Äntligen(Svenska Akademien vs Gert Fylking någon?)!

En ny ISO standard, SS-ISO 10667 Bedömningstjänster i arbetslivet – Processer och metoder för bedömning av människor i arbetsrelaterade syften, den första i sitt slag.

Äntligen? Vad menar han? En ISO standard har väl aldrig förändrat något?

Nej, en ny standard har aldrig…..vänta nu.

Att kunna förklara vad jag gör, varför jag gör det och en rational till varför jag gör det samt visa fullständig fakta bakom mina beslut torde väl höja kvalitén inom bedömningstjänster? Att såväl kandidater, kunder och personer utan rekryteringskunskap helt enkelt ska kunna jämföra äpplen och päron i en bransch som tidigare varit en riktig fruktcocktail, är väl något bra? Om jag som inköpare på t.ex. Volvo ska köpa in tillverkningsprocesser av bilar från underleverantörer så vill jag ju kunna jämföra de olika förslagen? Jasså, du som leverantör säger att hållfasthetsberäkningar inte är viktigt när vi tillverkar bilar, och du säger att det är det? Ok, tack, då jämför vi Er.

Jag tror ISO standarden inom bedömningstjänster kommer att förenkla, göra rättvisare och förtydliga, eller jag hoppas det. Dock brukar jag ju ha fel, så vi får se.  För i slutet på dagen är det ändå rätt viktiga saker vi försöker bedöma, människor och deras framtida arbetsprestation.

Om du vill vara med och påverka utfallet av ISO 10667 standarden på marknaden, gå med här.

Om du vill ha mer information om ISO 10667 klicka här.

Mina 3 ören, tack för att du läste.

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Ett fantastiskt nätverk!

Häromdagen var jag ute efter en person som rekryterat journalister. Innan dess undrade jag om någon hade koll på folk som pysslar med gränssnittsutveckling. Och jag har bollat arbetsrättsliga ärenden, tankar om talent management och branding. Alla gånger har jag fått svar! Imorgon kanske det gäller en kandidat, tips om en workshop eller något annat HR ärende. Tack vare mitt fantastiska nätverk på HR Sverige, Twitter (#hrsve) och HR unconference (#hrunconf).

En hel del av diskussionerna här är svåra att föra på 140 tecken eller via skrift, och därför hoppas jag att många av alla de som redan finns här ser till att masa sig till Stockholm den 20-21 april 2012 och vara med på den andra upplagan av HR unconference.

Hoppas verkligen du vill vara med och ta del av det som ditt nätverk har att ge dig: Hjälp med konkreta frågeställningar. Delande av tankar om HR-strategiska frågor. En spaning mot framtidens HR i Sverige. Det och mer därtill hoppas jag kunna få uppleva i den fria form av konferens som en unconference innebär. Kalla det tweetup eller kalla det inspiration, men ta chansen att flytta arenan från datorn till verkligheten och anmäl dig på www.hrunconf.se. Det finns ett begränsat antal platser… Vi ses!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. På begäran, Del 3, avslut:)
3. När det inte får bli fel

För några år sedan genomförde vi fokusgruppsanalyser på två olika kategorier av grupper. Den ena gruppen bestod av HR direktörer, HR chefer och HR specialister, den andra av VD:ar och affärschefer inom flera olika branscher. Grupperna fick med hjälp av en moderator diskutera olika områden i deras verksamhet och hur det hängde ihop med deras person(al) frågor.

Vi bad moderatorn hårdra en av frågeställningarna angående beslut till grupperna. Vem tog beslut, vem hade veto, beslutsmandat?  Vi frågade helt enkelt grupperna vem som stod för det slutgiltiga besluten inom personalfrågor. Frågor runt budget, ekonomi, strategi, rekrytering, anställning, befordran, avskedning och andra personalfrågor. HR gruppen svarade att de tog besluten, de hade fullt ansvar och beslutsmandat. När vi frågade gruppen med affärscheferna sade de att de hade fullt mandat och tog alla beslut och ibland använde HR som stöd.

Grupperna satt alltså i två olika rum och sade två helt olika saker. När moderatorn(genom textmeddelande från oss inne i observeringsrummet) fick uppdraget att fråga: Vem äger budgeten(vem tar det ekonomiska beslutet)? Då började det gå upp ett Liljeholmens för mig(är inte så snabb). Svaret på frågan från grupperna blev följande. HR gruppen svarade att affärscheferna bestämmer i slutändan över budgeten. Affärsgruppen pekade på sig själva och svarade: Vi. Det innebär också att vi har fullt ansvar.

