Häromdagen var jag ute efter en person som rekryterat journalister. Innan dess undrade jag om någon hade koll på folk som pysslar med gränssnittsutveckling. Och jag har bollat arbetsrättsliga ärenden, tankar om talent management och branding. Alla gånger har jag fått svar! Imorgon kanske det gäller en kandidat, tips om en workshop eller något annat HR ärende. Tack vare mitt fantastiska nätverk på HR Sverige, Twitter (#hrsve) och HR unconference (#hrunconf).

En hel del av diskussionerna här är svåra att föra på 140 tecken eller via skrift, och därför hoppas jag att många av alla de som redan finns här ser till att masa sig till Stockholm den 20-21 april 2012 och vara med på den andra upplagan av HR unconference.

Hoppas verkligen du vill vara med och ta del av det som ditt nätverk har att ge dig: Hjälp med konkreta frågeställningar. Delande av tankar om HR-strategiska frågor. En spaning mot framtidens HR i Sverige. Det och mer därtill hoppas jag kunna få uppleva i den fria form av konferens som en unconference innebär. Kalla det tweetup eller kalla det inspiration, men ta chansen att flytta arenan från datorn till verkligheten och anmäl dig på www.hrunconf.se. Det finns ett begränsat antal platser… Vi ses!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. På begäran, Del 3, avslut:)
3. När det inte får bli fel

Läste Poolias undersökning om felrekryteringar i DI måndags, där de framhöll framförallt tre orsaker till att det blev dyrt för bolag med felrekryteringar. Det fick mig att fundera lite, siffror som nämndes var bland annat: 15 % av alla chefsrekryteringar blir fel, varje felrekrytering kostar mellan en halv och en miljon kronor.

Jag tror att det är fel. Jag tror att felrekryteringarna på chefsnivå är betydligt fler än 15 %. Jag tror även att kostnader för EN felrekrytering runt en miljon är toppen av isberget, dvs. en grov under estimering. Varför? Ponera att jag som chef har rekryterat andra chefer och att det ibland blir fel. Vågar jag då stå för det och riskera mitt eget jobb? Funderar också på att om jag då vågar agera på min egen felrekrytering. Bredvid artikeln i DI i måndags så fanns det en liten artikel i spalten bredvid där det stod om chefer och rädslan att ta fel beslut. Artikeln räknade upp det chefer var mest rädda för. På andra plats fans att säga upp personal. Det var chefer näst rädda för. Finns det ett samband här?

Ponera även att chefen jag anställt är chef över andra och att det inte fungerar. Betänk att chefens anställningscykel ser ut enligt följande; en startsträcka där chefen inte är så produktiv, jag som rädd och osäker chef drar på mitt beslut att säga upp och att chefen jag rekryterat ej är så produktiv under sin uppsägningstid. D.v.s. hans egen arbetsinsats, min arbetsinsats och gruppens arbetsinsats blir påverkad. Är vi uppe i en miljon i intäktsbortfall eller kostnader på din arbetsplats nu?

Sedan tror jag det finns en stor kvalitetsökning, kostnadsbesparing eller intäktsökning(välj själv) att hämta här. Det kanske är så att den största besparingen kan göras för en organisation eller enhet på den stora massan av chefer. D.v.s. mellanchefer. Det är ju i det segmentet som kvantitet finns? Dvs. att den stora effekten, rent trivselmässigt och ekonomiskt, av en kvalitetssäkrad rekrytering sker på mellanchefsnivå? Verksamhetschefer, områdeschefer, divisionschefer osv? För varje VD eller koncernchef som rekryteras, så rekryterar jag ofta ett flertal mellanchefer som i sin tur är chefer över många. Mellanchefer är ju även ofta det sammanhållande kittet i organisationer.
Det som också slog mig är ju att självklart vill rekryteringsbolag sälja sina tjänster, men frågan är hur statistiken ser ut för dem på felrekrytering? Är även är den 15 %, eller mer? Går det att kvalitetssäkra rekrytering ännu mer än de gör idag och skulle det minimera felrekryteringarna?

Till sist, priset, alltid detta pris. Är tjänsten rekrytering värd något och i så fall vad? Det slog mig när jag själv genomförde en undersökning (klicka) med cirka 35 respondenter (dvs. helt ovetenskaplig) i veckan De flesta röstade på att en chefsrekrytering ska kosta mellan 100 000 till 200 000 kronor. Normgruppen var i för sig viktad mot anställda i rekryteringsbranschen, men ändå. Är det värt de pengarna? Kan jag göra en chefsrekrytering mycket billigare, effektivare och med högra kvalitet mot slutkund? Vad tror du? Kan du?

Tack för att du läste och trevlig helg!

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Ett fantastiskt nätverk!
3. Vad gör en HR?

Jag är född i början på 80-talet. I december 1991 hände något. Min granne, Mattias, fick ett Nintendo 8-bit i julklapp med det tillhörande spelet Super Mario Bros. När vi startade spelet och den blippande musiken började ljuda från TV:n, förstod vi båda två att det här var ett speciellt spel. Trots att vi inte hade någon aning om varken handling eller spelinstruktioner, så lyckades vi snabbt ta oss vidare i spelet. Vi spelade Super Mario Bros. varenda ledig stund som vi hade och vi älskade varje minut av det!

