Äntligen(Svenska Akademien vs Gert Fylking någon?)!

En ny ISO standard, SS-ISO 10667 Bedömningstjänster i arbetslivet – Processer och metoder för bedömning av människor i arbetsrelaterade syften, den första i sitt slag.

Äntligen? Vad menar han? En ISO standard har väl aldrig förändrat något?

Nej, en ny standard har aldrig…..vänta nu.

Att kunna förklara vad jag gör, varför jag gör det och en rational till varför jag gör det samt visa fullständig fakta bakom mina beslut torde väl höja kvalitén inom bedömningstjänster? Att såväl kandidater, kunder och personer utan rekryteringskunskap helt enkelt ska kunna jämföra äpplen och päron i en bransch som tidigare varit en riktig fruktcocktail, är väl något bra? Om jag som inköpare på t.ex. Volvo ska köpa in tillverkningsprocesser av bilar från underleverantörer så vill jag ju kunna jämföra de olika förslagen? Jasså, du som leverantör säger att hållfasthetsberäkningar inte är viktigt när vi tillverkar bilar, och du säger att det är det? Ok, tack, då jämför vi Er.

Jag tror ISO standarden inom bedömningstjänster kommer att förenkla, göra rättvisare och förtydliga, eller jag hoppas det. Dock brukar jag ju ha fel, så vi får se.  För i slutet på dagen är det ändå rätt viktiga saker vi försöker bedöma, människor och deras framtida arbetsprestation.

Om du vill vara med och påverka utfallet av ISO 10667 standarden på marknaden, gå med här.

Om du vill ha mer information om ISO 10667 klicka här.

Mina 3 ören, tack för att du läste.

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Ett fantastiskt nätverk!

Häromdagen var jag ute efter en person som rekryterat journalister. Innan dess undrade jag om någon hade koll på folk som pysslar med gränssnittsutveckling. Och jag har bollat arbetsrättsliga ärenden, tankar om talent management och branding. Alla gånger har jag fått svar! Imorgon kanske det gäller en kandidat, tips om en workshop eller något annat HR ärende. Tack vare mitt fantastiska nätverk på HR Sverige, Twitter (#hrsve) och HR unconference (#hrunconf).

En hel del av diskussionerna här är svåra att föra på 140 tecken eller via skrift, och därför hoppas jag att många av alla de som redan finns här ser till att masa sig till Stockholm den 20-21 april 2012 och vara med på den andra upplagan av HR unconference.

Hoppas verkligen du vill vara med och ta del av det som ditt nätverk har att ge dig: Hjälp med konkreta frågeställningar. Delande av tankar om HR-strategiska frågor. En spaning mot framtidens HR i Sverige. Det och mer därtill hoppas jag kunna få uppleva i den fria form av konferens som en unconference innebär. Kalla det tweetup eller kalla det inspiration, men ta chansen att flytta arenan från datorn till verkligheten och anmäl dig på www.hrunconf.se. Det finns ett begränsat antal platser… Vi ses!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. På begäran, Del 3, avslut:)
3. När det inte får bli fel

För några år sedan genomförde vi fokusgruppsanalyser på två olika kategorier av grupper. Den ena gruppen bestod av HR direktörer, HR chefer och HR specialister, den andra av VD:ar och affärschefer inom flera olika branscher. Grupperna fick med hjälp av en moderator diskutera olika områden i deras verksamhet och hur det hängde ihop med deras person(al) frågor.

Vi bad moderatorn hårdra en av frågeställningarna angående beslut till grupperna. Vem tog beslut, vem hade veto, beslutsmandat?  Vi frågade helt enkelt grupperna vem som stod för det slutgiltiga besluten inom personalfrågor. Frågor runt budget, ekonomi, strategi, rekrytering, anställning, befordran, avskedning och andra personalfrågor. HR gruppen svarade att de tog besluten, de hade fullt ansvar och beslutsmandat. När vi frågade gruppen med affärscheferna sade de att de hade fullt mandat och tog alla beslut och ibland använde HR som stöd.

