Vad vill du säga när allting är sagt? Vad vill du känna när någon tagit din makt?
Du vill att jag ska sjunga men bara om sånt som hör till sitt
Men ska jag sjunga, då ska det finnas tid att sjunga fritt

Vem vill du spela när du lagt alla kort? Hur vill du leva när tiden går för fort?
Du vill att jag ska känna för något som aldrig känts som mitt
Men ska jag känna, då ska det finnas tid att känna fritt

Hur ska du veta om ingen lärt dig hur? Hur ska du våga chansa?
Du som aldrig haft nån tur
Du vill att jag ska älska med nån som bara älskar sitt
Men ska jag älska, då ska det finnas tid att älska fritt

Vad ska jag skriva för att du ska bli berörd?
Hur högt ska jag skrika varje gång jag vill bli hörd?
Du vill att jag ska falla mot något som du har gjort till ditt
Men ska jag falla, då ska det finnas tid att falla fritt

Melissa Horn – Falla fritt (Spotify)

Jag undrar om Melissa Horn någonsin tänkte att hon skulle kunna bli citerad i en blogg som fokuserar kring HR/personal-frågor när hon skrev den här texten. Skulle inte tro det, men så blev det. Texten får mig att fundera över hur möjligheterna ser ut på arbetsplatser för medarbetarna att utföra sitt arbete bra, att kunna prestera bra resultat och få känna en yrkesstolthet. Erbjuds rätt möjligheter för den enskilde medarbetaren att leva upp till arbetsgivarens förväntningar och krav? Jag är inte så säker på det. Särskilt inte om vi samtidigt lägger in Magnus Dalsvalls tankar kring anorektiska organisationer, som jag har skrivit om tidigare.

Ovanför ingången till aulan på Uppsala universitet står Thomas Thorilds devis ”Tänka fritt är stort men tänka rätt är större”. Melissa Horns låt får mig att tänka på hans devis – varje gång! För mig innebär den att om vi någonsin ska lyckas komma till ett läge där vi tänker ”rätt” (vad nu rätt än må stå för i olika sammanhang) måste vi först få möjligheten att tänka fritt, dvs kanske fel. Som jag ser det är organisationerna idag för sårbara på den punkten. Verksamheterna är ofta utformade för att allt ska gå som på räls. Men så ser inte verkligheten ut. I verkligheten uppstår problem, datorer går sönder, personal blir sjuka, servrar ligger nere, arbetsrättslagar och arbetsmiljölagar förändras eller tillkommer, etc. Vad händer då ute hos företagen? Finns rörligheten i organisationen att tänka fritt för att anpassa organisationen till de nya förutsättningarna? Eller krävs det att varje organisation har en egen superhjälte som på något magiskt sätt ALLTID tänker rätt först? Utan att behöva prova, göra om, göra rätt…? Ekonomer må vara bra på siffror, budgetar och beräkningar. All cred till dem, jag skulle inte kunna göra deras jobb! Men frågan är om de är så bra på att ta in att människor behöver få vara mänskliga för att prestera bra? Och med det menar jag krasst att vi människor måste ges utrymmet att göra fel för att kunna göra rätt. Annars är jag rädd för att det kommer att sluta där vi redan är idag på många arbetsplatser – undvikande av beslut alternativt idel icke-beslut.

Här känner jag att organisationers HR-avdelningar kan komma att få en viktig roll. Min förhoppning är att HR är en del av budgetarbete, förändringsarbete, strategiska beslut, etc från början. Representanter från HR-avdelningen bör vara aktiva i planerandet inför och utförandet av anpassnings- och förändringsarbetet i organisationerna för att bland annat tvinga in mer luft och rörlighet i planeringen. Nu menar jag verkligen inte att HR bör motarbeta ekonomiska mål. Det gynnar inte någon. Det jag menar är snarare ett bättre, närmare och mer kontinuerligt samarbete mellan HR och ekonomi. Jag är färdig med att förespråka en maktkamp mellan HR och ekonomi och vem som gör vad bäst. Både HR och ekonomi sköter viktiga delar av en organisations överlevnad så varför inte införa en tanke om samarbete?

Jag mognar, jag lär, jag tänker fritt, jag tänker fel, jag tänker om, jag tänker rätt?