Utifrån ett psykologiskt perspektiv var Super Mario Bros. ett fantastiskt designat spel. Skaparna hade lagt extremt lite tid på att förklara varför vi som spelare skulle göra vissa saker, istället förstod vi det utifrån de konsekvenser vi fick av att bete oss på olika sätt. Och konsekvenserna kom omedelbart efter att vi hade gjort något. Om jag till exempel hoppade och knockade en box så kunde jag få en svamp som gjorde mig stor, om jag tog en blomma så kunde jag skjuta eld och tog jag en stjärna kunde jag springa på alla fiender utan att dö. Allt var dessutom extremt mätbart. Jag fick fler poäng ju större fiender som jag demolerade och när jag samlat ihop tillräckligt många guldpengar fick jag ett extraliv.

Organisationspsykologen Aubrey C Daniels har gjort en studie på TV-spel och fann att en spelare fick 65 till 85 konsekvenser som var förstärkande per minut. Han menar att förstärkande konsekvenser är något som det finns alldeles för lite av på de flesta arbetsplatser – men att det finns en oerhört kraft i dem om man vill utveckla både individer och organisationer.

Om man får ordentlig feedback på ansträngningar man gör för att utveckla sig själv och sin arbetsplats först på utvecklingssamtalet med chefen som sker en gång i halvåret är det kanske inte så konstigt att man inte alltid anstränger sig till sitt yttersta.

En mekanism som jag intresserat mig för – i egenskap av psykolog, forskare och VD i Hoa’s Tool Shop – är upplevelsen av att en ansträngning räknas. På samma sätt som att det är både tillfredsställande och motiverande att registrera löprundor i Runkeeper eller Nike+ ser jag att det faktum att ansträngningar på arbetsplatsen räknas kan betyda mycket för motivationen.

I Hoa’s Tool Shop och vårt systerföretag Psykologifabriken har vi testat att använda vår applikation Viary i riktade insatser som rör allt från chefscoachning till hälsotävlingar. Genom att definiera konkreta beteenden inom dessa områden och registrera när de utförs kommer man åt några av de mekanismerna som gör såväl Nike+ som Super Mario Bros så motiverande. Att bestämma sig för att bli mer hälsosam på jobbet är så mycket lättare om man definierat exakt vad man kan göra – och börja räkna när man gör det. I vårt fall kan det handla om att ta trapporna i stället för hissen, välja vegetarisk mat till lunch eller promenera till jobbet.

Samma sak i chefscoachningen – att bli bättre på att kommunicera blir så mycket lättare när man definierat konkreta beteenden så som att “Mejla och uppmärksamma en kollega som gjort något bra den här veckan” eller “Definiera ett mål enligt SMART-principen” om det handlar om att staka ut riktningen för medarbetarna.

Sist men inte minst blir det ett ganska trevligt kvitto i slutet av veckan – att kunna se svart på vitt vilka konkreta steg man tagit mot så abstrakta saker som att “träna på sin förmåga att kommunicera”.

Hoa Ly är psykolog och ekonom och forskar på mobilapplikationer som verktyg för beteendeförändring vid Linköpings universitet. Han är dessutom VD i Hoa’s Tool Shop AB som utvecklar digitala verktyg för beteendeförändring. Om du är nyfiken på Hoa’s Tool Shop eller Viary är du välkommen på frukostseminarium den 16 november 08.30-09.30 i företagets lokaler på Birger Jarlsgatan 18 i Stockholm. Anmäl dig genom att skicka ett mejl till niklas@hoastoolshop.com

Relaterade inlägg:

1. ”Anorektiska organisationer”
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. HR-dagarna

Jag gör fel, hela tiden.
Jag rättar till felet och ber om ursäkt. Sedan släpper jag det och går vidare. Det är vad som står i min makt. Det jag finner intressant ur ett HR perspektiv är om och hur vi redan i rekryteringen kan minimera risken att det blir fel och hur organisationen reagerar när någon kollega eller vi själva gör fel.

Scenario ett, en medarbetare gör fel och chefen påtalar det konstruktivt. Här är det ju extremt viktigt hur personen de facto agerar och använder kritiken efteråt. Att personen de facto lär sig av felet. Scenario två, hur chefen ger den konstruktiva kritiken och hur teamet, organisationen eller bolaget agerar, samt uppför sig efteråt. Oerhört viktigt tänker jag. Det finns både goda och mindre bra exempel här. Det verkar även vara viktigt att personen ärligt och ödmjukt erkänner felet, menar det den säger, och även följer det den sagt konsekvent och ärligt. Ärlighet verkar vara en stor del här. Sammantaget skapar detta en miljö i bolaget där medarbetaren kan känna sig trygg och prestera därefter. Detta vet du, jag, vi och den där okända man(ibland med efternamnet borde). Ok, vi vet detta. Följer vi detta när det blir skarpt läge, när vi blir rädda? Står vi kvar och är ärliga? Tänker på Enron, Skandia, SOS Alarm, HQ Bank, Shell, KI och politiker, ja listan kan göras lång.

