Författararkiv: Guestblogger

Vad är vitsen med ett personligt brev om det inte är personligt?

Postat av
10

Idag gästbloggar Micael Holmström på HR Sverige-bloggen. Micael arbetar som affärsområdeschef inom IT på Academic Work. 

Det har aldrig funnits så många guider, instruktioner och lathundar över hur man skriver ett CV och personligt brev. Alla rekryteringsföretag med självaktning kör CV skolor i parti och minut och LinkedIn har minst en artikel om dagen på temat. Här är det extra intressant att notera det faktum att LinkedIn artiklarna påfallande ofta har en negativ ansats. ”10 vanliga misstag när du skriver ett personligt brev” är en typisk rubrik (fast på Engelska förstås).

Syftet är naturligtvis gott och målsättningen är att hjälpa fler personer att antigen få ett jobb alternativt att få ett nytt jobb. Problemet är dock att en kandidats CV och personligt brev tenderar att bli mer generiskt och tråkigt för varje guide hen läser. Till slut finns det bara en urvattnad, blek, kopia kvar av originalet som är så standardiserad och politiskt korrekt att den passar in på alla och ingen kandidat samtidigt. Detta gäller både CV och personligt brev men känns av förklarliga skäl extra allvarligt/tråkigt när det gäller just det personliga brevet. Det är ju i det personliga brevet där jag som rekryterar får min första chans att lära känna personen bakom ansökan och då vill jag verkligen ”höra” personen bakom brevet tala till mig i texten.

Nu kanske du undrar om jag har några exempel som jag kan dela med mig av? Även om jag inser både risken och ironin i att presentera ett ”bra exempel” i en artikel som precis har kritiserat guider och deras effekter så är svaret ja, jag har ett jättebra exempel! Nedan har jag inkluderat en ansökan som kombinerar CV och personligt brev på ett briljant sett. Detta är originalbrevet i sin helhet och jag har endast ändrat olika namn som nämns i brevet (personnamn, företagsnamn, produktnamn etc.).

Det som i min mening gör detta till ett så bra exempel är framförallt två faktorer.

  1. Jag får verkligen en bild av vem ”Joe” är som person och hur det skulle vara att jobba med honom.
  2. Det går verkligen inte att ta miste på ”Joes” engagemang och hans genuina intresse.

Samtidigt misstänker jag att det finns engagerade personer som läser detta som med stor sannolikhet kan bryta ner brevet i beståndsdelar och ifrågasätta hela eller delar av det. Skall man t.ex. lista saker som man ”totalt suger på” eller att man ”badar regelbundet”? Frågan är naturligtvis inte irrelevant men det viktiga är helhetsintrycket och med tanke på att ”Joe” blev erbjuden jobbet mindre än en vecka efter att han skickat in ansökan så måste man väl ändå anse att det var 100% perfekt för ändamålet?

/ Micael Holmström

P.S. Naturligtvis har ”Joe” godkänt att jag publicerar hans brev i detta samanhang D.S.

Hej

 Råkade se er annons om systemutvecklare till ”företaget”.

Ett ljus i mörkret. Ni använder assembler. Jag som trodde att det var över.

Mitt namn är ”Joe” och jag arbetar på ”företaget” i ”stad”, där jag varit sedan tidernas begynnelse, eller i alla fall sedan början av åttiotalet, vilket för många nu för tiden är samma sak. Eftersom jag började min bana inom mjukvarutuveckling med Metric-85 och IBM PC, så bjöds ingen utvecklingsmiljö värd namnet, och BASIC-kompilatorerna var med förlov sagt en smula kryckiga med avseende på prestanda.
Allt skrevs i assembler. En ljuvlig tid.

Under mina år här har jag deltagit i utveckling av 5 ”abrabakylpentylatorer”, och jag har ansvarat för design och kodning av ”systemen” till samtliga svenska vetenskapliga ”abrabakylpentylatorer” från ”XXX” till ”YYY”. (Det är bara fyra totalt, men “samtliga” låter maffigare, tycker jag.)
Användargränssnitten skrevs i Turbo Pascal, och kärnan i assembler.
Vi körde på DOS, och jag skrev realtids-extensions till detta vackra OS, interruptdrivna residenter som skyfflade data och kommando över IPX mellan de maskiner som ingick i klustret.
Jag har utvecklat drivrutiner för lejonparten av våra interfacekort som vi byggde för PC, och jag har utvecklat hundratals programvaror för datatagning, distribution och analys av vetenskapliga data och vanliga bilddata.