Relaterade inlägg:

1. Driftighet och lojalitet
2. Dubbla examina
3. Fusk eller sjukdom?

Äntligen(Svenska Akademien vs Gert Fylking någon?)!

En ny ISO standard, SS-ISO 10667 Bedömningstjänster i arbetslivet – Processer och metoder för bedömning av människor i arbetsrelaterade syften, den första i sitt slag.

Äntligen? Vad menar han? En ISO standard har väl aldrig förändrat något?

Nej, en ny standard har aldrig…..vänta nu.

Att kunna förklara vad jag gör, varför jag gör det och en rational till varför jag gör det samt visa fullständig fakta bakom mina beslut torde väl höja kvalitén inom bedömningstjänster? Att såväl kandidater, kunder och personer utan rekryteringskunskap helt enkelt ska kunna jämföra äpplen och päron i en bransch som tidigare varit en riktig fruktcocktail, är väl något bra? Om jag som inköpare på t.ex. Volvo ska köpa in tillverkningsprocesser av bilar från underleverantörer så vill jag ju kunna jämföra de olika förslagen? Jasså, du som leverantör säger att hållfasthetsberäkningar inte är viktigt när vi tillverkar bilar, och du säger att det är det? Ok, tack, då jämför vi Er.

Jag tror ISO standarden inom bedömningstjänster kommer att förenkla, göra rättvisare och förtydliga, eller jag hoppas det. Dock brukar jag ju ha fel, så vi får se.  För i slutet på dagen är det ändå rätt viktiga saker vi försöker bedöma, människor och deras framtida arbetsprestation.

Om du vill vara med och påverka utfallet av ISO 10667 standarden på marknaden, gå med här.

Om du vill ha mer information om ISO 10667 klicka här.

Mina 3 ören, tack för att du läste.

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Ett fantastiskt nätverk!

Häromdagen var jag ute efter en person som rekryterat journalister. Innan dess undrade jag om någon hade koll på folk som pysslar med gränssnittsutveckling. Och jag har bollat arbetsrättsliga ärenden, tankar om talent management och branding. Alla gånger har jag fått svar! Imorgon kanske det gäller en kandidat, tips om en workshop eller något annat HR ärende. Tack vare mitt fantastiska nätverk på HR Sverige, Twitter (#hrsve) och HR unconference (#hrunconf).

En hel del av diskussionerna här är svåra att föra på 140 tecken eller via skrift, och därför hoppas jag att många av alla de som redan finns här ser till att masa sig till Stockholm den 20-21 april 2012 och vara med på den andra upplagan av HR unconference.

Hoppas verkligen du vill vara med och ta del av det som ditt nätverk har att ge dig: Hjälp med konkreta frågeställningar. Delande av tankar om HR-strategiska frågor. En spaning mot framtidens HR i Sverige. Det och mer därtill hoppas jag kunna få uppleva i den fria form av konferens som en unconference innebär. Kalla det tweetup eller kalla det inspiration, men ta chansen att flytta arenan från datorn till verkligheten och anmäl dig på www.hrunconf.se. Det finns ett begränsat antal platser… Vi ses!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. På begäran, Del 3, avslut:)
3. När det inte får bli fel

För några år sedan genomförde vi fokusgruppsanalyser på två olika kategorier av grupper. Den ena gruppen bestod av HR direktörer, HR chefer och HR specialister, den andra av VD:ar och affärschefer inom flera olika branscher. Grupperna fick med hjälp av en moderator diskutera olika områden i deras verksamhet och hur det hängde ihop med deras person(al) frågor.

Vi bad moderatorn hårdra en av frågeställningarna angående beslut till grupperna. Vem tog beslut, vem hade veto, beslutsmandat?  Vi frågade helt enkelt grupperna vem som stod för det slutgiltiga besluten inom personalfrågor. Frågor runt budget, ekonomi, strategi, rekrytering, anställning, befordran, avskedning och andra personalfrågor. HR gruppen svarade att de tog besluten, de hade fullt ansvar och beslutsmandat. När vi frågade gruppen med affärscheferna sade de att de hade fullt mandat och tog alla beslut och ibland använde HR som stöd.