Nästa tes är när det inte får bli fel. När det absolut inte får gå fel. T.ex. inom sjukvård, hälsovård eller andra branscher där de personer vi anställer tar livsavgörande beslut. Där beslutet ibland avgör något så viktigt som någon annans liv. När det inte får bli fel men ändå blir fel, går fel. Är det viktigt att personen vet hur den ska agera när felet skett? Att när alla manualer, direktiv, regler, förordningar osv. har fyllt sin funktion och det bara kokar ner till mig och beslutet jag ska ta? Att redan när jag rekryterar dessa personer som ska ta dessa beslut vet hur personen reagerar när den ställs inför det ödesdigra faktum: Knowing what to do when not knowing what to do?
Vad är avgörande då i en rekryteringsprocess? Räcker det med att titta på begåvning, inlärningsförmåga, att veta vad jag ska göra när jag inte vet vad jag ska göra, värderingar, beteenden och kvalitetssäkra processen?

Kan vi som chefer eller HR personer stå för bedömningarna vi gjort när vi rekryterat, utan att gömma oss bakom fakta, statistik och vetenskapliga underlag när det går fel? Kan vi undvika och minimera fel, även när vi blir rädda? Kan vi låta bli att skylla ifrån oss? Samt kan vi förlåta oss själva och andra när det blir fel. Samt framförallt, lära oss av felen och använda det som erfarenheter till andras gagn? För fel, det gör vi hela tiden, iallafall jag.

Relaterade inlägg:

1. The black box finns inte mer- ny ISO 10667
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Vad gör en HR?

Först vill jag leverera en ursäkt för att jag inte skrivit. Ber om ursäkt för det. Trodde inte någon läste detta.

Nu till fortsättningen om hur du kan rekrytera mer objektivt, rättvist och vetenskapligt.

Sist vi avslutade så hade du cirka 10 kandidater efter de två första gallringsstegen. Nu tar vi nästa steg.

Om du har möjlighet att i detta skede göra ett riktigt kvalitetssäkrat arbetsprov, så är det min rekommendation. D.v.s. att du de facto låter kandidaten utföra det den ska utföra i sitt jobb, som ett led i rekryteringsprocessen. Ingen mätmetod överträffar ett arbetsprov. Dock är ett riktigt bra arbetsprov ofta kostsamt, komplicerat och resurskrävande att ta fram. Jag ber dig att inte blanda ihop arbetsprov med assessment övningar som man utför vid assessment eller development centers, t.ex. inkorgsövningar, gruppövningar, eller caseövningar, de övningarna är standardiserade och är inte det jag refererar till här. Arbetsprovet bör vara utformat av bolaget, av en person eller fler som faktiskt utför det arbete som kandidaten ska utföra i framtiden i sin roll.

Ett annat starkt alternativ i detta läge är strukturerad intervju med poäng(STI). Poängsättningen bör vara kopplad till de beteenden och kompetenser som prognostiserar arbetsprestation, men även den profil du söker till rollen. STI har högre träffsäkerhet än alla personlighetstest, om den utförs objektivt, exakt samma för alla kandidater och utan intervjuarens bias. STI är dock tidskrävande och kräver mycket av intervjuaren. Idag möjliggör ju dock t.ex. Skype och andra hjälpmedel att korta tidsåtgången för kandidaten och dig. Poängsätt varje svar, räkna ut en totalpoäng på varje kandidat jämfört mot beteende/kompetensprofilen och jämför kandidaterna mot varandra. Mitt förslag är att du väljer de som efter STI har högst totalscore och tar de vidare.

Om det är så att du ändå tycker att STI är för tidskrävande, välj då ett personlighetsformulär (B5, självskattningsformulär baserat på B5 där kandidaten själv, ofta via webben, bedömer sitt beteende i arbetslivet), ett bra. STI korrelerar cirka 0,40-0,51 mot arbetsprestation medans personlighetsformulär korrelerar cirka 0,30-0,40(om det baseras på Big Five(B5). Gör ej båda, då STI och personlighetsformulär har överlappningsfaktorer mätt mot arbetsprestation, dvs., de mäter samma sak och ger inget mervärde om du använder båda. Du slösar bara kandidatens och din tid, samt resurser. Om du bestämmer dig för personlighetsformulär, så låt alla kandidater göra det och välj ut de som matchar bäst mot profilen. Rapporter osv. på flera sidor från B5 formulär blir för mycket info och skapar bias hos dig som intervjuare, undvik dem här. Om du väljer att återkoppla B5 formuläret, så kan du ju samtidigt utför en miniintervju. De kandidater du nu tar vidare kan du öppna och titta på CV, ta referenser och ta beslut på. Om du tar referenser, så gäller samma sak som vid STI, dvs. en strukturerad, poängsatt process, där du behandlar varje referent på exakt samma sätt och samlar ihop en total poäng. Referenser har enormt låg korrelation mot arbetsprestation, det kan vara viktigt att komma ihåg.

Nu har du rätt bra beslutsunderlag, dvs. en samlad poäng på varje kandidat, att ta ett objektivt beslut på. Du har arbetat neutralt, strukturerat, icke diskriminerande, etiskt och objektivt i hela processen, samt effektivt. Detta för att skapa dig ett skarpt beslutsunderlag som mäter kandidatens framtida arbetsprestation, samt gett kandidaten en snabb, rättvis och etisk process. Nu kan du ta beslut.

I en perfekt labbmiljö, genom att applicera all vetenskap inom psykometri, arbetspsykologi och beteende i en rekryteringsprocess, så kan man uppnå 49 % säkerhet att man mäter arbetsprestation när man rekryterar. Glöm inte det, resten är andra faktorer, såsom omvärld, kollegor, bolagsvärderingar, chef och oftast du själv. Glöm inte det när vi argumenterar för olika saker:). Definitionen på fanatism är att inte skratta åt sig själv:).