Det fick mig att tänka på några bra exempel inom affärsdriven, praktiskt HR som jag träffat på. Det stora, internationella oljebolaget som ej har några HR personer eller HR roller, uttalat, utan alla jobbar i affärsverksamheten. Sedan finns där många personer med som vi skulle se det ”ren” HR bakgrund och uppgifter. Den stora internationella retailkedjan där man gjort samma integration av affären och HR. D.v.s. aldrig särskiljt eller gjort distinktionen mellan funktionerna eller uppgifterna. Den stora internationella mediekoncernens där grundaren redan från början hade en väldigt kompetent rådgivare och styrelsemedlem för HR frågor, men funktionerna och uppgifterna ägdes av affärscheferna.  Affären och HR frågor är samma sak på dessa bolag, de är en, de är en symbios. En annan distinktion mellan dessa bolag och andra jag träffat på är att de också är rätt konsulttunna. De har ej så mycket externa konsulter. Behovet finns liksom inte. Har frågat några av cheferna och de svarar bara att det kan vara svårt för den externa personen att snabbt sätta sig in i vad som driver affären.

Förresten, det går rätt bra för bolagen ovan. De är världsledande inom sina branscher. I vissa fall har de uppfunnit sin bransch. Om Collins hade tittat på dem så hade han förmodligen sagt Good to Greatest, Guy Kawasaki hade investerat i dem och Seth G hade nog gett sin välsignelse för de är väldigt entrepenörsdrivna.

Så, skrota HR och ge frågan till affärscheferna(som kan vara HR utbildade folk) för att få affären att växa? Vad tycker du?

Det var mina 3 cent.

Önskar dig en God Jul och Gott nytt år!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. När det inte får bli fel
3. Ett fantastiskt nätverk!

Läste Poolias undersökning om felrekryteringar i DI måndags, där de framhöll framförallt tre orsaker till att det blev dyrt för bolag med felrekryteringar. Det fick mig att fundera lite, siffror som nämndes var bland annat: 15 % av alla chefsrekryteringar blir fel, varje felrekrytering kostar mellan en halv och en miljon kronor.

Jag tror att det är fel. Jag tror att felrekryteringarna på chefsnivå är betydligt fler än 15 %. Jag tror även att kostnader för EN felrekrytering runt en miljon är toppen av isberget, dvs. en grov under estimering. Varför? Ponera att jag som chef har rekryterat andra chefer och att det ibland blir fel. Vågar jag då stå för det och riskera mitt eget jobb? Funderar också på att om jag då vågar agera på min egen felrekrytering. Bredvid artikeln i DI i måndags så fanns det en liten artikel i spalten bredvid där det stod om chefer och rädslan att ta fel beslut. Artikeln räknade upp det chefer var mest rädda för. På andra plats fans att säga upp personal. Det var chefer näst rädda för. Finns det ett samband här?

Ponera även att chefen jag anställt är chef över andra och att det inte fungerar. Betänk att chefens anställningscykel ser ut enligt följande; en startsträcka där chefen inte är så produktiv, jag som rädd och osäker chef drar på mitt beslut att säga upp och att chefen jag rekryterat ej är så produktiv under sin uppsägningstid. D.v.s. hans egen arbetsinsats, min arbetsinsats och gruppens arbetsinsats blir påverkad. Är vi uppe i en miljon i intäktsbortfall eller kostnader på din arbetsplats nu?

Sedan tror jag det finns en stor kvalitetsökning, kostnadsbesparing eller intäktsökning(välj själv) att hämta här. Det kanske är så att den största besparingen kan göras för en organisation eller enhet på den stora massan av chefer. D.v.s. mellanchefer. Det är ju i det segmentet som kvantitet finns? Dvs. att den stora effekten, rent trivselmässigt och ekonomiskt, av en kvalitetssäkrad rekrytering sker på mellanchefsnivå? Verksamhetschefer, områdeschefer, divisionschefer osv? För varje VD eller koncernchef som rekryteras, så rekryterar jag ofta ett flertal mellanchefer som i sin tur är chefer över många. Mellanchefer är ju även ofta det sammanhållande kittet i organisationer.
Det som också slog mig är ju att självklart vill rekryteringsbolag sälja sina tjänster, men frågan är hur statistiken ser ut för dem på felrekrytering? Är även är den 15 %, eller mer? Går det att kvalitetssäkra rekrytering ännu mer än de gör idag och skulle det minimera felrekryteringarna?