Jag har de senaste tre åren gått över till C++ och Visual Studio (efter 20 år med Turbo Pascal och Delphi) och har väl börjat vänja mig.
Men låt mig nu lista mina talanger och mina tillkortakommanden.

Jag har svart bälte i:

- x86 assembler Upp till Penta. Har bökat en del med MMX, dock inte med SSX.
– Nätverk UDP/IPX/IP. (Och då menar jag inte att jag kan göra systemanrop. Jag har gjort egna Eathernet-frames när det har behövts)
– Serieprotokoll, 232/422/485/ARINC.
– TP/Delphi

Jag är ganska bra på:

- C/C++ (Microsofts dialekt)
– att designa enklare hårdvara, (övervakningselektronik, analoga vakthundar etc. (Och jag kan löda ihop joxet också.))
– att sköta ett oscilloscop och en spektrumanalysator. Och jag förstår vad jag ser på skärmen.

Jag suger totalt när det gäller:

- Linux (Fördärvade min laptop med en “Puppy” och har liksom blivit lite rädd.)
- Databaser. (Använder Pervasive i ett system, men går via SQL. Har inte en susning om hur en databas fungerar internt.)
- Java, C#, SmallTalk, Fortran, Phyton etc.

Jag är ”XX”, i hyggligt skick, har inga sjukdomar eller krämpor, jag är i princip gift, badar regelbundet, snusar, klär mig illa, är i högsta grad självgående och föredrar weissbier framför IPA.

Jag har också ett tjusigt, vilsamt och välbetalt arbete, så jag blir inte billig.
Om man vill veta mer, så finns information att få på:

Skulle du anställt Joe?

Så vill vi laga det trasiga systemet med utbildningar

Postat av
2

Utbildning och utveckling av anställda är ett trasigt system. Det allra mesta är dyrt, kräver mycket tid borta från jobbet – och saknar helt uppföljningar eller mätbara resultat. Med ny teknik – och ett nytt förhållningsätt – vill vi på Psykologifabriken visa på ett alternativ. Vår vision är att alla anställda ska kunna ägna 15 minuter åt sin utveckling varje dag – och kunna visa svart på vitt för företaget att det är en lönsam affär!

För fem år sedan tröttnade min kollega John Airaksinen på att alla de intressanta teorierna han lärde sig på psykologprogrammet sällan nådde allmänheten. Resultatet av Johns frustration blev Psykologifabriken, ett företag som då, precis som nu strävar efter att alla ska kunna dra nytta av insikter från psykologin i sin vardag. I början spretade verksamheten mycket, inspirationsföreläsningar varvades med konsultarbeten för kommunikationsbyråer och en och annan artikel för tidningar som SvD, DN och Modern Psykologi.

Jag träffade John 2009, ett halvår senare höll jag min första föreläsning om psykologisk forskning på kreativitet. Sedan dess har jag hållit över 50 föreläsningar och workshops om mina expertområden beteendeekonomi och kreativitet. Målet har alltid varit att göra det lätt för deltagarna att tillämpa forskningen jag lyfter fram i sin vardag. Problemet med föreläsningar, inspirationsdagar och företagsutbildningar är att det är svårt att se om deltagarna faktiskt testar något av det som lärts ut. Detta är inte deltagarnas fel, det är nästintill omöjligt att få in en ny vana eller prova nya sätt att bete sig efter bara några timmars inspirerande prat.

För att lösa problemet, och för att göra vårt arbete mer belönande för oss själva, skapade vi Psykologifabrikens träningsprogram. Vi erbjuder smartphone-baserade träningsprogram inom ledarskap, kreativitet, beslutsfattande, positiv psykologi och produktivitet. Deltagarna i våra program tränar under tre veckor på färdigheter som till exempel att arbeta i fokuserade pass utan distraktioner (i träningsprogrammet Sluta skjuta upp), våga presentera idéer för andra (i Idéfabriken) eller att identifiera styrkor hos medarbetare och ge feedback på dessa (i Ledarlabbet). Med hjälp av en app sin smartphone har deltagarna kontakt med en personlig coach som ger dem ny kunskap i form av texter, videos och miniföreläsningar, konkreta uppgifter att utföra och feedback på dessa. Allt enligt principen att ett litet steg varje dag ger stora resultat över tid!