Så fortsätt göra ett bra jobb, gör det du kan göra, njut av vårsolen och lycka till!

2 cent,

Godspeed

Relaterade inlägg:

1. Är jag beredd att tänka om angående test?
2. Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1
3. När det inte får bli fel

Vad är Meeting Management ?

Meeting Management handlar om att optimera effekten av organisationens alla möten

Meeting Management är en ledningsstrategisk fråga, men tyvärr har få företagsledningar förstått och sett lönsamhets- och affärsnyttoperspektivet med en bra möteskultur. Trots att undersökningar visar att 95 % av alla chefer tycker att organisationens möten är strategiskt mycket viktiga.

Vi har arbetat med möten i över 20 år och är övertygade om kraften i att skapa en bra möteskultur. Möten är kulturbärare och i en möteskultur som är i ständig förbättring sker automatiskt en utveckling av företagskulturen.

Varför ser det ut som det gör?

Vi törs påstå att nästan ingenting har hänt inom mötesområdet sedan 60-talet. Vi har visserligen fått ny teknik i form av smarta telefonlösningar, webmöten och videoutrustningar, men inte lärt oss hur vi bäst använder tekniken och vad som krävs av mötesledare och mötesdeltagare. Vi har troligtvis till och med en sämre möteskultur idag eftersom allt fler ”inte hinner” planera mötet ordentligt, än mindre följa upp det.

Nästan inga chefer har gått en utbildning inom Meeting Management eller möteskultur och nästan lika få mötesledare är utbildade, trots att alla vet hur viktig mötesledaren är. Och tittar vi på en möteslokal idag och jämför med hur det såg ut för 50 år sedan har nästan inget hänt.

Hur kan det vara så illa? Vi har identifierat nedanstående fyra anledningar till varför möteskulturen inte utvecklats, fokuserats eller hanterats som en strategisk fråga;

1. Det finns ingen kultur för ständiga förbättringar

2. Ingen äger frågan i ledningen.

3. Kunskapsbrist, få utbildningar och utbildade

4. Ingen leder utvecklingen inom mötesbranschen

Bra möten är en investering, dåliga möten slukar pengar

Konsekvenserna av detta blir att alla vill ha bättre möten men ingen tar tag i det då ingen ”äger” frågan, och mycket få har kunskapen. Detta trots att detta är en av de största kostnadsposterna i en organisation.

Låt oss ta ett exempel; ett företag med 1000 anställda investerar ca 150 miljoner sek varje år i faktisk mötestid, oräknat tid för förberedelser, resor och uppföljning.

Mer statistik; enligt forskning från USA är hälften av alla möten kontraproduktiva, och skulle egentligen inte ens äga rum, en tredjedel av alla möten i Sverige tar energi av deltagarna och en tredjedel av deltagarna på möten upplever att de är på fel plats. (ur Mötesbarometern 2010).
Möten och affärsnyttan

En strategisk syn och hanterande av möteskulturen ger utan tvivel ökad affärsnytta.

Låt oss ge några exempel;

• Effektivare möten frigör tid

• Om alla möten har ett tydligt syfte som präglar både planering, genomförande och uppföljning bidrar mötena i mycket högre grad till att verksamheten uppnår sina mål

• En bättre möteskultur ger ökad delaktighet hos mötesdeltagarna vilket ökar motivation och prestation

• Återkommande utvärderingar som en del av möteskulturen bidrar till en lärande organisation

• Minskad stress/ohälsa genom bättre och effektivare möten ger lägre sjuktal

Möteskulturens plats i organisationen

När man börjar se strategiskt på verksamhetens möten berör det hela organisationen, och bör så göra. Med den stora potential till ökad affärsnytta bör styrelsen följa utvecklingen, ledningen se det som en väg att driva kulturförändringar och även utveckla sina egna möten och kommunikationsavdelningen inkludera möten som en central del i sin kommunikationsplan. HR-avdelningen säkerställer att ledare och medarbetare har rätt kompetens inom mötesområdet och följer möteskulturen i medarbetarundersökningarna samt samverkar med IT om vad man behöver kunna för att bäst ta till sig den nya mötestekniken.

Vi tror att en förbättrad möteskultur är en av de viktigaste organisations förändringarna att ta tag i. Få vet dock vilken väg de skall gå, och ser vi tillbaka kan vi jämföra det med miljöarbetet i början av 90-talet. Alla såg problemet, men få visste vad de skulle göra med det, hur de skulle organisera sig eller strukturera arbetet. Åsa Lindell, som var en av de första miljöcheferna i svenskt näringsliv ser en tydlig parallell; där det mesta var oklart från början men där företag och organisationer inom några år organiserade sig, strukturerade sig och införde en mer hållbar företagskultur. Idag finns ingen organisation som inte planerar, genomför, följer upp, utvärderar och reviderar sitt hållbarhetsarbete.

Vi är övertygade om att motsvarande utveckling kommer att ske inom Meeting Management, och att det inom några år finns både kunskap, ägarskap och ständiga förbättringar i våra företag och organisationer.
Hur går man tillväga?

Vi rekommenderar följande fem enkla steg för att förbättra möteskulturen.