Grupperna satt alltså i två olika rum och sade två helt olika saker. När moderatorn(genom textmeddelande från oss inne i observeringsrummet) fick uppdraget att fråga: Vem äger budgeten(vem tar det ekonomiska beslutet)? Då började det gå upp ett Liljeholmens för mig(är inte så snabb). Svaret på frågan från grupperna blev följande. HR gruppen svarade att affärscheferna bestämmer i slutändan över budgeten. Affärsgruppen pekade på sig själva och svarade: Vi. Det innebär också att vi har fullt ansvar.

Det fick mig att tänka på några bra exempel inom affärsdriven, praktiskt HR som jag träffat på. Det stora, internationella oljebolaget som ej har några HR personer eller HR roller, uttalat, utan alla jobbar i affärsverksamheten. Sedan finns där många personer med som vi skulle se det ”ren” HR bakgrund och uppgifter. Den stora internationella retailkedjan där man gjort samma integration av affären och HR. D.v.s. aldrig särskiljt eller gjort distinktionen mellan funktionerna eller uppgifterna. Den stora internationella mediekoncernens där grundaren redan från början hade en väldigt kompetent rådgivare och styrelsemedlem för HR frågor, men funktionerna och uppgifterna ägdes av affärscheferna.  Affären och HR frågor är samma sak på dessa bolag, de är en, de är en symbios. En annan distinktion mellan dessa bolag och andra jag träffat på är att de också är rätt konsulttunna. De har ej så mycket externa konsulter. Behovet finns liksom inte. Har frågat några av cheferna och de svarar bara att det kan vara svårt för den externa personen att snabbt sätta sig in i vad som driver affären.

Förresten, det går rätt bra för bolagen ovan. De är världsledande inom sina branscher. I vissa fall har de uppfunnit sin bransch. Om Collins hade tittat på dem så hade han förmodligen sagt Good to Greatest, Guy Kawasaki hade investerat i dem och Seth G hade nog gett sin välsignelse för de är väldigt entrepenörsdrivna.

Så, skrota HR och ge frågan till affärscheferna(som kan vara HR utbildade folk) för att få affären att växa? Vad tycker du?

Det var mina 3 cent.

Önskar dig en God Jul och Gott nytt år!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. När det inte får bli fel
3. Ett fantastiskt nätverk!

Vem är du?

Jag heter Anna Kullendorff och jobbar som Head of Employer Branding på Academic Work. Jag har hunnit bli 28 år och tog min examen från PAO-programmet i Stockholm för 2 år sedan. Under studietiden insåg jag vilken bredd det finns inom personalyrket och hur många olika typer av arbetsområden man som personalvetare kan fördjupa sig i. Något som verkligen sporrar mig mycket i mitt arbete är att se hur HR kan skapa strategier utifrån såväl medarbetarnas som organisationens mål för att attrahera medarbetare att utvecklas inom företaget och därigenom stärka företagets positiva utveckling.

Vad gör den organisation du arbetar på?

 Academic Work är ett bemanningsföretag som nischat sig mot gruppen Young Professionals, personer som antingen studerar eller som är i början av sin yrkeskarriär. Vi hjälper företag komma i kontakt med denna målgrupp när de har behov av personal, och skapar då samtidigt möjligheter för Young Professionals att skaffa sig värdefull erfarenhet vid sidan av studierna eller sitt drömjobb när de är klara och står med examensbeviset i handen.

I dag är vi Nordens största arbetsgivare för Young Professionals. Detta innebär såklart också att vi är många som jobbar internt på våra Academic Work-kontor. I Sverige är vi ca 350 heltidsanställda medarbetare på våra åtta kontor i landet. Sen har vi även en stor och viktig grupp av deltidsanställda som vid sidan om sina personal- eller ekonomistudier jobbar extra på våra kontor (här kan du läsa mer om våra interna tjänster (här kan du läsa mer om våra interna tjänster ). Förutom i Sverige, finns vi även i Norge, Finland, Danmark och Tyskland.

Vad är din roll i organisationen?

Jag är en av fem personer som jobbar på vår HR-avdelning. Vårt fokus ligger främst på våra medarbetare som jobbar internt hos oss.

I min roll jobbar jag mot tre målgrupper – potentiella-, befintliga- och tidigare medarbetare. Jag jobbar för att veta vad dessa målgrupper drivs och motiveras och sedan säkerställa att vi som arbetsgivare ligger i linje med dessa och på så vis arbeta för att vara en attraktiv arbetsgivare. Det är fantastiskt kul att få lägga hela sin kraft på att tillsammans med övriga HR och ledningen, jobba för att vara en attraktiv arbetsplats för alla våra medarbetare.