Till sist, priset, alltid detta pris. Är tjänsten rekrytering värd något och i så fall vad? Det slog mig när jag själv genomförde en undersökning (klicka) med cirka 35 respondenter (dvs. helt ovetenskaplig) i veckan De flesta röstade på att en chefsrekrytering ska kosta mellan 100 000 till 200 000 kronor. Normgruppen var i för sig viktad mot anställda i rekryteringsbranschen, men ändå. Är det värt de pengarna? Kan jag göra en chefsrekrytering mycket billigare, effektivare och med högra kvalitet mot slutkund? Vad tror du? Kan du?

Tack för att du läste och trevlig helg!

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Ett fantastiskt nätverk!
3. Vad gör en HR?

Jag gör fel, hela tiden.
Jag rättar till felet och ber om ursäkt. Sedan släpper jag det och går vidare. Det är vad som står i min makt. Det jag finner intressant ur ett HR perspektiv är om och hur vi redan i rekryteringen kan minimera risken att det blir fel och hur organisationen reagerar när någon kollega eller vi själva gör fel.

Scenario ett, en medarbetare gör fel och chefen påtalar det konstruktivt. Här är det ju extremt viktigt hur personen de facto agerar och använder kritiken efteråt. Att personen de facto lär sig av felet. Scenario två, hur chefen ger den konstruktiva kritiken och hur teamet, organisationen eller bolaget agerar, samt uppför sig efteråt. Oerhört viktigt tänker jag. Det finns både goda och mindre bra exempel här. Det verkar även vara viktigt att personen ärligt och ödmjukt erkänner felet, menar det den säger, och även följer det den sagt konsekvent och ärligt. Ärlighet verkar vara en stor del här. Sammantaget skapar detta en miljö i bolaget där medarbetaren kan känna sig trygg och prestera därefter. Detta vet du, jag, vi och den där okända man(ibland med efternamnet borde). Ok, vi vet detta. Följer vi detta när det blir skarpt läge, när vi blir rädda? Står vi kvar och är ärliga? Tänker på Enron, Skandia, SOS Alarm, HQ Bank, Shell, KI och politiker, ja listan kan göras lång.

Nästa tes är när det inte får bli fel. När det absolut inte får gå fel. T.ex. inom sjukvård, hälsovård eller andra branscher där de personer vi anställer tar livsavgörande beslut. Där beslutet ibland avgör något så viktigt som någon annans liv. När det inte får bli fel men ändå blir fel, går fel. Är det viktigt att personen vet hur den ska agera när felet skett? Att när alla manualer, direktiv, regler, förordningar osv. har fyllt sin funktion och det bara kokar ner till mig och beslutet jag ska ta? Att redan när jag rekryterar dessa personer som ska ta dessa beslut vet hur personen reagerar när den ställs inför det ödesdigra faktum: Knowing what to do when not knowing what to do?
Vad är avgörande då i en rekryteringsprocess? Räcker det med att titta på begåvning, inlärningsförmåga, att veta vad jag ska göra när jag inte vet vad jag ska göra, värderingar, beteenden och kvalitetssäkra processen?

Kan vi som chefer eller HR personer stå för bedömningarna vi gjort när vi rekryterat, utan att gömma oss bakom fakta, statistik och vetenskapliga underlag när det går fel? Kan vi undvika och minimera fel, även när vi blir rädda? Kan vi låta bli att skylla ifrån oss? Samt kan vi förlåta oss själva och andra när det blir fel. Samt framförallt, lära oss av felen och använda det som erfarenheter till andras gagn? För fel, det gör vi hela tiden, iallafall jag.