1. Möteskartläggning som identifierar nuläget

2. Skapa ett gemensamt synsätt för ledningsgruppen och en förståelse för möteskulturens bidrag till affärsnyttan

3. Identifiera förhållningssätt och spelregler

4. Implementera dessa bland alla anställda, ex en ”Möteskulturdag” med fokus på möteskulturen under den årliga kick-offen eller personaldagen.

5. Skapa en kompetens & utbildningsplan för chefer & mötesledare.

Framgångsrika företag leder utvecklingen

Vi ser idag tydliga tecken på att de företag och organisationer som tar tag i sin möteskultur är de som redan ligger i framkant även på andra områden. Organisationer med ett framsynt ledarskap som ständigt vill bli bättre tar även denna fråga på allvar och blir ännu mer framgångsrika!

Denna text är skriven tillsammans med min samarbetspartner Åsa Lindell, som har förflutet som informationschef på Schenker, Stena och Lindex. Hon har även arbetat som coach och förändringsledare. Idag brinner hon , precis som mig, för att förbättra möteskulturen i företag och organisationer.

Stay gr8

Micke Darmell, mötesevangelist

Inga relaterade inlägg.

Så har de första arbetsveckorna på det nya året passerat revy! För många brukar detta innebära löften om förändringar, nya upplevelser och nya mål. Om man skulle inventera Sveriges samlade löfteslistor tror jag att man skulle hitta ”nytt jobb” på väldigt många listor. Att mentalt ta steget mot nytt jobb är också att ta steget till förändring. Det är en ganska lång resa mellan att skriva ner sina mål på en lista för att sen förverkliga dem. Om man beslutat sig för att genomföra den förändringen finns det några viktiga saker att tänka på, innan man trycker på knappen.

- Se till att du verkligen går Till något och inte Från något! Med detta menar jag helt enkelt att du måste våga invänta rätt jobb. Många vantrivs så mycket att det mesta som inte är det befintliga verkar bättre. Våga vara kall och gör hemläxan ordentligt.

- Se till att ta reda på vad du vill göra! Har du ställt in siktet på ett specifikt jobb eller är det ett speciellt företag som lockar? Det är en viktig fråga att ha svaret på. Om man inte vet vad man vill göra hur ska man då kunna ge 100 % för att nå sitt mål?

- Se till att uppdatera ditt CV, gå igenom hur det är designat och plocka fram vad du uträttat. I väldigt många CV står det endast exempel på arbetsuppgifter som genomförts men det står inte vad resultatet blev. Det mest intressanta är vad man har uträttat, vad har producerats, har detta ökat produktiviteten – kort och gott, vad blev resultatet av det du genomförde. Inom försäljning nämns 2 vanliga säljprofiler, egenskapssäljare och säljare som pratar kundnytta. Egenskaperna i detta fallet är arbetsuppgifterna och kundnyttan i ett CV motsvaras av resultatet, d v s det som uppnåtts.

- När du vet vad du vill göra, se till att göra ditt personliga brev riktat för det jobb du vill ha. Ett allmängiltigt personligt brev kommer aldrig att bli lika uppskattat som ett där motparten träffas rakt i hjärtat. Den som läser det personliga brevet är också en människa. Med andra ord kommer den personen att bli både nyfiken, intresserad och berörd av någon som har lagt ner extra jobb på att söka just detta jobbet. Många arbetsgivare idag pratar attityd, engagemang och inställning, se till att lägga ner den tid som krävs för att nå fram. Den energi du investerar kommer du ha tillbaka när den adresserade läser det du skrivit.

- Gör bolagets hemläxa ordentligt. En person som kliver in påläst på en intervju, har alltid ett övertag. Visa att du är intresserad av just detta jobbet. En person som mer pratar om att få ett jobb kommer i samtliga fall förlora mot någon som verkligen visar en passion för just detta specifika jobbet! Tänk dig att du sitter över en middag och diskuterar, hur får du personen intresserad av det du säger? Om du är intressant, påläst och visar vad du kan tillföra kommer de flesta arbetsgivare att bli intresserade.

Att söka jobb är i sig ett jobb. Det finns inga shortcuts, utan det krävs hårt arbete att få sitt drömjobb! När man ser intervjuer med framgångsrika idrottsmän på TV, finns det en gemensam nämnare – inställningen! Oavsett hur mycket talang de än har krävs det hårt jobb. Investera tid, energi och kraft i allt som rör ditt jobbsökande, det kommer betala sig. Att skicka iväg ansökningar på måfå kommer aldrig bli en vinnare över tid. Att hitta rätt jobb är att investera i sitt eget liv. Finns det någon bättre investering än att göra det i sig själv?

Om du har lovat dig själv att 2011 ska bli året, ge dig då själv riktigt bra förutsättningar!  Jag säger som Nikes gamla slogan – Just Do it!

Relaterade inlägg:

1. Val, jobb och är vi lurade?
2. Arbetslös eller mellan två jobb?
3. Kommer jag som nyutexaminerad enbart att kämpa för att få göra mitt jobb?

Hur gör 80-talisterna för att ersätta all den kompetens som 40-talisterna tar med sig när de pensionerar sig? Generationsväxlingen har inte bara kommit av sig, den existerar knappt.

