Ledarskap är en process genom vilken en individ influerar en grupp av individer till att uppnå ett gemensamt mål“

Kursiverat är nyckelorden i denna definition.

Process: Att utgå från att ledarskap är en process innebär att (1) Ledarskap inte beroende av personlighet och begåvning, utan att alla kan idka ledarskap (2) Ledarskap är pågående och interaktivt, d v s det är inte “linjärt. Viktigt att förstå här, är att detta ger utrymmer för att studera i vilken utsträckning personlighet och begåvning påverkar ledarskap, och att ledarskap inte går att “läsa” sig till då det är interaktivt.

Influerar: Ledarskap handlar att influera/påverka. Utan påverkan är det inget ledarskap! I detta ligger begreppet makt. Om ledarskap handlar om att påverka, handlar det om att utöva makt. Centralt och viktigt för att förstå och utbilda i ledarskap.

Grupp:För att idka ledarskap måste det finnas en grupp att leda OCH Ledarskap uppstår i grupper. Det kanske må vara självklart, men för att Ledarskap ska finnas måste det finnas någon att leda! Detta ger oxå vid handen att alla i en grupp kan idka ledarskap.

Mål: Ledarskap handlar om att influera en grupp av individer mot ett mål. Utan mål är det inget ledarskap. Vikten av att vara tydlig med sina mål och kunna uttrycka dessa blir uppenbar utifrån denna definition. Svårigheten ligger dock ofta i att komma fram till vad detta gemensamma mål är.

Så ser vår definition av ledarskap ut i grunden. Men vad som är bra ledarskap, hur ledarskap skall beskrivas och hur man via urval kan öka möjligheten för gott ledarskap i sin organisation, det är en annan historia och den berättar vi en annan gång :-)

Referenser:

Northouse, P. (2007). Leadership, theory and practice. 4th ed. Sage Publications.

Stogdil, R. (1974). Handbook of Leadership: a survey of theory and research. New York, Free Press.

Feedback – alla vill ha den, ingen vill ge den…

Postat av
Svara
Vad är det medarbetare alltid säger sig vilja ha mer av? Feedback. Att få veta hur man ligger till, hur det går i förhållande till de mål man har, hur man skulle kunna bli ännu bättre är viktigt för en medarbetare. Vad är det chefer ofta saknar? Feedback. En chef är ofta ensam, och har man inte etablerat en bra feedback-kultur, är chansen liten att chefen får konstruktiv feedback från sina medarbetare. Feedback är viktigt för alla. Undersökningar visar att det fortfarande finns en stor outnyttjad potential i organisationer när det gäller feedback. De som väljer att genuint satsa på att förbättra sina feedback-kunskaper och aktivt träna både mottagandet och givandet, kommer att få stora konkurrensfördelar.

 Bygg tillit och förtroende!

För att feedback ska få önskad effekt, både när det gäller den positiva och den negativa, är det av största vikt att det finns ett förtroende och en tillit mellan givare och mottagare. Den tilliten byggs hela tiden på, den är så att säga konstant “under konstruktion.” Tilliten kommer inte bara en vacker dag för att stanna för all framtid – utan ni arbetar kontinuerligt på att både behålla och förbättra den.

Ett sätt att bygga tillit, är att arbeta medvetet med att i princip införa rutiner för hur man i arbetsgruppen ska visa varandra uppskattning, bekräftelse och beröm/positiv feedback. Det stärker, ger energi och skapar goda förutsättningar för att den negativa (och ännu mer utvecklande!) feedbacken ska kunna tas emot.

 

Självreflektion – lär känna dig själv

Kombinera också feedbacken med självreflektion – ett bra sätt att ge dig själv feedback.  Ju större självkännedom du har kring dina styrkor och tillkortakommanden, desto bättre kan du också ta emot feedback du får från andra, och använda dig av den och utvecklas ännu mer. En bättre självkännedom gör det också möjligt för dig att bättre förhålla dig till andra, att du vet vad du kan bidra med och vad du behöver se till att komplettera dig med.

 

Är du chef är självreflektionen ett “måste”, eftersom du ansvarar för att göra det möjligt för dina medarbetare att utvecklas och bidra till goda resultat. En chef som inte är medveten om sina styrkor och svagheter är ofta en kontrollerande och rädd person. En sådan chef hjälper inte människor växa, och skapar därför inte heller så goda resultat som skulle vara möjligt. En ledare utmanar till växt och ger människor förutsättningar att skapa resultat.

Vad kan du, här och nu, göra för att du ska bli lite, lite bättre på att ge och ta emot feedback?

 

Lev väl!