Grupperna satt alltså i två olika rum och sade två helt olika saker. När moderatorn(genom textmeddelande från oss inne i observeringsrummet) fick uppdraget att fråga: Vem äger budgeten(vem tar det ekonomiska beslutet)? Då började det gå upp ett Liljeholmens för mig(är inte så snabb). Svaret på frågan från grupperna blev följande. HR gruppen svarade att affärscheferna bestämmer i slutändan över budgeten. Affärsgruppen pekade på sig själva och svarade: Vi. Det innebär också att vi har fullt ansvar.

Det fick mig att tänka på några bra exempel inom affärsdriven, praktiskt HR som jag träffat på. Det stora, internationella oljebolaget som ej har några HR personer eller HR roller, uttalat, utan alla jobbar i affärsverksamheten. Sedan finns där många personer med som vi skulle se det ”ren” HR bakgrund och uppgifter. Den stora internationella retailkedjan där man gjort samma integration av affären och HR. D.v.s. aldrig särskiljt eller gjort distinktionen mellan funktionerna eller uppgifterna. Den stora internationella mediekoncernens där grundaren redan från början hade en väldigt kompetent rådgivare och styrelsemedlem för HR frågor, men funktionerna och uppgifterna ägdes av affärscheferna.  Affären och HR frågor är samma sak på dessa bolag, de är en, de är en symbios. En annan distinktion mellan dessa bolag och andra jag träffat på är att de också är rätt konsulttunna. De har ej så mycket externa konsulter. Behovet finns liksom inte. Har frågat några av cheferna och de svarar bara att det kan vara svårt för den externa personen att snabbt sätta sig in i vad som driver affären.

Förresten, det går rätt bra för bolagen ovan. De är världsledande inom sina branscher. I vissa fall har de uppfunnit sin bransch. Om Collins hade tittat på dem så hade han förmodligen sagt Good to Greatest, Guy Kawasaki hade investerat i dem och Seth G hade nog gett sin välsignelse för de är väldigt entrepenörsdrivna.

Så, skrota HR och ge frågan till affärscheferna(som kan vara HR utbildade folk) för att få affären att växa? Vad tycker du?

Det var mina 3 cent.

Önskar dig en God Jul och Gott nytt år!

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. När det inte får bli fel
3. Ett fantastiskt nätverk!

Vem är du?

Jag heter Anna Kullendorff och jobbar som Head of Employer Branding på Academic Work. Jag har hunnit bli 28 år och tog min examen från PAO-programmet i Stockholm för 2 år sedan. Under studietiden insåg jag vilken bredd det finns inom personalyrket och hur många olika typer av arbetsområden man som personalvetare kan fördjupa sig i. Något som verkligen sporrar mig mycket i mitt arbete är att se hur HR kan skapa strategier utifrån såväl medarbetarnas som organisationens mål för att attrahera medarbetare att utvecklas inom företaget och därigenom stärka företagets positiva utveckling.

Vad gör den organisation du arbetar på?

 Academic Work är ett bemanningsföretag som nischat sig mot gruppen Young Professionals, personer som antingen studerar eller som är i början av sin yrkeskarriär. Vi hjälper företag komma i kontakt med denna målgrupp när de har behov av personal, och skapar då samtidigt möjligheter för Young Professionals att skaffa sig värdefull erfarenhet vid sidan av studierna eller sitt drömjobb när de är klara och står med examensbeviset i handen.

I dag är vi Nordens största arbetsgivare för Young Professionals. Detta innebär såklart också att vi är många som jobbar internt på våra Academic Work-kontor. I Sverige är vi ca 350 heltidsanställda medarbetare på våra åtta kontor i landet. Sen har vi även en stor och viktig grupp av deltidsanställda som vid sidan om sina personal- eller ekonomistudier jobbar extra på våra kontor (här kan du läsa mer om våra interna tjänster (här kan du läsa mer om våra interna tjänster ). Förutom i Sverige, finns vi även i Norge, Finland, Danmark och Tyskland.

Vad är din roll i organisationen?

Jag är en av fem personer som jobbar på vår HR-avdelning. Vårt fokus ligger främst på våra medarbetare som jobbar internt hos oss.