Vi befinner oss just nu i en överlämning utan dess like på arbetsmarknaden. Arbetsförmedlingen räknar med att cirka 850.000 kommer att gå i pension mellan åren 2009 och 2015. Detta ser inte ut att vara något större problem på det stora hela, då det står stora kullar 80- och 90-talister och väntar på att komma ut på arbetsmarknaden. Företagen måste dock börja förbereda sig på denna generations- och kompetensväxling innan det är för sent.

Maskiner och information byts idag ut med en rasande fart. Något man däremot inte kan ersätta genom att köpa nytt är mänsklig erfarenhet. Erfarenheten kan endast tillhandahållas genom att själv upplevas, och möjligtvis även genom att andra människor delger den över längre sikt. Det som händer när unga människor kommer in i en organisation utan att det sker någon kompetensöverföring, är att denna erfarenhet aldrig får en chans att leva kvar, och företaget riskerar att få börja från noll. I många fall kan detta vara bra att starta om – men bara om företaget väljer det medvetet. Tyvärr har så få som 31% av arbetsgivarna god kunskap om hur denna kompetensväxling ska ske, enligt Kairos Future, som gjort en undersökning bland 600 HR-chefer på uppdrag av Sveriges HR förening.

Precis som de flesta andra i min generation kommer jag inte att få någon guldklocka för lång och trogen tjänst. Jag kommer att byta arbetsplats flera gånger, och känner att det är av största vikt att få en bra start när jag börjar på ett nytt jobb. En bra start innebär både att min arbetsgivare lyssnar på vad jag har att säga, men också att jag känner att jag har den kunskap som förväntas av mig för att kunna utföra mina arbetsuppgifter. Även om jag har den efterfrågade kompetensen på mitt CV, innebär inte det att jag besitter färdigheten att utöva den i praktiken. Att få möjlighet att göra detta tillsammans med en senior medarbetare under min första tid på arbetsplatsen skulle dock öka mitt självförtroende och därmed också min självkänsla. Med detta skulle jag som nyanställd i förlängningen också utföra ett bättre jobb.

Vid en generationsväxling riskerar dock företagen att hamna i fällan att bara ersätta den gamla kompetensen på papperet rakt av med ny liknande kompetens, och tappar då tanken om att det försvinner mycket mer än bara faktisk kompetens när en person som jobbat många år på företaget slutar. Detta gör att det i förlängningen finns många kronor att tjäna på en mjukare personalpolitik. Kanske något att tänka extra mycket på nu och i framtiden, då 80- och 90-talisterna enligt Manpowers undersökning ‘Work Life’ anser att arbetsgivaren har en skyldighet att bistå med personliga utvecklingsmöjligheter och att jobbet ska vara självförverkligande. Kriterier man kan tycka vad man vill om, men de kommer inte att kunna uppfyllas om inte arbetsgivaren identifierar den anställdes kompetenser och kunskapsbehov och tillgodoser dessa.

Med en intern plan för hur en kompetensväxling skulle kunna ske är mycket vunnet. Något som tar ett par dagar att ta fram kan spara tid och pengar för år framöver. Genom att kartlägga inte bara den nuvarande kompetensen, utan även det nätverk som den anställde skapat och vilka kommunikationsled han eller hon använder sig av i sin yrkesroll, blir det lättare för nästkommande generation att ta över.
För att säkra Sveriges framtid och näringsliv, och för att skapa en trygg och stabil arbetsmarknad både på kort och lång sikt, är det viktigt att vi inte glömmer att generationsväxlingen är mer än att bara byta ut arbetskraften. Det gäller också att överföra livserfarenhet och implementera den med de nya idéer och tankar som kommer in i organisationerna. Vi måste därför se till att ha en genuin generationsväxling och att låta människor mötas.

Henrik Ladström
utbildningskonsult
http://www.ladstrom.se

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. 5 bra tips att hitta nytt jobb 2011!
3. Jobbcoachning

Jobbcoachning med hjälp av så kallade externa aktörer med AF-avtal har nu pågått sedan september 2009. Här i Göteborg är vi ca 300 sådana företag, varav vissa är enmansföretag med oftast maxantalet 20 deltagare (de jobbsökande kallas så i detta sammanhang), och vissa är större aktörer med x antal jobbcoacher och således avtal om/kapacitet för många fler deltagare.

Det klargjordes från början, från AFs sida, att detta INTE utgjorde någon form av garanti på tilldelning av deltagare. 20 deltagare var alltså max, och det är en rimlig siffra om en person skall kunna hålla någorlunda kvalitet på jobbcoachningen. Ersättningen på 9000:- + moms för tre månaders coachning + en mindre bonus om den jobbsökande landar en anställning, ger också en bild av vad som förväntas. Man skall inte jämföra denna coachning med vad som kan göras om ett komplett program á t.ex 80.000:- satsas på en jobbsökande, som förekommer i andra sammanhang.

Satsningen skulle ursprungligen ha startat i maj 2009, men senarelades som bekant pga. att ett visst företag som hade avtal med AF om så kallat omställningsstöd gravt missbrukade detta och maximerade profiten genom att lägga helt orimligt många arbetssökande per coach. Stor skandal, med rätta. Jobbcoachningen kom alltså igång i september. Vi var säkert många konsulter som vid det laget gnagde på brödkanterna i lågkonjunkturens tecken. För att inte tala om de större bolagen som stod där med personal som de tänkt använda som jobbcoacher, och så försköts det hela. Vad som hände sedan var att det tog en bra tid innan konceptet blev allmänt etablerat inom AFs rutiner och hos de jobbsökande. Trots hög arbetslöshet rasade det generellt alltså inte in deltagare till jobbcoacherna.