/Karin

 

Karin Ulfhielm har sedan 1995 arbetat med Human Resources på både strategisk och operativ nivå, bland annat på företag som Statoil, ICA och Mannheimer Swartling. Sedan 2005 driver hon det egna konsultföretaget Vargkask, där hon hjälper företag och organisationer att utveckla livskraftiga team och människor. Karins styrkor ligger främst inom förändring och utveckling

Medarbetarna kan inte läsa chefens tankar

Postat av
Svara
I all sin enkelhet tycker jag att det här är en av de bästa texter om management jag läst. Den är skriven av Justin Kan som startade ett företag, utan att någonsin ha haft ett “vanligt jobb” själv innan för övrigt, och delger hans insikter från att ha varit chef. Framförallt insikter genom att göra fel.Det som talade till mig, förutom att den är klarsynt och så enkel att följa, är att den pratar om precis det som i alla fall jag upplever som det vanligaste problemet på arbetsplatser. Om jag har varit missnöjd med mina chefer någon gång så har det handlat om detta, och när andra människor ibland klagar över något jobbigt på sina jobb till mig så är det om detta: chefer som först är otydliga, sen ska in och detaljstyra.

Det han beskriver är en slags management by telepathy, typ, där chefen istället för att formulera sina önskemål tydligt, tar för givet att medarbetarna förstår vad hen vill ha. Sen när medarbetarna inte gör som chefen tänkt hoppar hen in och känner sig tvungen att detaljstyra eftersom medarbetarna “inte fattar”.

Kan beskriver (min fetstil):

  • Vague problem definition: ”Create an automated test suite for the website.”
  • Employee defines it in some way that we didn’t actually have in mind: ”Create an extensible, Selenium based framework for performing every action a user can on the site.”
  • Employee works on that for a while, sometimes months, without feedback: ”I’m making great progress!”
  • Manager checks on progress, has a ”wtf” [what the fuck] moment: ”Wait, I just wanted something that pinged five URLs and checked for 500s.”
  • Massive micromanagement ensues: ”OK, clearly you don’t understand what we’re doing; I’m going to have to take over.”
  • Massive employee disenchantment: ”WTF just happened?”
Han tydliggör att klart formulerade riktlinjer, och ett tydligt syfte faktiskt kan låta självständighet och kreativitet blomma.
In previous eras, we had asked ourselves why employees weren’t coming up with ideas that were in line with things we wanted to do. It turns out it was because we weren’t explaining what we wanted to do. When we started doing so, our best ideas started coming from people who weren’t the founders.
Att få otydliga instruktioner och lämnas vind för våg, för att sedan inse att det egentligen var något specifikt som avsågs och att man i förhållande till detta gjort “fel” – det är inte kul. Man målar upp en illusion av att egna initiativ är välkomna men krossar den snabbt. Det är ett recept för utbrända eller apatiska medarbetare. Och det blir en ond spiral.
Otydlighet leder till att medarbetare inte vet hur de ska prioritera och kanske jobbar med “fel” saker, vilket leder till att chefen tycker att hen måste detaljstyra och medarbetare känner sig överkörda och att vad de jobbat med är meningslöst. Men om medarbetarna förstår visionen, har tydliga ramar (som kan vara mer eller mindre på detaljnivå beroende på jobb & medarbetare, förstås) och kontinuerlig feedback, kommer de göra rätt saker, och antagligen lösa problemen snabbare och smartare än vad du själv kunnat göra!
Det jag hämtar ur den här texten är också att förmågan att tydligt kunna formulera och förmedla inte vad men varför något ska göras är något av det viktigaste en chef måste kunna. Kanske inte alltid svenskarnas nationalsport, det här med att tydligt förklara vad man vill, faktiskt.

Driftighet och lojalitet

Postat av
1

Detta ställer stora krav på din förmåga att prioritera, arbeta självständigt och ta egna initiativ samtidigt som du är van att arbeta i en större helhet. Du är flexibel, öppen och utåtriktad och har lätt för att samarbeta och kommunicera samt driva och avsluta ärenden.

Det här är en förhållandevis vanlig formulering i en platsannons. Personen de söker till den här tjänsten ska vara driftig, öppensinnad, orädd och självgående.

När de sedan valt ut sin favoritkandidat och gett denne en anställning kräver arbetsgivaren lojalitet. Mer än en arbetstagare har fått lämna sitt jobb p.g.a. något som nuförtiden kallas illojalitet (tänker närmast på Facebook-incidenten du kan läsa mer om här och här).