Det vi försöker skapa är ett helt nytt sätt att se på utveckling på arbetsplatsen. Det traditionella sättet att lära sig saker på är i våra ögon trasigt. Utbildning är oftast dyrt, tidskrävande och kraven på att se om de nya lärdomarna omsätts är för det mesta väldigt låga. Vi försöker ställa detta tillrätta genom att leverera prisvärda, roliga och mätbara sätt att lära sig nya vanor. Istället för att ägna 15 timmar under en helg åt ledarskapsutveckling och få nya insikter om hur man ska ge feedback till anställda,  tror vi att man når större resultat om man ägnar 15 minuter varje dag under tre veckor i sin vardag på jobbet åt konkret träning i att ge feedback.

Vi tycker att man som anställd borde ha rätt att ägna 15 minuter varje dag åt sin egen utveckling – och att det borde vara lönsamt för arbetsgivaren. Därför ser vi också till att våra deltagare efter de tre veckorna är över får en rapport på allt de åstadkommit i träningsprogrammet. Att kunna visa upp den för sin arbetsgivare gör det extremt tydligt att träningsprogrammet inte bara ledde till att man lärde sig nya saker – utan också att man direkt använde kunskapen i sin vardag.

Låter det helt bananas? Fundera lite på vilket det bästa sättet att lära sig ett nytt språk på är: grammatikstudier en gång i veckan eller att tillbringa tid i landet där språket talas? Om du föredrar det sistnämnda är du välkommen in på psykologifabriken.se/traning och boka en tre veckor lång resa till psykologilandet tillsammans med oss!

Niklas Laninge
COO
Psykologifabriken

 

 

 

[Disclaimer - det här är inte en sponsrad bloggpost. Vi bara gillar Psykologifabriken.]

EB Academy, del 3 – Varumärkesarbete, värderingar och nya generationen

Postat av
Svara

Jesper Elfström är vår man på Employer Branding Academy. Han går utbildningen under våren och rapporterar från varje tillfälle här på vår blogg. Vill du läsa tidigare delar finner du del 1 här och del 2 här. 

Vilka är de senaste rönen gällande varumärken och generation Y och Z?
Profilera ditt företags erbjudande bättre, anpassade till hur målgruppen tänker. Allt handlar om att sätta sitt Employer Brand på rätt sätt i rätt sociala sammanhang.
Det tredje tillfället på Academic Communication’s Employer Branding utbildning leddes av Anders Parment och Johan Falk. Anders är forskare vid Stockholms universitet med fokus på Employer Branding och framtidens arbetsmarknad. Hans specialiteter är konsumentbeteende med betoning på framtiden, Generation Y samt att utveckla strategier inom Employer Branding.¨
Johan Falk är VD på Naked Communications som utvecklar varumärken i såväl traditionella som nya mediekanaler. Johan har hunnit med 15 år som varumärkeskonsult och har jobbat med varumärken som Google, Nike, SEB, Aftonbladet, Disney och Nokia. Dessutom har han utvecklat en ny kommunikationsstrategi för Academic Works employer branding-arbete.

Vad säger generationsforskningen?
Anders Parment är en mycket rutinerad föreläsare, en god retoriker, och lite lagom rolig. Det här är hans hemmaplan, och sant eller falsk (och kanske orättvist), känns det lite som om det här är en föreläsning han har levererat många gånger tidigare. Och det känns som att vi har hört mycket av det tidigare.
Det faktum att Anders är en etablerad forskare på området ger onekligen en viss tyngd till de studier han delar med sig av. Till exempel att 89 % av 80-talisterna/genaration Y anser att man i första hand arbetar för att förverkliga sig själv. Deras lojalitet är i första hand gentemot det sociala nätverket, vänner och alumnis – och inte gentemot en organisation. Hur behöver arbetsgivare förhålla sig till det? Behöver de förhålla sig till det? Självklart, beroende på hur organisationen, dess företagskultur och ledarskap ser ut.

Svenskar i generationen Y är mindre benägna att fästa betydelse vid hierarkier än sina internationella jämlikar. De har t.ex. en större tendens att vända sig direkt till den person som sitter på den information de söker istället för att följa formella strukturer jämfört med sina internationella jämlikar.

Generation Y anklagas ibland för att vara bekväma och oengagerade – att de bara söker egen utveckling och vill ha fria, kreativa, självförverkligande arbetsuppgifter.