Hur ser en typisk arbetsdag ut för dig?

 En dag är sällan lik en annan. Det beror på vilket fokus som är aktuellt för perioden och var vi som organisation har störst utmaningar för stunden. Men i stort handlar det om att paketera och kommunicera våra arbetsgivarvarumärke och att aktivt arbeta gentemot målgrupperna som nämndes ovan:

Mot potentiella medarbetare: arbeta med student- och kandidatrelationer, arbeta fram rekryteringskampanjer för interna tjänster m.m.

Mot befintliga medarbetare: i projekt arbeta tillsammans med övriga HR och andra aktörer i organisationen när det kommer till attraktionsfrågor.

Mot tidigare medarbetare: ansvara för vårt alumnnätverk.

Hur har du hamnat där du är idag?

 Jag började jobba extra på Academic Work under min studietid. Det var en assistentroll som innebar administration i samband med rekryteringar, utbildningsprogram och kollektivavtal m.m. Så småningom ledde det även större ansvar i vissa rekryteringsprocesser till våra interna tjänster. När skolan sedan närmade sig sitt slut dök min nuvarande tjänst upp som en vakans, och lyckligtvis fick jag möjligheten att anta utmaningen.

Relaterade inlägg:

1. Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1
2. På begäran, Del 3, avslut:)
3. Är jag beredd att tänka om angående test?

Den 11 oktober läste jag ett inlägg som bland annat behandlade hur företag idag inte lyckas ta tillvara på anställdas kreativitet. Inlägget var skrivet av Magnus Dalsvall, HR-akuten,  i hans blogg på Chef.se

Vi har en hög produktivitet i Sverige, men frågan är om vi ibland inte har drivit den så långt att vi har fått för slimmade organisationer, ibland nästan anorektiska. Ekonomer som gått hand i hand med Leankonsulter har effektiviserat organisationerna till den grad att det inte finns något utrymmer för avsteg eller nytt kreativt tänkande. 

Det här inlägget har sedan dess legat och ”skvalpat” runt i bakhuvudet hos mig. Magnus har lyckats sätta väldigt bra ord på något jag gått och förbittrats över under en längre tid. Det började redan när jag arbetade i en större i butik i en av Sveriges stora och välrenommerade butikskedjor. Ett aktiebolag. Som gick med vinst. Som överlevde den stora krisen 2008/2009, då jag i och för sig redan slutat där. Men det ger ändå en bild av hur starkt bolag jag pratar om.  Det var under tiden jag arbetade i den kedjan som det blev klart för mig att få aktieägare bryr sig om hjärtat, kärnan av den organisation de äger aktier i. Vad de däremot bryr sig om är sin egen avkastning. Det här är inget nytt. Men jag blev förbluffad. I min värld borde de som äger aktier i ett välmående bolag vilja att företaget ska fortsätta vara välmående. Men nej. Om aktieägarna själva fick välja skulle de helst vilja suga ut det gottaste ur organisationen, urholka den, och sedan slänga företaget på soptippen när det inte längre kan leverera de fantastiska resultat som aktieägarna önskar sig.

Idag läste jag en notis i Aftonbladet som ändå ger en viss känsla av hopp inför framtiden. Carema Cares vd Carl Gyllfors uttalar sig på följande sätt:

Sunda och lönsamma företag måste ha en hög kvalitet. Är du då delägare så betyder det att du kommer att kämpa för att det ska vara hög kvalitet

Nu är jag ju inte dummare än att jag inser att det här snarare är ett spel för gallerierna, ett sätt för för Gyllfors att snabbt ta sig ifrån en situation där företaget Caremas namn dras i smutsen för sin tidigare prioriteringsordning. Men ändå. Att en VD så tydligt går ut med ett sånt här budskap känns väl ändå som ett tecken på att vi är på väg in i en ny ordning…? För en aktieägare är ju en delägare.

Kan det vara så att vi i framtiden kan komma att ha HR-avdelningar som inser vikten av att INTE arbeta med LEAN, att vi kan komma att ha aktieägare som inser vikten av att en förlust ett kvartal kan ge större vinst nästa kvartal och kanske till och med företagsledningar som inser att en trygg och nöjd personal som får använda sin kreativitet i slutänden är en bra investering som utvecklar företaget/organisationen, trots att det kan komma att bli en större siffra i nästa års budget…? Vad tror ni? Är det möjligt?