Lojalitet och illojalitet verkar vara ett av samhällets mest godtyckliga begrepp just nu. Vad som är vad är helt klart en bedömningsfråga och jag tänker inte ge mig in i diskussionen om vem som hade rätt eller fel i den situation jag just länkade till. Det är inte där mitt intresse ligger. Mitt intresse har snarare fastnat i frågeställningen kring om inte de vida och svårdefinierade begreppen lojalitet/illojalitet fungerar som en “driftighets-dödare”.

En driftig, öppensinnad, orädd och självgående person kommer att skriva, prata, sprida information omkring sig. Om sig själv, om sin arbetsplats, om sin tillvaro, om sina nya meriter. Om det är på sin blogg, Twitter, Facebook eller över en öl eller middag med vänner och bekanta spelar antagligen inte så stor roll. En sådan person kommer också att hålla radarn uppe då det gäller arbetsmarknaden, vilka nya tjänster som “släpps” i branschen och vilka nya företag som poppar upp i närområdet. Det är så den här personen har kommit så långt som till en anställningsintervju – genom att ha ögon och öron öppna, att vara på sin vakt.

I sin vidaste och mest paranoida betydelse kan de flesta händelserna i föregående stycke placeras in i kategorin “illojalt betéende”.

Ni som arbetar med HR och arbetsrättsliga frågor: hur fungerar de här begreppen i praktiken? Finns det skrivelser där anställda kan läsa vad som anses som illojalitet från arbetsgivarens sida? Är det någon form av “trial&error”-metodik som styr? Eller är det så att man snarare vänder sig till juridisk praxis?

 

 

 

Företag + Sociala medier = Storstadsfenomen?

Postat av
6

Under det senaste halvåret har jag funderat över behovet av sociala medier. Framförallt har jag funderat på och fascinerats av vissa företags icke-behov av dessa. Jag bor och är verksam på en mindre ort och de företagsledare jag pratat med här bryr sig knappt om det parallella universum som sociala medier och internet utgör. Det kom förstås som en total chock för mig som är, eller åtminstone har försökt vara en aktiv användare av socialt nätverkande på internet under flera år (framför allt bloggar, Facebook, Twitter och LinkedIn). Detta beteende frodades bra under tiden jag bodde och var verksam i Uppsala, som nuförtiden räknas till Stockholm, med andra ord ett storstadsområde.

Storstadsområdena i Sverige har, enligt min uppfattning, andra förutsättningar än många andra delar av Sverige. Där jag kommer ifrån säger man halvt hånfullt och med andra halvan fylld av avundsjuka att ”allt funkar i storstäderna”. De flesta affärsidér går att komma runt med i storstäderna, bara man når ut till sin målgrupp med infon att man existerar. Där kommer de sociala medierna in. I storstadsregionerna förutsätter företagets överlevnad ett aktivt liv på internetbaserade sociala nätverk. Företagen måste få människor att veta att just deras företag finns, företagsnamnet måste spridas och det helst fort. Annars drunknar lätt företaget i mängden av alla andra företag i regionen och försvinner. I storstadsområdena måste det snackas om ditt företag annars dör du. Du måste sticka ut för att överleva och bli ihågkommen.

I småstadsregioner verkar världsordningen fungera på ett lite annorlunda sätt om jag ska tro mina egna iakttagelser. På mindre orter verkar devisen vara att så länge ingen snackar om ditt företag finns det antagligen ingen smuts i närheten av företaget heller. Därför finns en stor skepsis mot nätverkande på internet hos företagare i småortsregionen. Företagare kan i åratal ha arbetat med att fylla sitt företagsnamn med ett visst anseende via den äldre formen av nätverkande som tex mingel, sammankomster i loge som t ex Lions eller Odd Fellow, sportklubbar, etc. Att då lämna ut sitt väl vårdade företagsnamn till allmän beskådan, med risk även för allmän bespottning, är inget som direkt lockar företagsledarna här. Det att finnas i sociala medier är att släppa på kontrollen och att släppa på kontrollen kan innebära ja… vadå? På en mindre ort bör du smälta in, nästan försvinna, för att överleva. Om ditt företag sticker ut ökar risken att det förknippas med negativa rykten. Genom att befinna dig inom ”den gråa massan” av företagsvärlden ökar chansen för överlevnad. Det verkar i alla fall vara vad en del företagsledare anser.

Vad tror ni? Är sociala medier och nätverkande över internet något som i dagsläget är ett storstadssyndrom? Kan det vara så att i storstäderna är geografiska avstånden förhållandevis stora och då underlättar kanske internet, medan det på småorter spelar mindre roll då de geografiska avstånden är mindre? Eller vad kan skillnaderna bero på?