En människas värderingar sätts mellan ungefär 16 och 24 års ålder, därefter förändras värderingarna endast marginellt. När man pratar om olika generationer och dess olika attityder och värdering måste man komma ihåg att generationerna är länkade med varandra.
På så sätt är 40- och 50-talisterna är en del av 80-talisternas uppväxtmiljö, och 40-talisterna präglades av funktionalism, arbete som plikt och rationella beslut.
Dagens unga är uppväxta i en värld som har krympt. En värld där de tidigt erbjudits många möjligheter, en värld präglad av ständig kommunikation och där samhället lärt dem tro sig själva. Man kan göra vad man vill, när man vill och var man vill. Generation Y har också en uppdaterad syn på lojalitet. För dem handlar det inte om att arbeta länge på samma arbetsplats utan att göra ett bra jobb där de är. ”Jag är lojal i den meningen att jag gör ett bra jobb, men kan efter tvekan och överväganden tänka mig att byta jobb om ett bättre erbjudande dyker upp”.

Det här är en generation där många har studerat på distans och på tider som passat dem. Det här behöver dock inte per automatik innebära problem för den arbetsgivare som oroar sig för att alla vill jobba hemifrån med flexibla arbetstider, för den här gruppen är också social och värnar om gemenskapen en arbetsplats för med sig.

Idag har såväl arbetsgivare som arbetstagare har blivit bättre på att profilera sig, men det har också bidragit till att individerna byter jobb oftare och blir mindre bunden till arbetsplatsen. Det i sig påverkar också rörligheten i och med att ju oftare man byter jobb desto mindre lojal blir man själv då det sociala nätverket och det sociala trycket på arbetsplatsen blir mindre.
Arbetsmarknaden har förändrats även på andra sätt. Företagen letar inte längre efter Top Talents, utan snarare The Right Talents. Man kan inte bara sikta in sig på de absolut bästa talangarna, det gäller att hitta rätt person för de uppgifter som ska utföras. Man tittar inte heller lika mycket på tidigare prestationer utan snarare på förväntade prestationer.
Hur hantera medarbetare som slutar
Inte sällan är det ju de medarbetare man vill behålla som slutar. För att kunna sätta in åtgärder för att behålla rätt personer måste man veta varför personer slutar. Det är viktigt att dels följa upp profil och attraktivitet hos de som slutar, och dels ta reda på varför de slutar och vart de går.

Några grundläggande saker för att behålla talangerna är att synliggöra de interna karriärvägarna och att vara äkta och trovärdig både i sitt EB-arbete och i sitt CSR-arbete.

Employer Branding är arbetsgivarens sätt att kommunicera sin konkurrensfördel. Bra EB kan både ge bättre kvalitet på ansökningar och underlätta att få rätt person på rätt plats.

Det är dock viktigt att komma ihåg att 80-talisterna inte bara kommer till anställnings-intervjun för att försöka få jobbet, de kommer i lika stor utsträckning för att se om jobbet lever upp till de kriterier de själva har satt upp.

Konkurrensen om talangerna kan komma ifrån i princip var som helst. En klassisk fälla är att inte vara uppmärksam på konkurrenter som är up-and-coming, men konkurrensen kommer inte nödvändigtvis från branschkollegorna. Var man på Tieto beredda på att tappa talanger till finska app-producenter eller till företag som Blocket eller Spotify? Det är farligt att bli självgod och tro att ens anställningserbjudande är bättre än konkurrentens. Dels för att du inte vet vem du konkurrerar med, dels för att du inte vet om ditt erbjudande verkligen är bättre, och dels för att deras erbjudande kanske ser helt annorlunda ut?

Vad är det vi vill förmedla egentligen?
Johan menar att unga idag är vana vid att ta in fler budskap samtidigt än tidigare generationer. De matas ständigt med varumärken genom alla kanaler; print, hemsidor, bloggar, produkter, stortavlor, banners, karriärsidor etc. Ska man jobba med kommunikation idag gäller det dels att förstå att ”konsumenterna” är initierade och medvetna. Som avsändare gäller det att se helhetsbilden och att få ut den röda tråden så att alla olika budskap i alla skilda kanaler hänger ihop.

Employer Branding har ofta ett utifrån- inåt perspektiv, och görs ofta av egenintresse. EB-kommunikation är oftast inte lika raffinerad som t.ex. produktmarknadsföring. För att bli framgångsrik med sitt EB-arbete gäller det att hitta intressanta sätt, eller intressanta platser, att interagera på. Man måste sticka ut, men utan att blir krystad eller långsökt – glöm inte autenticiteten.
Johan betonar också att man måste ge något till målgruppen. Det kan t.ex. vara något spännande, något intressant eller något roligt – och man måste komma ihåg att det finns ett outtalat krav på en nyhetsfaktor. Ska du kunna leverera detta måste du känna din målgrupp. Vad tycker de är nytt och häftigt – och hur ska du sticka ut i bruset?