I min roll jobbar jag mot tre målgrupper – potentiella-, befintliga- och tidigare medarbetare. Jag jobbar för att veta vad dessa målgrupper drivs och motiveras och sedan säkerställa att vi som arbetsgivare ligger i linje med dessa och på så vis arbeta för att vara en attraktiv arbetsgivare. Det är fantastiskt kul att få lägga hela sin kraft på att tillsammans med övriga HR och ledningen, jobba för att vara en attraktiv arbetsplats för alla våra medarbetare.

Hur ser en typisk arbetsdag ut för dig?

 En dag är sällan lik en annan. Det beror på vilket fokus som är aktuellt för perioden och var vi som organisation har störst utmaningar för stunden. Men i stort handlar det om att paketera och kommunicera våra arbetsgivarvarumärke och att aktivt arbeta gentemot målgrupperna som nämndes ovan:

Mot potentiella medarbetare: arbeta med student- och kandidatrelationer, arbeta fram rekryteringskampanjer för interna tjänster m.m.

Mot befintliga medarbetare: i projekt arbeta tillsammans med övriga HR och andra aktörer i organisationen när det kommer till attraktionsfrågor.

Mot tidigare medarbetare: ansvara för vårt alumnnätverk.

Hur har du hamnat där du är idag?

 Jag började jobba extra på Academic Work under min studietid. Det var en assistentroll som innebar administration i samband med rekryteringar, utbildningsprogram och kollektivavtal m.m. Så småningom ledde det även större ansvar i vissa rekryteringsprocesser till våra interna tjänster. När skolan sedan närmade sig sitt slut dök min nuvarande tjänst upp som en vakans, och lyckligtvis fick jag möjligheten att anta utmaningen.

Relaterade inlägg:

1. Byggstenar för den perfekta rekryteringen, del 1
2. På begäran, Del 3, avslut:)
3. Är jag beredd att tänka om angående test?

Läste Poolias undersökning om felrekryteringar i DI måndags, där de framhöll framförallt tre orsaker till att det blev dyrt för bolag med felrekryteringar. Det fick mig att fundera lite, siffror som nämndes var bland annat: 15 % av alla chefsrekryteringar blir fel, varje felrekrytering kostar mellan en halv och en miljon kronor.

Jag tror att det är fel. Jag tror att felrekryteringarna på chefsnivå är betydligt fler än 15 %. Jag tror även att kostnader för EN felrekrytering runt en miljon är toppen av isberget, dvs. en grov under estimering. Varför? Ponera att jag som chef har rekryterat andra chefer och att det ibland blir fel. Vågar jag då stå för det och riskera mitt eget jobb? Funderar också på att om jag då vågar agera på min egen felrekrytering. Bredvid artikeln i DI i måndags så fanns det en liten artikel i spalten bredvid där det stod om chefer och rädslan att ta fel beslut. Artikeln räknade upp det chefer var mest rädda för. På andra plats fans att säga upp personal. Det var chefer näst rädda för. Finns det ett samband här?

Ponera även att chefen jag anställt är chef över andra och att det inte fungerar. Betänk att chefens anställningscykel ser ut enligt följande; en startsträcka där chefen inte är så produktiv, jag som rädd och osäker chef drar på mitt beslut att säga upp och att chefen jag rekryterat ej är så produktiv under sin uppsägningstid. D.v.s. hans egen arbetsinsats, min arbetsinsats och gruppens arbetsinsats blir påverkad. Är vi uppe i en miljon i intäktsbortfall eller kostnader på din arbetsplats nu?

Sedan tror jag det finns en stor kvalitetsökning, kostnadsbesparing eller intäktsökning(välj själv) att hämta här. Det kanske är så att den största besparingen kan göras för en organisation eller enhet på den stora massan av chefer. D.v.s. mellanchefer. Det är ju i det segmentet som kvantitet finns? Dvs. att den stora effekten, rent trivselmässigt och ekonomiskt, av en kvalitetssäkrad rekrytering sker på mellanchefsnivå? Verksamhetschefer, områdeschefer, divisionschefer osv? För varje VD eller koncernchef som rekryteras, så rekryterar jag ofta ett flertal mellanchefer som i sin tur är chefer över många. Mellanchefer är ju även ofta det sammanhållande kittet i organisationer.
Det som också slog mig är ju att självklart vill rekryteringsbolag sälja sina tjänster, men frågan är hur statistiken ser ut för dem på felrekrytering? Är även är den 15 %, eller mer? Går det att kvalitetssäkra rekrytering ännu mer än de gör idag och skulle det minimera felrekryteringarna?