Relaterade inlägg:

1. The black box finns inte mer- ny ISO 10667
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Vad gör en HR?

Vi har alla någon gång försökt samarbeta med den här typen av medarbetare. De som säger emot, ifrågasätter, som vägrar gå åt det håll som majoriteten av gruppen vill åt. Vi har alla någon gång slitit vårt hår, slängt väskan i golvet när vi kommit hem och suckat och stånkat över den där förbenade människan eller människorna som vägrar vara vad jag vill kalla ”smidiga”. De som följer mig på Twitter fick ett tydligt exempel från mig efter ett årsmöte i den bostadsrättsförening där jag bor. Sällan har jag varit så frustrerad över andra människors klumpiga sätt att uttrycka sig på…

Men sanningen är enkel – det är de här personerna som får organisationen att utvecklas och bli bättre. Det är nej-sägarna som tvingar ja-sägarna att tänka till och komma fram med vettiga förklaringar, med bättre lösningar, med tydligare orsakssamband, .os.v. Kanske har ja-sägarna inte tänkt till, ibland behöver beslut ändras eller göras om. Det behöver inte vara dåligt, om än lite besvärligt.

Chefsbloggen tar upp detta på ett bra sätt i sitt inlägg Ledarskap – Hylla de som vågar säga ifrån!

Sen kan var och en av oss tycka vad vi vill om anledningarna till att vissa människor väljer att vara tvärt emot och ifrågasättande. Helt klart är att alla som ifrågasätter inte gör det av god vilja eller för att tvinga fram förbättringar som huvudmål. Men det är en annan fråga.

Relaterade inlägg:

1. Köpta medarbetare?
2. Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1
3. Driftighet och lojalitet

Först vill jag leverera en ursäkt för att jag inte skrivit. Ber om ursäkt för det. Trodde inte någon läste detta.

Nu till fortsättningen om hur du kan rekrytera mer objektivt, rättvist och vetenskapligt.

Sist vi avslutade så hade du cirka 10 kandidater efter de två första gallringsstegen. Nu tar vi nästa steg.

Om du har möjlighet att i detta skede göra ett riktigt kvalitetssäkrat arbetsprov, så är det min rekommendation. D.v.s. att du de facto låter kandidaten utföra det den ska utföra i sitt jobb, som ett led i rekryteringsprocessen. Ingen mätmetod överträffar ett arbetsprov. Dock är ett riktigt bra arbetsprov ofta kostsamt, komplicerat och resurskrävande att ta fram. Jag ber dig att inte blanda ihop arbetsprov med assessment övningar som man utför vid assessment eller development centers, t.ex. inkorgsövningar, gruppövningar, eller caseövningar, de övningarna är standardiserade och är inte det jag refererar till här. Arbetsprovet bör vara utformat av bolaget, av en person eller fler som faktiskt utför det arbete som kandidaten ska utföra i framtiden i sin roll.

Ett annat starkt alternativ i detta läge är strukturerad intervju med poäng(STI). Poängsättningen bör vara kopplad till de beteenden och kompetenser som prognostiserar arbetsprestation, men även den profil du söker till rollen. STI har högre träffsäkerhet än alla personlighetstest, om den utförs objektivt, exakt samma för alla kandidater och utan intervjuarens bias. STI är dock tidskrävande och kräver mycket av intervjuaren. Idag möjliggör ju dock t.ex. Skype och andra hjälpmedel att korta tidsåtgången för kandidaten och dig. Poängsätt varje svar, räkna ut en totalpoäng på varje kandidat jämfört mot beteende/kompetensprofilen och jämför kandidaterna mot varandra. Mitt förslag är att du väljer de som efter STI har högst totalscore och tar de vidare.

Om det är så att du ändå tycker att STI är för tidskrävande, välj då ett personlighetsformulär (B5, självskattningsformulär baserat på B5 där kandidaten själv, ofta via webben, bedömer sitt beteende i arbetslivet), ett bra. STI korrelerar cirka 0,40-0,51 mot arbetsprestation medans personlighetsformulär korrelerar cirka 0,30-0,40(om det baseras på Big Five(B5). Gör ej båda, då STI och personlighetsformulär har överlappningsfaktorer mätt mot arbetsprestation, dvs., de mäter samma sak och ger inget mervärde om du använder båda. Du slösar bara kandidatens och din tid, samt resurser. Om du bestämmer dig för personlighetsformulär, så låt alla kandidater göra det och välj ut de som matchar bäst mot profilen. Rapporter osv. på flera sidor från B5 formulär blir för mycket info och skapar bias hos dig som intervjuare, undvik dem här. Om du väljer att återkoppla B5 formuläret, så kan du ju samtidigt utför en miniintervju. De kandidater du nu tar vidare kan du öppna och titta på CV, ta referenser och ta beslut på. Om du tar referenser, så gäller samma sak som vid STI, dvs. en strukturerad, poängsatt process, där du behandlar varje referent på exakt samma sätt och samlar ihop en total poäng. Referenser har enormt låg korrelation mot arbetsprestation, det kan vara viktigt att komma ihåg.