Ett stort problem är att det är få organisationer som lyckas hålla ihop kommunikationen genom alla kanaler; reklam, PR, design, Event och EB. Alltför ofta sker all denna kommunikation mer eller mindre i silos. Man måste utgå från varumärkesplattformen – det är det här vi vill att våra kunder ska köpa.

Det finns mycket tid och pengar att tjäna på att samordna EB-arbetet med det traditionella varumärkesarbetet. Arbetar man med produkter som kanske inte är särkilt attraktiva får man lyfta fram nyttan produkten ger snarare än produkten i sig. Bara för att man har ett starkt och välkänt produktvarumärke betyder inte det att man har något arbetsgivarvarumärke att tala om, men man ska naturligtvis dra nytta av att man har ett starkt varumärke. Men man måste vara tydlig och ärlig i vilka man är, vad man vill ha och vad du som kandidat får.
Jesper Elfström
Senior Recruiter Nordics, Bombardier Transportation

 

Innovation ska vi ha – men hur? – del 3

Postat av
Svara

I del 3 i artikelserien ”Innovation ska vi ha – men hur?” går vi över till att beskriva organisationens roll när det gäller att stimulera innovationsförmåga. Vi frågar oss i denna sista del: vilka är de förutsättningar som måste vara på plats så att team och individer upplever att det är värt att vara innovativa?

Organisatorisk uppmuntran
Det är centralt att en organisation kommunicerar till sina medarbetare att innovation är önskvärt, och tillåter en öppen diskussion om nya idéer. Detta sänder signaler till team och medarbetare att det är okej att komma med idéer och initiativ. Till exempel bör organisationen uppmuntra till risktagande, nytänkande och ökad kommunikation mellan organisationens olika medarbetare, samt med externa aktörer. Det är en bra idé att upprätta riktlinjer som gör klart att kreativitet och experimentlusta är högt värderat.

Uppbackning
När sådana värden kommuniceras trovärdigt, medför det att organisationens medlemmar upplever att kreativitet stöttas istället för undermineras. Trovärdigheten ligger emellertid i handling därpå: Organisationer som inte backar upp sin strävan att locka fram kreativitet–med tid, pengar och andra resurser–lägger en våt filt över medarbetarnas drivkrafter. Detta påverkar även ledarens strävan att stimulera innovationsförmågan hos sina team. Organisationer bör därför visa sina medlemmar att man är allvarlig med sin strävan att bli innovativ genom att avsätta resurser till idéutveckling och pilotprojekt.

Ett viss mått av risktagande
Innovation är en process som är kantad av risker, och framgång är inte garanterad. Det är därför frestande att öka kontrollen över nya innovationsprojekt, antingen genom att gå in och detaljstyra, eller specificera resultat för detaljerat, i syfte att minimera riskerna. Kreativitet och innovation frodas emellertid bäst i miljöer där projekt och medarbetare ges frihet att själva tänka ut nya idéer och nya lösningar på befintliga problem. Det gäller således att tillåta ett viss mått av risktagande, och se misslyckanden som någonting positivt. Här är Google en bra modell att lära sig från: pilotprojekt startas gärna och ofta, och man räds inte att stänga ned ett projekt om det inte visar sig lyckat.

En innovationsprocess?
Organisationer som vill bli mer innovativa, men som präglas av rigida strukturer och gamla sätt att göra saker (läs attityden ”här har vi redan provat allt”), har egentligen ett stort insäljningsarbete framför sig. Medarbetare måste uppleva att deras kreativa ansträngningar är värdefulla och uppskattade. Om inte detta finns på plats kommer medarbetarna att tänka att det ändå inte tjänar någon nytta att ta initiativ och anstränga sig för att driva idéer. En bra idé är att upprätta en innovationsprocess, som innefattar medarbetare som i sin arbetsroll driver idéer åt andra medarbetare. Denna roll kan också ha som ansvar att boka in möten kring nya idéer och guida dem genom de beslutsfattarprocesser som finns i organisationen. Om en sådan process finns på plats händer två saker. För det första blir det lättare för var och en att driva en idé över huvud taget, eftersom organisationen tar på sig en del av ansvaret för detta. För det andra ges en viss förutsägbarhet; man vet att idén kommer att plockas upp och få en rättvis chans.