Till sist, priset, alltid detta pris. Är tjänsten rekrytering värd något och i så fall vad? Det slog mig när jag själv genomförde en undersökning (klicka) med cirka 35 respondenter (dvs. helt ovetenskaplig) i veckan De flesta röstade på att en chefsrekrytering ska kosta mellan 100 000 till 200 000 kronor. Normgruppen var i för sig viktad mot anställda i rekryteringsbranschen, men ändå. Är det värt de pengarna? Kan jag göra en chefsrekrytering mycket billigare, effektivare och med högra kvalitet mot slutkund? Vad tror du? Kan du?

Tack för att du läste och trevlig helg!

Relaterade inlägg:

1. När det inte får bli fel
2. Ett fantastiskt nätverk!
3. Vad gör en HR?

Vi tittar på bakgrund, utbildning, erfarenhet, CV och referenser. Vi kan genom sociala nätverk bygga en ”internet profil” på en kandidat som söker jobb. Vi kan göra bakgrundskontroller och personlighetsprofiler av kandidater matchat mot värderingarna i bolaget. Vi kan göra gruppanalyser och matcha det mot den befintliga gruppen kandidaten ska jobba i. Vi har NOG med information, men är det rätt information, mäter informationen rätt saker? Vad kostar det att mäta allt detta? Tar det för mycket tid?

Framförallt, mäter vi framtida arbetsprestation hos kandidaterna? Det viktigaste bör ju ändå vara, när jag anställer folk, om de kommer att klara av jobbet? Om de kommer att klara av jobbet bättre än de andra som sökt? Inte om jag personligen gillar kandidaten, om min chef gör det eller om honom(ofta en han, eller?) har rätt efternamn, kommer från rätt skola eller var trevlig vid kaffemaskinen. Ja, jag hårddrar det lite nu och ställer det på sin spets, men när jag letar efter igenkänning i intervju eller i personlighetsprofilen så är jag fel ute, då letar jag inte längre efter om personen är en framtida topptalang och kommer att göra ett bra jobb(eller ett bättre jobb än de andra kandidaterna). Då letar jag bara efter något jag känner igen hos mig för att stilla min egen oro.

Hur gör du? Är det ta något du känner igen? Har detta implikationer på din vardag, din verksamhet och kvalitén i leveransen i det ni gör? Kan det göras bättre? Vad tror du?

Relaterade inlägg:

1. Chefsrekrytering, är det värt något?
2. När det inte får bli fel
3. På begäran, Del 3, avslut:)

Jag gör fel, hela tiden.
Jag rättar till felet och ber om ursäkt. Sedan släpper jag det och går vidare. Det är vad som står i min makt. Det jag finner intressant ur ett HR perspektiv är om och hur vi redan i rekryteringen kan minimera risken att det blir fel och hur organisationen reagerar när någon kollega eller vi själva gör fel.

Scenario ett, en medarbetare gör fel och chefen påtalar det konstruktivt. Här är det ju extremt viktigt hur personen de facto agerar och använder kritiken efteråt. Att personen de facto lär sig av felet. Scenario två, hur chefen ger den konstruktiva kritiken och hur teamet, organisationen eller bolaget agerar, samt uppför sig efteråt. Oerhört viktigt tänker jag. Det finns både goda och mindre bra exempel här. Det verkar även vara viktigt att personen ärligt och ödmjukt erkänner felet, menar det den säger, och även följer det den sagt konsekvent och ärligt. Ärlighet verkar vara en stor del här. Sammantaget skapar detta en miljö i bolaget där medarbetaren kan känna sig trygg och prestera därefter. Detta vet du, jag, vi och den där okända man(ibland med efternamnet borde). Ok, vi vet detta. Följer vi detta när det blir skarpt läge, när vi blir rädda? Står vi kvar och är ärliga? Tänker på Enron, Skandia, SOS Alarm, HQ Bank, Shell, KI och politiker, ja listan kan göras lång.