Nu har du rätt bra beslutsunderlag, dvs. en samlad poäng på varje kandidat, att ta ett objektivt beslut på. Du har arbetat neutralt, strukturerat, icke diskriminerande, etiskt och objektivt i hela processen, samt effektivt. Detta för att skapa dig ett skarpt beslutsunderlag som mäter kandidatens framtida arbetsprestation, samt gett kandidaten en snabb, rättvis och etisk process. Nu kan du ta beslut.

I en perfekt labbmiljö, genom att applicera all vetenskap inom psykometri, arbetspsykologi och beteende i en rekryteringsprocess, så kan man uppnå 49 % säkerhet att man mäter arbetsprestation när man rekryterar. Glöm inte det, resten är andra faktorer, såsom omvärld, kollegor, bolagsvärderingar, chef och oftast du själv. Glöm inte det när vi argumenterar för olika saker:). Definitionen på fanatism är att inte skratta åt sig själv:).

Så fortsätt göra ett bra jobb, gör det du kan göra, njut av vårsolen och lycka till!

2 cent,

Godspeed

Relaterade inlägg:

1. Är jag beredd att tänka om angående test?
2. Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1
3. När det inte får bli fel

I skolan arbetar vi som går i årskurs två på Personalvetarprogrammet just nu med något som kallas PIM, Personalarbetets innehåll och metoder. Inom ramen för detta håller min grupp på att utforma en jämställdhetsplan för ett företag. Vi har i samband med detta också skapat en enkät för företagets medarbetare.

Eftersom jag rent generellt är nyfiken på de frågorna som tas upp och eftersom jag har en mer eller mindre färdig enkät så tänkte jag passa på att samla in än mer data. Lite som ett stickprov i hur jämställdheten faktiskt ser ut på arbetsplatser runt om i vårt avlånga land. Resultatet kommer presenteras i sin helhet här på bloggen. Enkäten är fullständigt anonym och det kommer inte vara möjligt att se hur enskilda individer har svarat.

Eftersom enkäten har sitt ursprung i en medarbetarundersökning så riktar den sig till dig som är anställd i någon form på ett företag.

Enkäten tar cirka 5-10 minuter att fylla i och du hittar den via länken nedan.

Klicka här för att starta!

Sprida gärna vidare!

Relaterade inlägg:

1. På begäran, Del 3, avslut:)
2. ”The more – the merrier”
3. Chefsrekrytering, är det värt något?

Jag är nyss hemkommen från en långweekend i Schweiz där jag hälsade på några bekanta till mig. Under vistelsen kom vi ett flertal gånger in på den konservativa syn som i många fall råder där vilket fick mig att minnas diskussioner kring ett arbete jag tidigare skrivit där synen på mångfald i Sverige respektive Schweiz var aktuellt.

Under det arbetets gång framkom det klart och tydligt att definitionen av mångfald skiljer sig åt beroende på vem man frågar. I litteratur som behandlar ämnet nämns allt ifrån representationen av de kategorier som är diskrimineringsgrunder i Diskrimineringslagen till att alla individer och deras erfarenheter och kompetenser ska tillvaratas och utnyttjas.

Ett grundläggande steg för en organisation torde vara när de följer Diskrimineringslagen och säkerställer att ingen diskriminering förekommer. En annan syn är att se ”mångfald som möjlighet” där olikheter tillvaratas och skapar stora fördelar för organisationen. Det är dock intressant att ställa sig frågan om uppnådd mångfald innebär att organisationen kan bocka för att de har en viss andel funktionsnedsatta, utrikes födda, av en viss religion eller liknande. Eller krävs det mer än så? Exempelvis medvetenhet, acceptans, tolerans och förståelse?  Diskrimineringsgrunder såsom kön, sexualitet, ålder och etnicitet är beskrivande men kan inte predicera hur en person är.