Upp till förra veckan (26 oktober) hade även AF själva interna jobbcoacher, och det fanns väl ganska goda tecken på att dessa så att säga fick ganska bra beläggning. Här i Göteborg har dessa interna coacher enligt insidekällor lyckats bättre, som grupp, än vi externa aktörer. Men så är inte fallet på alla platser i Sverige.

Möjligheten att marknadsföra sig annat än genom rena annonser var minimal, eftersom det var och är de jobbsökande som själva skall ta initiativet och leta upp en jobbcoach. Valet görs sedan av den personen i samrådan med personens handläggare. Under hösten 2009 hade vi en jobbsökarmässa här på Folkets hus i Göteborg. Det var en märklig tillställning med MASSOR av jobbcoachföretag som stod som inkastarna på någon semesterort medan de arbetssökande gick längs korridorerna och skulle välja företag. Det var väl länge sedan de upplevt att någon visade sådant oerhört intresse för deras situation som just då! Efter detta har det förekommit enstaka utvalda dagar då vi jobbcoacher även kunnat presentera oss genom s.k. ”mjuk marknadsföring” inne på själva arbetsförmedlingarna. Sedan början av oktober har man släppt på restriktionerna och gett oss jobbcoacher möjlighet att själva ta initiativ till att boka in oss på arbetsförmedlingar. Helt nyligen släpptes det också på restriktionen att enbart jobbcoacha nyarbetslösa (ca mindre än ett år) och även de som varit arbetslösa längre än så kan välja en extern personlig jobbcoach, förutsatt att de anses vara i ”anställningsbart skick” och inte kräver mer omfattande åtgärder.

Jag har jobbat som rekryteringskonsult i mer än 20 år, vilket har hjälpt mig i jobbet som jobbcoach. Faktum är att arbetet som jobbcoach varit oerhört mycket intressantare än vad jag först anade. Varje person har sin historia, och det blir aldrig rutin. Det vanligaste klagomålet jag hört från deltagare som haft andra jobbcoacher, det är att de i vissa fall kört igenom någon slags rutin med alla deltagare men att deltagaren inte upplevt tillräcklig identifiering av just det som just den personen behöver hjälp och stöd med. Det kan alltså bli lite slentrian. Det värsta fallet var en som inte lyckades få tag på sin ”coach” men i stället hänvisades till att jobba gentemot det företagets hemsida.

Mötena jag haft med mina deltagare har faktiskt gett mig själv väldigt mycket. Som jobbcoach i dessa sammanhang skall jag inte ägna mig åt egentlig personlig utveckling eller rehabilitering i någon form. Därför hamnar fokus på personens talanger, styrkor och fördelar. Det är oerhört fascinerande att om och om igen se hur varje människa har starka och goda sidor som man kanske inte stöter på eller tror om dem när man bara träffar dem mer ytligt. Jag börjar alltid med en grundlig genomgång av just detta. Vad är personens bakgrund, framförallt karriärmässigt, och var står de i dag. Var har de, i ljuset av detta, störst chans att få jobb? Vad är deras drömbild om ett jobb, och vad kan de acceptera som jobb ”tills vidare”. På grund av den naturliga nedgången i självkänsla och självförtroende som följer av ett antal månaders arbetslöshet, så är detta ofta en viktig punkt. Att få till stånd ett förnyat hopp. Om och om igen har jag sett hur deltagare, när de väl BESTÄMT SIG att nu jädrar vill de och skall de ha ett jobb, då dyker helt mystiskt erbjudanden upp från företag de dittills aldrig hört ifrån. För att inte klassas som alltför flummig här så får man ju tillägga att denna motivation naturligtvis följs av ett mer aktivt jobbsökande. Men jag har flera gånger varit med om att jobbsökare gått arbetslösa i många månader, men så stampar de ned foten och bestämmer sig att nu jädrar – och i samband med det väljer de en oerhört skicklig coach (FOKUS Rekrytering) som får väldigt lite att göra, för då dyker möjligheterna plötsligt upp och de blir erbjudna jobb, och mitt jobb blir mest att hjälpa dem med ”vilket skall de ta?” och eventuellt intervjuträning (jag kallar den ”intervjun från helvetet”). Jag stöter naturligtvis ofta på att det till slut visar sig att deltagarens egna kontakter är det som gör att de hittar ett jobb. Det finns ju statistik som visar att de flesta jobb förmedlas på det viset. Men även där behövs aktivitet och nätverkande, från den jobbsökandes sida.

Avslutningsvis, politiskt eller arbetsmarknadsstrategiskt finns diskussionen om staten i stället borde satsa pengarna på ren yrkesutbildning av de arbetslösa, eller anställningsunderlättande stöd till arbetsgivarna. Antalet arbeten ökar inte, säger man, bara för att man hjälper vissa att få jobb. jag kan hålla med om det, och jag kan inte rätt av säga att det vore en sämre väg. Men jag ser det som väldigt positivt att personer som själva tar initiativ till att göra något åt sin situation, erbjuds denna hjälp. Och jag tror att den sammantagna kunskapen och möjligheten till personlig dialog och karriärhjälp som många arbetssökande nu får, har en positiv effekt i Sverige såväl på arbetsmarknaden som i samhället. Jag är också övertygad om att även de som inte får jobb under en den tid de anlitar en jobbcoach, de löper ofta mindre risk att passificeras och hamna i långvarigt utanförskap. Och trots allt så är människor viktigare än arbeten. Men utan ett rimligt utvecklande och intressant arbete som ger oss en känsla av sammanhang, för att inte tala om en dräglig ekonomi, så kan få av oss hålla gnistan uppe. Och det är den mänskliga gnistan som driver samhället.