Nästa tes är när det inte får bli fel. När det absolut inte får gå fel. T.ex. inom sjukvård, hälsovård eller andra branscher där de personer vi anställer tar livsavgörande beslut. Där beslutet ibland avgör något så viktigt som någon annans liv. När det inte får bli fel men ändå blir fel, går fel. Är det viktigt att personen vet hur den ska agera när felet skett? Att när alla manualer, direktiv, regler, förordningar osv. har fyllt sin funktion och det bara kokar ner till mig och beslutet jag ska ta? Att redan när jag rekryterar dessa personer som ska ta dessa beslut vet hur personen reagerar när den ställs inför det ödesdigra faktum: Knowing what to do when not knowing what to do?
Vad är avgörande då i en rekryteringsprocess? Räcker det med att titta på begåvning, inlärningsförmåga, att veta vad jag ska göra när jag inte vet vad jag ska göra, värderingar, beteenden och kvalitetssäkra processen?

Kan vi som chefer eller HR personer stå för bedömningarna vi gjort när vi rekryterat, utan att gömma oss bakom fakta, statistik och vetenskapliga underlag när det går fel? Kan vi undvika och minimera fel, även när vi blir rädda? Kan vi låta bli att skylla ifrån oss? Samt kan vi förlåta oss själva och andra när det blir fel. Samt framförallt, lära oss av felen och använda det som erfarenheter till andras gagn? För fel, det gör vi hela tiden, iallafall jag.

Relaterade inlägg:

1. The black box finns inte mer- ny ISO 10667
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Vad gör en HR?

I vår rekrytering använder vi test godkända av (valfri trebokstavsförkortning.), vi stödjer oss mot den senaste forskningen, alla våra konsulter är certifierade av(sätt in en bra trebokstavsförkortning), vi arbetar vetenskapligt, vi arbetar objektivt, vår process är träffsäker, vårt kontaktnät är stort, vi arbetar effektivt. vi har stor cv databas, vi lyssnar på er och så vidare. Det brukar stå så på hemsidor, olika argument varför deras rekrytering är bäst. Det har ju inte funnits någon standard eller norm tidigare, utan branschen har haft lite fria tyglar. Det är på gång en standard, ska bli intressant att se hur den löser det kvalitativa problemet i rekryteringsprocessen, men framförallt förenklar beslutet för kunden.

Nå, nu till ämnet. De flesta studier, fakta och vetenskaplig forskning inom test/psykometri som förklarar vad som mäter vad i olika metoder, det som nästan alla leverantörer av test och rekrytering, böcker osv. refererar till bygger på en sak. En sak som går de flesta förbi. Detta förvånar mig varje gång. Alla siffror runt validitet, prediktivitet, objektivitet osv. osv.(ni känner igen orden) som presenterar, som ska förklara hur bra testet, processen, eller metoden mäter det vi ämnar att mäta, bygger på en uppenbar detalj.

Testet ska användas allra först i rekryteringsprocessen.

Jag upprepar.

Om du ska använda test och du vill att det ska göra störst nytta för företaget, bolagsresultat och kandidaten, så ska testet användas först i din rekryteringsprocess.
Schmidt, FL, & Hunter, JE studier, Personalekonomiska beräkningar, otalet forskare som bygger test, otaliga rapporter, metastudier osv. säger det, testet först. Gör ingenting före. Titta inte på CV, grovgallra inte, välj inte bort eller in någon kandidat på några subjektiva kriterier, det som händer är att du påverkar utfallet och får ett beskuret urval. D.v.s. i klarspråk, du sänker träffsäkerheten i rekryteringen.

Vad menar han? Vi utför ju ett personlighetstest på slutkandidater.
Jag menar inget. Den samlade forskningen säger, testa först. OM det är arbetsprestation du vill testa. Behandla alla kandidater likadant, rättvist och objektivt för att få ett korrekt mätbart utfall och en hög korrelation mot arbetsprestation. Sedan kan du intervjua och allt det där andra du vill göra. För om du inte applicerar test först i processen, utan tex sist, så mäter du, förenklat, bara ett beslut som redan är taget tidigt i processen och som är baserat på väldigt subjektiva och lösa kriterier.