Undersökningar har visat att heterogena grupper där medlemmarna har en medvetenhet, acceptans och förståelse för varandras olikheter presterar bättre än homogena grupper. De senare visade sig förvisso prestera bättre än heterogena grupper utan nyss nämnda förståelse men det torde ju således visa just på att det inte är tillräckligt med att kategorier är representerade.

De nämnda olikheterna borde också inkludera så mycket mer än kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, funktionshinder, sexuell läggning, ålder och religion. En arbetsgrupp som är sysselsatt hela dagen borde också tjäna på att ha någon medlem som är morgonpigg och kan dra igång arbetet och någon som är mer produktiv framåt eftermiddagen när de andra har förbrukat sin energi. I gruppsituationer nämns ofta att medlemmarna ska komplettera varandra när projekt ska startas upp, hållas igång och avslutas. På samma sätt kan kanske även personlighet, sätt att angripa problem, familjestatus, humör, hantering av konflikter och livsstil vara faktorer att ta hänsyn till i en grupp?

Med tanke på den globalisering och individualisering som pågår torde det i alla fall vara ofrånkomligt att vi stöter på skillnader som vi måste förhålla oss till. De flesta organisationer bör vara intresserade av att få in och behålla bra personal och ett utomordentligt sätt är att visa att alla medarbetare ska behandlas lika och ges samma medvetenhet, acceptans och förståelse.

Relaterade inlägg:

1. Från tandläkarskräck till… framgång?
2. Personalvetare Johan Areskoug
3. Såg du Rapport i måndags 8/2?

I helgen har jag ägnat ett par hektiska dagar åt att speed-coacha besökare på Globen Career Days, där besökarna erbjöds att testa coaching i 10-15 minuter. Förhoppningsvis fick besökarna trots det begränsade formatet med sig lite inspiration och motivation att ta nästa steg i sin utveckling. Själv fick jag i alla fall massor av inspiration och nya perspektiv av alla de människor jag mött.

En sak som åter blivit tydlig för mig är hur stor vår roll inom HR är i företagen. Under helgen har jag träffat många kvalificerade personer som har jobb där de inte trivs. Orsaken kan vara allt från förändringar som gjort att man inte längre trivs med kulturen, till att man har helt fel arbetsuppgifter. Det handlar om personer som har en stor potential, som de just nu inte använder.  Även om varje chef tar ansvar för sin personal, så finns det tillfällen när en enskild chef inte kan äga frågan. Jag tänker till exempel på kulturfrågor, strategisk kompetensutveckling och vissa personalsociala delar. Hur kan vi inom HR bli ännu bättre på att bidra till att företagen får del av hela den potential som den anställde har?

Några vars potential inte heller tas tillvara är alla välutbildade invandrare. Många av dem jag träffade i helgen hade kommit till Sverige för att studera på ett mastersprogram, men vill nu stanna här för att jobba. Efter ett par år i Sverige pratar de inte perfekt svenska, men alla pratar engelska.  Många är förundrade över att vi verkar krävas perfekt svenska även på jobb där engelska är arbetsspråk. Finns det mer för oss från HR att göra här när det gäller vilka krav vi ställer på svenskan?

Ytterligare en reflektion är att det borde gå att få ut mer av deltagande vid jobbmässor. Många företag satsar mycket på employer branding, men trots det hörde jag flera besökare som upplevde att de vid sina besök i montrarna fått rådet att gå till företagets hemsida i stället.  Ett exempel på motsatsen var det bemanningsföretag som erbjöd besökarna fotografering för att få ett professionellt foto till sin CV.  Och naturligtvis den monter där jag själv fanns för att erbjuda karriärcoaching.

Men – undrar ni kanske – vad kan det ge att träffa en coach så kort tid? Här kommer helgens vanligaste (och bästa) karriärtips:

1. Tänk igenom och känn efter vad du egentligen vill. Hur ser ditt drömjobb ut?
2. Skaffa information om jobb eller arbetsplatser som du tror kan stämma in på dina önskningar.
3. Hur ska du komma i kontakt med dina drömarbetsgivare? Gör en plan för hur du ska arbeta systematiskt med att söka upp dem. Tänk på lite längre sikt än du brukar, men börja agera nu!

Relaterade inlägg:

1. Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. På begäran, Del 3, avslut:)