Bengt Alvång

FOKUS Rekrytering

www.fokus.nu

Relaterade inlägg:

1. 5 bra tips att hitta nytt jobb 2011!
2. Växla upp generationsväxlingen
3. Chefsrekrytering, är det värt något?

Abbie Conant lyckades få jobb i Münchens filharmoniska orkester trots en direkt kvinnofientlig musikalisk ledare – tack vare att provspelningen genomfördes bakom en skärm. På samma sätt kan psykologiska verktyg förvandla den typiska anställningsintervjun till en rekrytering där kompetensen avgör.

Trombonisten Abbie Conant är kvinna och borde nog blivit misstänksam när Münchens filharmoniska orkester bjöd in henne till audition. I sitt brev skrev de nämligen “Käre Herr Abbie Conant”. Inte heller under själva provspelningen märkte antagningskommittén att hon var kvinna, för de hade precis börjat låta de sökande spela bakom en skärm. Detta för att kunna göra en så opartisk bedömning som möjligt. Conant var den sextonde personen av trettiotre som spelade bakom skärmen i Deutsches Museum i München. När antagningsjuryn hörde henne spela blev de lyriska. Filharmonikernas musikaliske ledare Sergiu Celibidache sa “Den vill vi ha!” och de sjutton sökande som var kvar efter Conant skickades genast hem. När hon steg fram från skärmen blev alla häpna. De hade väntat sig en man.

Den musikaliske ledaren ändrade sig och tyckte inte längre att fru Conant var lämpad för orkestern. Hon blev motarbetad i många år och fick bland annat kämpa mot Sergiu Celibidache i domstol för sin rätt att få spela som solotrombonist. I alla dessa strider hade hon dock alltid en sak som talade väldigt starkt för henne: den musikaliske ledarens uttalande efter att ha hört henne bakom skärmen: “Den vill vi ha!”.

Det kan tyckas att Münchens filharmoniska orkester är väldigt bakåtsträvande, men faktum är att få arbetsplatser rekryterar på basis av färdigheter och kompetens. Det vanliga är att en rekryterare eller chef träffar en aspirant som ger “en bra magkänsla” och sedan skrivs kontraktet. Där krävs inget arbetsprov eller test utan bara en stunds samtal. Risken är att den här magkänslan styrs av faktorer som inte har med kompetens att göra. Det är lättare att få en bra magkänsla när personen liknar en själv, har samma fritidsintressen och har gått samma utbildning.

Alternativet till magkänslan, och motsvarigheten till att ha provspelning bakom skärm, kallas för kompetensbaserad rekrytering. Detta bygger på de vetenskapliga fynd kring vad som bäst förutspår vem som kommer att klara av arbetet. Resultatet i studierna kan verka provocerande: begåvningstest, färdighetstest och kompetensbaserad intervju sopar mattan med en sedvanlig intervju.

Först begåvningstest. En grundläggande nivå av begåvning säkerställer att en jobbsökande snabbt kan lära sig det nya jobbets arbetsuppgifter. Detta betyder inte att en smartare person är mer lämplig för ett jobb. Det betyder snarare att begåvningstest är det mest vetenskapliga sättet att välja ut vilka som ska få komma på intervju i en hög av 100 ansökningar. Sedan färdighetstest. Det viktiga för att lyckas med på arbetet är att klara av arbetsuppgifterna. Ett färdighetstest visar om personen är duktig på att spela trombon, använda engelska, räkna, eller vad jobbet nu går ut på. Till sist kompetensbaserad intervju. Den skiljer sig från den typiska anställningsintervjun på många sätt. Frågorna rör bara de typer av kompetens som är relevanta för tjänsten och intervjuaren ber den sökande vara väldigt specifik om tidigare beteende i arbetssituationer. Detta har visat sig förutspå hur den sökande kommer bete sig i kommande och liknande situationer.

Att kombinera begåvningstest, färdighetstest och kompetensbaserad intervju ökar dramatiskt chansen att aspiranten anställs på basis av sin kompetens. Detta istället för att rekryteras på basis av sin utbildningsort, sin hudfärg eller sitt kön. Kompetensbaserad rekrytering erbjuder de jobbsökande motsvarigheten till att provspela trombon bakom en skärm, de får visa vad de kan. Så som det var för trombonisten Abbie Conant. Hon behövde aldrig kvotering, hon behövde en ärlig chans.

Fallet diskuteras av Abbie Conants man i artikeln “You sound like an ladies orchestra” och i Malcolm Gladwells bok Blink. För den som är intresserad av vetenskapen bakom kompetensbaserad rekrytering rekommenderas den nystartade sajten kompetensbaserad.se, ett initiativ från cut-e

Text: Oskar Henrikson, psykolog på cut-e

Relaterade inlägg:

1. Rekrytering
2. Att Googla eller inte Googla?
3. Vetenskap som lek?