Och ja, om du nu ska använda bara ett test, använd det testet som mäter arbetsprestation mest och bäst hos kandidaterna. Som är enkelt, billigt, effektivt, schysst mot kandidater och ej mäter inlärda förmågor eller beteenden. Som ej mäter bakgrund, utbildning eller andra saker som har låg korrelation mot arbetsprestation.

Trevlig fortsatt sommar! Diskutera gärna och ställ frågor.

Nästa gång tänkte jag ta upp varför testresultat(profiler) inte ska tolkas överhuvudtaget. Tack för att du läste.

Relaterade inlägg:

1. På begäran, Del 3, avslut:)
2. Del 2
3. När det inte får bli fel

Storstadsregioner och småstadsregioner är inte lika. Alls.

De har olika kulturer, historik, framtidsutsikter, behov och önskemål. Därav borde även företagen i de respektive olika regionerna fungera på olika sätt. Men som jag upplever det är det inte alls så. Företagen är idag stora, om inte globala så i alla fall nationella. Jag har en bakgrund inom butiksvärlden så det här inlägget är självklart präglat av hur jag uppfattat att butikskedjor fungerar. Det brukar vara ett centralt styre i organisationen/koncernen från ett huvudkontor som oftast ligger i någon av storstadsregionerna.

Är det någon mer än jag som ser en problematik i detta? Kontrollerar och analyseras någonsin skillnaderna i t ex vilka varor som säljer bäst i vilka regioner eller skillnaderna i vilka frågor som är viktiga för deras anställda i de olika regionerna?

Jag bor i en småstadsregion. Jag är en också en förespråkare för landsbygdens rätt till att existera. Självklart är jag partisk i frågan. Men borde det inte vara så att om vi utgår ifrån att regionerna är olika vad gäller kultur, historia och behov – borde inte det också innebära att arbetstagarna i regionerna söker olika saker i de tjänster som erbjuds? Kompenserar företagen för det i sina kravanalyser? Eller används, som jag tror, storstadsregionen som norm för resten av Sverige?

Vad tror ni?

Relaterade inlägg:

1. Omfattar framtiden alla?
2. Chefsrekrytering, är det värt något?
3. Aaah, jag är skeptisk…

Såg ett intressant inslag på Nyhetsmorgon imorse (7/6). Det handlade om invandring och kompetens och hur Sverige tacklar detta. Intervjun gjorde det tydligt att det finns en problematik i Sverige. Att vi är alldeles för dåliga på att ta tillvara den kompetens som kommer till oss. En ung tjej som studerat i Sverige under gymnasietiden och gått vidare till Universitetsstudier i London intervjuades. Hon hade kämpat länge för att få jobb trots spetskompetens. Båda hennes föräldrar, men fleråriga studier och erfarenhet från hemlandet i bagaget, hade övergivit Sverige när dottern fyllde 16. Detta på grund av att de inte fick jobb som motsvarade deras kompetens.

På detta följde en intervju med Kanadas ambassadör i Sverige. Anledningen till ambassadörens visit i TV4-studion var den omtalade Kanadamodellen. Kanada fungerar i det här fallet som en måttstock när det kommer till invandring och tillvaratagande av kompetens. Kanadas ambassadör framhävde två saker som enligt henne lett till att de lyckats så bra med att ta tillvara på den invandrade kompetensen.

1) Attitude
2) Work law

Jag tror att det viktigaste är attityden. Inställningen måste vara den rätta och genomsyra alla delar av samhället. Annars uppstår en problematik. Om man inte förbättrar attityden så kommer inte människor med vilja och kompetens att attraheras. Man kan säga att det handlar om employer branding applicerad på en hel nation. Man måste man lyckas appellera kompetens och se till att göra något bra utav den. Bilden av Sverige som motsträvigt måste vi förändra. Annars kommer vi inte att upplevas som attraktiva och den mångfald vi skulle kunna vinna går vi istället miste om. Sverige kanske ska tänka över sitt värdeerbjudande och se till att stärka sin image som arbetsgivare? Employer branding för en hel nation? Ja tack!

Relaterade inlägg:

1. Personligt varumärke vs. Employeer Branding?
2. 2011 är det dags för HR att se kandidaten som en konsument!
3. Arbetskraftsbrist – dags att börja göra om platsannonserna.