Jag hoppas!

Relaterade inlägg:

1. Vad Super Mario kan lära oss om beteendeförändring i organisationer
2. Ökat ansvar ger flera icke-beslut
3. Chefsrekrytering, är det värt något?

Läste Poolias undersökning om felrekryteringar i DI måndags, där de framhöll framförallt tre orsaker till att det blev dyrt för bolag med felrekryteringar. Det fick mig att fundera lite, siffror som nämndes var bland annat: 15 % av alla chefsrekryteringar blir fel, varje felrekrytering kostar mellan en halv och en miljon kronor.

Jag tror att det är fel. Jag tror att felrekryteringarna på chefsnivå är betydligt fler än 15 %. Jag tror även att kostnader för EN felrekrytering runt en miljon är toppen av isberget, dvs. en grov under estimering. Varför? Ponera att jag som chef har rekryterat andra chefer och att det ibland blir fel. Vågar jag då stå för det och riskera mitt eget jobb? Funderar också på att om jag då vågar agera på min egen felrekrytering. Bredvid artikeln i DI i måndags så fanns det en liten artikel i spalten bredvid där det stod om chefer och rädslan att ta fel beslut. Artikeln räknade upp det chefer var mest rädda för. På andra plats fans att säga upp personal. Det var chefer näst rädda för. Finns det ett samband här?

Ponera även att chefen jag anställt är chef över andra och att det inte fungerar. Betänk att chefens anställningscykel ser ut enligt följande; en startsträcka där chefen inte är så produktiv, jag som rädd och osäker chef drar på mitt beslut att säga upp och att chefen jag rekryterat ej är så produktiv under sin uppsägningstid. D.v.s. hans egen arbetsinsats, min arbetsinsats och gruppens arbetsinsats blir påverkad. Är vi uppe i en miljon i intäktsbortfall eller kostnader på din arbetsplats nu?

Sedan tror jag det finns en stor kvalitetsökning, kostnadsbesparing eller intäktsökning(välj själv) att hämta här. Det kanske är så att den största besparingen kan göras för en organisation eller enhet på den stora massan av chefer. D.v.s. mellanchefer. Det är ju i det segmentet som kvantitet finns? Dvs. att den stora effekten, rent trivselmässigt och ekonomiskt, av en kvalitetssäkrad rekrytering sker på mellanchefsnivå? Verksamhetschefer, områdeschefer, divisionschefer osv? För varje VD eller koncernchef som rekryteras, så rekryterar jag ofta ett flertal mellanchefer som i sin tur är chefer över många. Mellanchefer är ju även ofta det sammanhållande kittet i organisationer.
Det som också slog mig är ju att självklart vill rekryteringsbolag sälja sina tjänster, men frågan är hur statistiken ser ut för dem på felrekrytering? Är även är den 15 %, eller mer? Går det att kvalitetssäkra rekrytering ännu mer än de gör idag och skulle det minimera felrekryteringarna?

Till sist, priset, alltid detta pris. Är tjänsten rekrytering värd något och i så fall vad? Det slog mig när jag själv genomförde en undersökning (klicka) med cirka 35 respondenter (dvs. helt ovetenskaplig) i veckan De flesta röstade på att en chefsrekrytering ska kosta mellan 100 000 till 200 000 kronor. Normgruppen var i för sig viktad mot anställda i rekryteringsbranschen, men ändå. Är det värt de pengarna? Kan jag göra en chefsrekrytering mycket billigare, effektivare och med högra kvalitet mot slutkund? Vad tror du? Kan du?

Tack för att du läste och trevlig helg!

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Ett fantastiskt nätverk!
3. Vad gör en HR?

Jag gör fel, hela tiden.
Jag rättar till felet och ber om ursäkt. Sedan släpper jag det och går vidare. Det är vad som står i min makt. Det jag finner intressant ur ett HR perspektiv är om och hur vi redan i rekryteringen kan minimera risken att det blir fel och hur organisationen reagerar när någon kollega eller vi själva gör fel.