Leif Denti (fil. lic) är doktorand i psykologi vid Göteborgs Universitet. Hans forskningsområde rör hur ledare kan stimulera kreativitet och innovation i organisationer (projektnamn: Chefskap för Sverige). Leif Denti är också involverad i ett forskningsprojekt vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, som rör organisatoriska faktorer bakom problemlösningsförmåga i innovationsprojekt. Leif är en uppskattad föreläsare inom kreativitet och innovation.

Innovation ska vi ha – men hur? – Del 2

Postat av
Svara

I denna del i artikelserien ”Innovation ska vi ha – men hur?” går vi igenom slutsatser från de senaste 30 årens forskning vad gäller ledares inblandning i innovation i organisationer. Första delen hittar du här.

Något utöver motivation krävs
En ”sanning” inom ledarskapslitteraturen verkar vara att det alltid är bättre att ha motiverade medarbetare än icke-motiverade. Visst, så må vara. Motivation har ett starkt samband med många hälsosamma effekter i en organisation. Men om vi pratar innovation visar det sig att det krävs någonting mer än bara motivation för att skapa innovativa resultat.

Ge utrymme för initiativ
Detta ”någonting mer” är initiativförmåga – förmågan att vara proaktiv, tänka ut problem innan de uppkommer, generera bra kreativa idéer, och kanske viktigast visa handlingsvilja att genomföra dem. Detta visade sig i en svensk studie från 2011 över fem innovativa organisationer, som ingår i min licentiatavhandling. Förmodligen passar initiativförmåga – speciellt förmågan att vara proaktiv och lösa problem – väldigt bra in i den nyckfulla icke-linjära process som utmärker innovation.

Förvänta kreativitet
I teaterpjäsen Pygmalion av George Bernard Shaw satsade Henry Higgins, doktor i fonetik, sin heder på att han kunde få Eliza Doolittle, blomsterflickan från Londons East End, att tala perfekt aristokratisk engelska. ”Pygmalion-effekten” spelar på den självuppfyllande profetian och innebär att förväntningar kan höja sannolikheten för att ett visst beteende uppstår. Detta fungerar även för organisationer som vill öka sin kreativitet – det visar sig att ledare som förväntar sig kreativa lösningar också får sådana i större utsträckning!

Öka genomlysningen för problem
Innovativt arbete är kantat av problem. Tyvärr lever vi i en konsensuskultur i Sverige, och problem kan ofta vara svåra att behandla. Konsensus och samförstånd leder emellertid inte alltid till fler idéer eller bättre kvalitet på idéerna (kom ihåg att kreativa idéer är idéer som är originella, av god kvalitet och användbara). Detta var vad John F Kennedy lärde sig i hans kolossala misslyckande med landstigningen av Kuba, 1961. Istället bör ledaren som vill stimulera problemlösning tillåta en viss debatt och genomlysning för problemet och olika slags lösningar. Det finns olika tekniker för detta. Till exempel kan man utse en djävulens advokat som har som uppgift att ifrågasätta de lösningsförslag och idéer som kommer upp. Detta ökar kvaliteten på idéerna.

Backa upp
Det är emellertid omöjligt – eller i alla fall bra svårt – för medarbetare göra verklighet av sina idéer utan uppbackning från den omgivande organisationen. Ledare måste skapa utrymme för personer som tar initiativ, genom att agera stödjande, undanröja hinder, och minimera rutinmässigt administrativt arbete. Ledare har också en central roll i att förhandla fram resurser, och förhandla bort problem och spärrar.

Faktorer som underlättar eller sabbar för ledare
Ledare verkar inte i ett vakuum. Det finns faktorer som kan underlätta, samt sabba, när det kommer till att stimulera innovationsförmågan hos sina medarbetare. Till exempel är det över huvud taget svårt att göra detta i organisationer som gärna säger att de vill ha innovation, men som sedan håller på pengarna när det kommer till kritan att nya projekt skall startas. I del tre går vi igenom dessa faktorer och tittar på vad organisationer måste göra för att stimulera innovation.

Leif Denti (fil. lic) är doktorand i psykologi vid Göteborgs Universitet. Hans forskningsområde rör hur ledare kan stimulera kreativitet och innovation i organisationer (projektnamn: Chefskap för Sverige). Leif Denti är också involverad i ett forskningsprojekt vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet, som rör organisatoriska faktorer bakom problemlösningsförmåga i innovationsprojekt. Leif är en uppskattad föreläsare inom kreativitet och innovation.