Scenario ett, en medarbetare gör fel och chefen påtalar det konstruktivt. Här är det ju extremt viktigt hur personen de facto agerar och använder kritiken efteråt. Att personen de facto lär sig av felet. Scenario två, hur chefen ger den konstruktiva kritiken och hur teamet, organisationen eller bolaget agerar, samt uppför sig efteråt. Oerhört viktigt tänker jag. Det finns både goda och mindre bra exempel här. Det verkar även vara viktigt att personen ärligt och ödmjukt erkänner felet, menar det den säger, och även följer det den sagt konsekvent och ärligt. Ärlighet verkar vara en stor del här. Sammantaget skapar detta en miljö i bolaget där medarbetaren kan känna sig trygg och prestera därefter. Detta vet du, jag, vi och den där okända man(ibland med efternamnet borde). Ok, vi vet detta. Följer vi detta när det blir skarpt läge, när vi blir rädda? Står vi kvar och är ärliga? Tänker på Enron, Skandia, SOS Alarm, HQ Bank, Shell, KI och politiker, ja listan kan göras lång.

Nästa tes är när det inte får bli fel. När det absolut inte får gå fel. T.ex. inom sjukvård, hälsovård eller andra branscher där de personer vi anställer tar livsavgörande beslut. Där beslutet ibland avgör något så viktigt som någon annans liv. När det inte får bli fel men ändå blir fel, går fel. Är det viktigt att personen vet hur den ska agera när felet skett? Att när alla manualer, direktiv, regler, förordningar osv. har fyllt sin funktion och det bara kokar ner till mig och beslutet jag ska ta? Att redan när jag rekryterar dessa personer som ska ta dessa beslut vet hur personen reagerar när den ställs inför det ödesdigra faktum: Knowing what to do when not knowing what to do?
Vad är avgörande då i en rekryteringsprocess? Räcker det med att titta på begåvning, inlärningsförmåga, att veta vad jag ska göra när jag inte vet vad jag ska göra, värderingar, beteenden och kvalitetssäkra processen?

Kan vi som chefer eller HR personer stå för bedömningarna vi gjort när vi rekryterat, utan att gömma oss bakom fakta, statistik och vetenskapliga underlag när det går fel? Kan vi undvika och minimera fel, även när vi blir rädda? Kan vi låta bli att skylla ifrån oss? Samt kan vi förlåta oss själva och andra när det blir fel. Samt framförallt, lära oss av felen och använda det som erfarenheter till andras gagn? För fel, det gör vi hela tiden, iallafall jag.

Relaterade inlägg:

1. The black box finns inte mer- ny ISO 10667
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Vad gör en HR?

Den här gången ska jag verkligen försöka förklara vad jag menar. Utan avbrott. Utan att bli lockad att svara på en massa andra saker vid sidan om, vilket ofta händer under t ex HR-timmen på Twitter på onsdagar kl 20-21 och som ni hittar under hashtagen #hrsve (på Twitter).

För nästan ett år sedan hasplade jag ur mig ett inlägg i form av en fråga på min privata blogg – Ekonomer vs personalvetare. Det snappade bland andra Johannes Sundlo upp och gjorde en debatt kring detta på HRSveriges nätverk och reaktionerna var och är som väntat väldigt olika beroende på vilken inriktning man själv valt att ta examen i. Mycket tror jag handlar om en oförmåga att förstå varandras synsätt. Jag är inte ett dugg bättre. Jag ser det som jag ser det. Punkt.

Jag har förstås hamnat i debatter kring ämnet nu och då. I en debatt är det svårt att få tala till punkt. Dels blir man avbruten, men mitt problem är att jag också är stimuli-styrd. Borde antagligen kosta på mig en retorik-kurs för att få ordning på det problemet. Jag vill så gärna svara på andras kommentarer och synvinklar att jag tappar bort vad det var jag faktiskt höll på att säga från början. Ett blogginlägg är bra. Där får jag skriva till punkt.

Så. Här kommer min tes.

Många organisationer i dagens samhälle styrs av vinstintressen. De här vinstintressena kontrolleras, manipuleras och analyseras av ekonomer, av VD, av ägare och av väldigt många intressenter. Ekonomiska intressen styr i stort sett allt som sker i en organisation. Ekonomiska intressen styr dessutom vad som planeras i framtiden för organisationen. Att ekonomer behövs i organisationer och i samhället är jag helt på det klara med. På rätt plats. Och då menar jag inte att det bara finns en rätt plats för ekonomer. De har massvis av tjänster att välja mellan där deras kunskaper kan få utrymme.

Men personalavdelningar? HR? Jag är ledsen, men jag är helhjärtat övertygad om att det inte är rätt plats för ekonomer. (Visst, pratar vi löneadministratörer, lönechefer, personalekonomer så är det klart att ett ekonomiskt sinne och intresse bör finnas. Men utbildade ekonom? Krävs det verkligen?) HR behövs för att väga upp för de mer oförlåtande och mekaniska ekonomiska kraven. Att sätta ekonomer som chefer eller medarbetare på organisationers personalavdelningar väger inte upp någonting alls.

Jag som personalare har en beteendevetar-inriktning inbakad i min examen. I alla fall ser det ut så på Uppsala universitet. En personalare kan människor. En personalare kan även organisationer. En personalare har koll på humankapitalet. Personalare kan helt enkelt väldigt mycket saker som ekonomer inte kan. Precis som ekonomer kan väldigt mycket saker som inte personalare kan. Alla har sin plats. Alla behövs.

Det är det här allt kokas ner till, som jag ser det. De som ska arbeta som ekonomer bör vara ekonomer. De som ska arbeta som personalare bör vara personalare.

Igår hamnade jag i en diskussion med @PsykologenOskar på Twitter angående att även psykologer nu vill ha en bit av personalar-kakan. Den diskussionen känns som ett helt inlägg för sig. Om jag någonsin skriver ett inlägg om det kommer ni inte bli förvånade. Min slutsats är redan klar:

Personalare bör vara personalare.

Relaterade inlägg:

1. Vem vill vara chef?
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Nu får det vara nog!

Jag söker jobb. Hela tiden. Dagarna i ända. Det är få saker jag gör nu för tiden som inte sätts i relation till hur det kan gynna mig i mitt framtida yrkesliv. Världen är tuff, många kan det jag kan. Vad har jag att visa upp som får företagen att säga:

- Henne vill vi ha!!

I sökandet av jobb  vore det konstigt om jag inte fick möta många rekryterare. Det får jag. Jag har varit på en del intervjuer och går nästan alltid från intervjun med ett förvirrat sinne. Inte alltid så värst negativt, men inte så värst positiv heller. Idag började jag fundera på vad den här konstiga känslan kommer sig av. Och det slog mig. Det handlar om kontakt. Eller mer specifikt en känsla av icke-kontakt.

Rekryterare är professionella. De ska leda samtalet. De har förhållandevis kort tid på sig att få en så hel bild av den person. Deras frågor är konstruerade som öppna frågor fast ändå ledande. För rekryteraren har en agenda. Precis som sig bör.

Men att vara i den andra änden. Att sitta i den heta stolen och vara den som blir intervjuad. Den som pratar om sig själv, sin utbildning, sina meriter, ja stora delar av sitt liv. Jag kan bara tala för mig själv. Men jag tycker inte det är helt enkelt. Jag är en öppen person men har samtidigt rätt tydliga ramar kring vad jag delger människor jag inte känner. De ramarna krockar ofta med de frågor som rekryteraren ställer. Så, för att jag ska få tjänsten jag är intresserad av måste jag öppna upp och släppa mina spärrar. Och det måste göras inför en professionell person som är där för att, som jag ser det, inte reagera, inte ge feedback, inte göra det där som ”normala samtal” innehåller, jag menar givande och tagande. En intervju är inte ett givande och ett tagande. Formatet är inte tänkt att vara en byteshandel av information. Självklart inte. Och ska inte vara det heller. Det är inte det jag menar. Tror jag.

Ändå vill jag ställa frågan till er som är yrkesverksamma inom rekryteringsbranschen. Är det här något ni funderar över? När ni rekryterare jobbar mot den ”optimala intervju-situationen” – vad jobbar ni mot för mål då? Hur får ni bäst en hel och bra bild av era kandidater? Hur reflekterar ni över de svar, de avslöjanden som kroppspråket gör, alltså den information som kommer fram under intervju-tillfället? Går det att utveckla själva intervju-scenariot och samtalsmetodiken ännu mer? Eller känner ni snarare att det är en icke-fråga?

Relaterade inlägg:

1. Driftighet och lojalitet
2. Dubbla examina
3. Ökat ansvar ger flera icke-beslut